Personalentwicklung mit Arbeitshilfen online

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1 Haufe Fachbuch Personalentwicklung mit Arbeitshilfen online Themen, Trends, Best Practices Bearbeitet von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann 1. Auflage Buch. 414 S. Kartoniert ISBN Wirtschaft > Betriebswirtschaft > Personal und Arbeit Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Prof. Dr. Felix Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München Dr. Ralph Woschée, Akademischer Rat am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München Im Personalmanagement müssen Entscheidungen mit großer Tragweite für das Unternehmen und dessen Mitarbeiter getroffen werden. Häufig werden sie von den Verantwortlichen auf Basis von Benchmarks, Best Practices oder aus dem Bauch heraus gefällt. Seit einigen Jahren hält der evidenzbasierte Ansatz Einzug in die Personalabteilungen. Er fordert die Verwendung von empirischen Belegen und wissenschaftlichen Erkenntnissen als Grundlage für Entscheidungen, um so deren Qualität zu verbessern. Der nachfolgende Beitrag stellt Prinzipien und Methoden des evidenzbasierten Managements vor und diskutiert seine Voraussetzungen und Grenzen. Einführung Der Begriff evidenzbasiert (bzw. faktenbasiert ) hat im Management und in der MBA- Ausbildung in den USA bereits Einzug gehalten. Denise Rousseau definiert evidenzbasiertes Management (EbM) als Orientierung an Gesetzmäßigkeiten in der organisationalen Praxis, die auf bestmöglicher wissenschaftlicher Evidenz beruhen. Durch praktiziertes EbM lernen Manager, sich bei ihren Entscheidungen in Organisationen unter anderem auf Grundlage von sozial- und organisationswissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten und Erkenntnissen leiten zu lassen, anstatt im Wesentlichen nur aufgrund von persönlichen Präferenzen und Erfahrungen zu handeln. Das Interesse an EbM entstand mit der Bewegung der evidenzbasierten Medizin, die als erste Disziplin auf die erfolgreiche Institutionalisierung und praktische Nutzung faktengestützter Empirie zurückblicken kann. Sie integriert individuelle klinische Expertise mit bester wissenschaftlicher Evidenz über die Wirkungsstärke und Wirkungsweise klinischer Interventionen im Gesundheitsbereich. Die Herausforderungen für Manager sind in manchen Bereichen ähnlich wie jene für Mediziner. Manager und Personaler sehen sich unablässig Entscheidungsnotwendigkeiten gegenüber, für die meist nur unvollständige Ausgangsdaten zur Verfügung stehen. Bei Fehlern oder Fehlentscheidungen sind schwerwiegende Konsequenzen zu befürchten. Die Ziele von EbM und evidenzbasierter Medizin sind daher sehr ähnlich (Berchtold & Schmitz, 2008): 19

3 Perspektiven der Personalarbeit Entscheidungsfindung und Maßnahmengestaltung aufgrund bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse und geprüfter Daten durch systematisches Erbringen von Wirksamkeitsnachweisen, systematisches Recherchieren, Sammeln und Strukturieren von Erkenntnissen über wirkungsvolle Konzepte und Instrumente, um diese einem breiten Kreis relevanter Nutzergruppen zur Kenntnis zu bringen und zu diskutieren, gesammeltes und bewertetes Wissen für die Praxis, für die Aus- und Weiterbildung und für die weiterführende angewandte Forschung zur Verfügung zu stellen. Die für EbM kennzeichnende Forderung, Managemententscheidungen durch expliziten Gebrauch bestmöglicher wissenschaftlicher Methoden und Befunde zu treffen (Brodbeck, 2008), findet in Deutschland bisher nur wenig Anklang, sowohl bei Praktikern im Management als auch im Personalwesen. Briner und Rousseau (2011) kommen für den anglo-amerikanischen Kulturkreis auch eher zu einem ernüchternden Ergebnis über die tatsächliche Anwendung von EbM. In Deutschland ist allerdings im Gegensatz zu englischsprachigen Ländern bereits der Begriff des evidenzbasierten Managements nahezu unbekannt. EbM-Initiativen gehen dort wie hier fast ausschließlich von akademisch etablierten Personal- und Managementforschern aus. Selbst in der Medizin wird die wissenschaftliche Fundierung praktischer Vorgehensweisen und Entscheidungen für nicht ausreichend erachtet (Briner & Rousseau, 2011). So berichten Pfeffer und Sutton (2007), dass 85 Prozent der Entscheidungen von Medizinern auf Basis von überholtem Wissen und nicht empirisch ausreichend überprüften traditionellen Vorstellungen getroffen werden. Sarkastisch bemerken sie, dass es wohl noch wesentlich mehr unnötig kranke oder tote Patienten gäbe, wenn Ärzte ihr Fach praktizierten, wie in vielen Firmen Management praktiziert wird. Grundprinzipien und Methoden von EbM Evidenzbasiertes Handeln beinhaltet zwei übergeordnete Auffassungen (Rubin, 2008): Zum einen wird evidenzbasiertes Handeln als Prozess betrachtet, der sowohl das Auffinden als auch die Beurteilung zuverlässiger Evidenz als einen Teil der Handlungsentscheidung beinhaltet. Zum anderen wird im evidenzbasierten Handeln eine Methode gesehen, mit deren Hilfe bestimmte Maßnahmen und bestimmte Bedingungen als empirisch gestützt bezeichnet werden können. 20

4 Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Weitere Merkmale der evidenzbasierten Praxis in Organisationen beschreibt Rousseau (2006): das Lernen über tatsächliche Ursache-Wirkungszusammenhänge in der professionellen Praxis, das Identifizieren von Faktoren und Einflussgrößen, die eine Wirkung auf die gewünschten Zielgrößen ausüben, das Fördern einer Kultur in Organisationen, die evidenzbasierte Entscheidungsfindung als wichtigen Wert betrachtet, der zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und einen entsprechenden Umgang mit verfügbaren Daten fördert, das Nutzen von Informationstechnologien und die Teilnahme an professionellen Gemeinschaften, womit ein gegebenenfalls übermäßiger, zuseltener oder fehlerhafter Gebrauch organisationaler Verfahren und Praktiken erkannt werden kann, und das Einrichten von praktikablen Systemen zur Entscheidungsfindung, so dass evidenzbasiert für wirkungsvoll erachtete Praktiken, etwa bei Führungsentscheidungen oder der Personalarbeit, propagiert und vermittelt werden können. In der wissenschaftlichen Gemeinschaft, insbesondere der medizinischen Grundlagenforschung, den Naturwissenschaften und einigen Sozialwissenschaften, etwa in der Psychologie, werden verschiedene Qualitätsstufen von Evidenz unterschieden: Die hochwertigste empirische Evidenz wird heute mehrfach wiederholten, kontrollierten (doppelblind) Experimenten zugesprochen, denen vor allem dann ein besonderes Gewicht beigemessen wird, wenn diese in Meta-Analysen statistisch zusammengefasst sind und Auskünfte über durchschnittliche Effektstärken und deren Schätzgenauigkeiten möglich sind. Auf den nächsten Qualitätsrängen folgen kontrollierte Interventionsstudien und systematische Reviews von Originalstudien, die lediglich narrative Zusammenstellungen ohne Angabe von durchschnittlichen Effektstärken und Genauigkeitsschätzungen darstellen. Korrelationsstudien, insbesondere wenn sie nicht im Längsschnitt erfolgen, wird die geringste Qualitätsstufe eingeräumt (Rousseau &McCarthy, 2007). Leider finden sich in der Management-, Personal- und Organisationsforschung überwiegend Korrelationsstudien. Qualitativen Methoden der Generierung von Evidenz, wie etwa Interviews, Inhaltsanalysen, Beurteilungen durch Experten, Führungskräfte oder Mitarbeiter, Fallstudien, Fokus-Gruppen, Best-Practice-Beschreibungen und ähnliches, die oftmals als induktive (Hypothesen generierend oder explorierend) Verfahren bezeichnet werden, wird in der wissenschaftlichen Forschung gemeinhin wenig Vertrauen entgegengebracht. Die mangelnde Kompatibilität dieser beiden Verfahrensgruppen zur Generierung von Evidenz ist offensichtlich (quantitativ-deduktiv versus qualitativ-induktiv), und sie wird nur von einigen wenigen Anwendungsforschern 21

5 Perspektiven der Personalarbeit und von noch weniger Praktikern überwunden, indem etwa eine Methodenkombination angestrebt wird. Hier gibt es nur wenige Ausnahmen, man könnte etwa an die herausragenden quantitativen Validierungsstudien teils qualitativer Assessment-Center denken (Schuler, 2007). Verbindung von Wissenschaft und Praxis Ein weiterer Grund für die mangelnde Kompatibilität der jeweils bevorzugten Methoden im Management bzw. der Personalarbeit auf der einen Seite und der Sozial- und Organisationswissenschaft auf der anderen Seite resultiert aus den verschiedenen Zielen, die jeweils verfolgt werden: Wahrheitsfindung über Kausalzusammenhänge in der Wissenschaft versus Problemlösung und unmittelbare Nützlichkeit in der Praxis. Hinzu kommt, dass in der Forschung oft nicht die Art von komplexen Problemen in komplexen Situationen behandelt werden, die in der Praxis vorwiegend auftreten. Und umgekehrt wird in der Praxis häufig nicht hinreichend systematisch und methodisch vorgegangen, um zuverlässige Schlussfolgerungen über tatsächlich bestehende Zusammenhänge zu ziehen. Briner und Rousseau (2011) empfehlen vor diesem Hintergrund, dass EbM gefördert werden kann, indem Praktiker und Forscher gemeinsam Forschungsfragen formulieren und in allen Phasen des Forschungsprozesses zusammen arbeiten. Dabei lässt sich zwischen der so genannten wissenschaftlich fundierten Evidenz (großes E ) und der organisationsspezifischen Evidenz (kleines e ) unterscheiden. Erstere bezieht sich auf verallgemeinerbare Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge, die durch wissenschaftliche Methoden gewonnen und kumulativ überprüft werden in der Regel ausschließlich quantitativ-deduktiv. Letztere bezieht sich auf Daten, die systematisch in einzelnen Organisationen und bestimmten Situationen gesammelt werden, um lokale evidenzbasierte Entscheidungen zu ermöglichen häufig qualitativinduktiv. Briner, Denyer und Rousseau (2009) fügen weitere Informationsquellen für Entscheidungen hinzu, zum Beispiel die Expertise und das Urteil der Praktiker und die Perspektive der Personen, die von der Entscheidung betroffen sind. Obwohl Entscheidungsträger, die wissenschaftlichen Prinzipien vertrauen, häufig auch organisationsbezogene Fakten systematisch sammeln und aufbereiten ( e ), um anschließend angemessene Vorgehensweisen zu wählen, bedeutet dies in vielen Fällen nicht, dass dabei auch gleichzeitig wissenschaftliche Erkenntnisse über relevante Ursache-Wirkungs-Gesetzmäßigkeiten ( E ) zur Interpretation der Fakten herangezogen werden, obwohl diese durchaus existieren und allgemeinzugänglich publiziert sind. Würde evidenzbasiertes Wissen aus beiden Informationsquellen, der wissenschaftlichen Welt (Rigor) und der praktischen Welt (Relevanz), verbunden und integriert, wäre ein fundierter 22

6 [Beginn Grafik] >Bitte geben Sie hier den Dateinamen ein< Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements und nützlicher, über das bisherige Vorgehen hinausgehender Erkenntnisgewinn zur Lösung organisationaler Probleme zu erwarten (Rousseau, 2006). In Abb. 1 sind einige Methodenbeispiele zur Wissensgenerierung und Wissensintegration dargestellt, die zur Verbindung von sowohl wissenschaftlich fundierter als auch praktisch nützlicher Evidenz geeignet sind. Wissenschaft Identifikation genereller Wirkzusammenhänge(Theorien) Groß E -> Wahrheit Identifikation spezifischer Vorgehensweisen (Instrumente) Klein e -> Nützlichkeit Praxis Meta- Analysen Fallstudie Kontrollierte Labor-/Feld Experimente Systema sche Reviews Systema sche Evalua on Expertenbefragung Umfassende Korrela onsstudien Systema sche Verlaufsbeobachtung Abb.1:Verbindung von Wissenschaft und Praxis durch EbM (mit Methodenbeispielen) Umsetzung von EbM in der Praxis Im Folgenden werden drei wesentliche Grundprinzipien der evidenzbasierten Praxis erläutert, durch deren Anwendung die für Managemententscheidungen relevanten Stellgrößen zum Erreichen wichtiger Ziele ermittelt werden können. Zentral hierbei ist das systematische Gewinnen von Fakten und deren Verknüpfung mit persönlichen Erfahrungen sowie der Erfahrung anderer. Erstes Prinzip: Nutzung externer Evidenz, also von generalisierbarem Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, die für Managementfragen bedeutsam sind und durch wissenschaftliche Methoden gewonnen wurden (Groß E ). 23

7 Perspektiven der Personalarbeit Zweites Prinzip: Nutzung interner Evidenz, das sind Indikatoren lokaler und firmenspezifischer Evidenz, die zum Beispiel durch Ursachenanalyse oder andere faktenbasierte Ansätze gewonnen werden, um organisationale Entscheidungen zu verbessern (Klein e ). Drittes Prinzip: Nutzung sozialer Gemeinschaften (kollektive Intelligenz) und von IT-Instrumenten, mit deren Hilfe sich Informationen sinnvoll verteilen und bewerten lassen, um beispielsweise einen fehlerhaften, übermäßigen oder zu seltenen Gebrauch wirksamer organisationaler Praktiken zu erkennen und zu korrigieren. Mit diesen drei Prinzipen können Faktoren und Stellgrößen identifiziert und systematisch bewertet werden, ob und in welchem Umfang diese eine positive Wirkung auf die Erreichung der gewünschten Zielkriterien ausüben. Dabei ist es hilfreich, wenn eine Organisationskultur gepflegt wird, in der evidenzbasierte Entscheidungsfindung gefordert, gefördert und praktiziert wird sowie die Teilnahme an entsprechenden Recherchen, Untersuchungen und Weiterbildungsmaßnahmen selbstverständlich ist. EbM aus dem Bereich Personalentwicklung für Führungskräfte ein Beispiel Mitarbeiter beklagen häufig einen Mangel an Feedback von ihren Vorgesetzten, ganz besonders an positivem Feedback. Doch ist es wirklich so, dass positives Feedback die Leistung mehr als kritisches Feedback fördert? Wirkt Feedback überhaupt leistungssteigernd und wenn ja, wie? Um diesen Fragen evidenzbasiert zu begegnen, kann unter anderem die Meta-Analyse von Kluger und DeNisi (1996) herangezogen werden. Deren Ergebnisse beruhen auf über 100 Studien an insgesamt über zwölftausend Personen. Nach dem daraus entwickelten (und anschließend auch gesondert empirisch getesteten) Modell von Kluger und DeNisi enthält Leistungsfeedback Botschaften, die die Aufmerksamkeit des Feedbacknehmers auf eine von drei Ebenen seiner Handlungskontrolle lenken: die Beherrschung der Aufgabe (dabei treten Lernziele in den Vordergrund), die Motivation zur Aufgabenerledigung (dabei treten Aufgabenziele in den Vordergrund) und übergeordnete Motive, z. B. das Beibehalten eines positiven Selbstbildes (dabei treten Selbstwert bezogene Ziele in den Vordergrund) Die Effektivität von Leistungsfeedback ist am höchsten, wenn die Aufmerksamkeit des Feedbacknehmers durch die Feedbackbotschaft selbst und die Art und Weise, wie sie gegeben wird, auf die Beherrschung der Aufgabe gelenkt wird, am zweiteffektivsten, wenn sie auf die 24

8 Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Aufgabenmotivation gelenkt wird, und sie ist am wenigsten effektiv, wenn sie auf übergeordnete Motive (z. B. positives Selbstbild erhalten), gelenkt wird. Letzteres ist vor allem bei unspezifischem Loben oder Tadeln einer Person wahrscheinlich. Loben und Tadeln ist übrigens gänzlich wirkungslos, wenn es allgemein und abstrakt ist oder auf die Person gerichtet ist. Das aufgabenbezogene Verhalten und die Aufgabenmotivation des Feedbackempfängers treten dadurch in den Hintergrund, wodurch Feedback in Bezug auf die Aufgabenerledigung weder informiert noch motiviert. Entmutigende Botschaften, die die Person des Empfängers als Ganzes betreffen, wirken übrigens deutlich leistungsmindernd. EbM aus dem Bereich Personalmanagement ein Beispiel Eine zentrale Aufgabe im Personalwesen ist es,ein transparentes und gerechtes Anreizsystem zu schaffen, um die Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Bereits im Jahr 1911 hat Frederick Taylor behauptet: was Arbeiter am meisten von ihren Arbeitgebern wollen, mehr als alles andere, sind hohe Löhne (Pfeffer & Sutton, 2007). Doch erhöhen monetäre Anreize tatsächlich die Leistung der Mitarbeiter? Wann wirken monetäre Anreize positiv auf die Leistung? Welche nicht-monetären Anreizsysteme könnten eingesetzt werden? Und wie wirken diese? Eine aktuelle Meta-Analyse von Condly et al. (2003) weist einen durchschnittlichen Leistungsgewinn von 22Prozent durch Anreize (sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Art) über alle beruflichen Settings und Aufgaben hinweg aus. Monetäre Anreize erhöhen die Leistung stärker als nicht-monetäre Anreize (z. B. Geschenke, Reisen). Für die Dauer von Anreiz-Förderprogrammen ergab sich, dass Langzeitprogramme (> sechs Monate) zu größeren Leistungsgewinnen führten als Kurzzeitprogramme (44 vs. 20 Prozent). Teambezogene Anreize wirken dabei stärker als auf das Individuum bezogene Anreize. Der durchschnittliche Leistungsgewinn für teambezogene Anreize beträgt 48 Prozent (vs.19prozent für auf das Individuum bezogene Anreize). Die Autoren gehen davon aus, dass dieser Effekt auf ein gruppenpsychologisches Phänomen zurückgeht. In einem Feldexperiment von Stajkovic und Luthans (2001) werden die Effekte vonmonetären Anreizen im Rahmen vonorganisationaler Verhaltensmodifikation auf Leistung mit den Auswirkungen von normalen pay for performance Programmen verglichen und 25

9 Perspektiven der Personalarbeit die Effekte von sozialen (nicht-monetären) Anreizen, wie z. B. Anerkennung und Leistungsfeedback, auf Leistung untersucht. Die Autoren kommen zu folgenden Ergebnissen: Einmal führten monetäre Anreize im Rahmen von organisationaler Verhaltensmodifikation zu höheren Leistungsgewinnen als pay for performance (37 vs. 11 Prozent). Frey und Osterloh (2000) argumentieren, dass pay for performance lediglich bei einfachen Tätigkeiten und bei Personen, die ausschließlich am Gelderwerb interessiert sind, zur erwarteten Leistungssteigerung führt. Die meisten Mitarbeiter besitzen auch eine signifikante intrinsische Arbeitsmotivation, die durch pay for performance verdrängt werden kann (Korrumpierungseffekt). Hier ist es entscheidend, auf welche Weise die Mitarbeiter entlohnt werden. Zum anderen konnte gezeigt werden, dass der Einfluss von nicht-monetären Anreizen auf Leistung beträchtlich ist (24 Prozent für soziale Anerkennung und 20 Prozent für Leistungsfeedback) und nicht unterschätzt werden sollte. Vermutlich wirkt dieser sich langfristig positiv auf die Entwicklung intrinsischer Arbeitsmotivation aus. Eine variable Leistungsentlohnung sollte also durch Instrumente der Mitarbeiterführung ergänzt werden, die die intrinsische Motivation der Mitarbeiter bewahrt und erhöht. Dazu gehören Lob und unterstützende Kritik in Mitarbeitergesprächen, sowie Möglichkeiten zur Partizipation und ein eigenständiger Entscheidungsspielraum (Frey & Osterloh, 2000). Etablierung von EbM im Personalbereich Damit EbM auch in Deutschland Fuß fassen kann, ist es notwendig, dass sich Führungskräfte im Personalwesen mit wissenschaftlicher Evidenz vertraut machen, damit diese zukünftig in ihre Entscheidungen mit einfließen kann. Es ist unumstritten, dass große Diskrepanzen zwischen wissenschaftlichen Befunden und den erfahrungsbedingten persönlichen Annahmen bzw. den vorhandenen Kenntnissen von Praktikern bestehen. Rousseau und McCarthy (2007) geben in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass Management kein Beruf mit etablierten rechtlichen und ethischen Anforderungen ist, mit einem prüfbaren Curriculum in Aus- und Weiterbildung, wie beispielsweise in der Medizin. Vom einzelnen Manager wird weder eine bestimmte Ausbildung verlangt noch die Einhaltung eines bestimmten Ehrenkodex. Hinzu kommt, dass es im HR-Bereich kein gemeinsames Begriffssystem und keine verbindlichen Methoden der Erkenntnisgewinnung gibt, was den Austausch und die Diskussion über Verfahren und empirische Befunde zu effektivem Personalmanagement schwierig macht (Brodbeck, 2008). 26

10 Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Oftmals sind die Akteure in der Praxis über evidente Instrumente und Vorgehensweisen im Personalbereich nicht ausreichend informiert. Nur ein Bruchteil der HR-Verantwortlichen liest regelmäßig empirische Literatur, obwohl sie Zugang zu den entsprechenden Zeitschriften haben und einige davon auch zumindest kennen (Rousseau, 2006). Mittlerweile gibt es viele wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse zur Gestaltung von Personalauswahl-, Personalbeurteilungs- und Personalentwicklungs-Prozessen. Möglicherweise lässt sich durch eine systematische Aufbereitung dieses Wissens in sowohl verständlicherer als auch erkennbar systematisch überprüfter Art und Weise, z. B. über geeignete Internet-Plattformen (siehe Internetlinks) schon eine erste Hürde nehmen. Die mangelnde Verbindung von wissenschaftlichen Forschungsergebnissen und dem Vorgehen in der Praxis, insbesondere im HR-Bereich, geht auch auf oftmals wenig förderliche Gegebenheiten in den Unternehmen selbst zurück. Viele HR-Verantwortliche sind gar nicht in der Lage, EbM in ihrem Zuständigkeitsbereich umzusetzen, da sie meist nur administrative Aufgaben zu erfüllen haben. Auch sind viele Verantwortliche der Meinung, dass keine besondere Ausbildung oder spezifisches Wissen in sozial- und organisationswissenschaftlichen Bereichen erforderlich ist, um ein gutes Personalmanagement betreiben zu können. Gutes HR-Management setzt jedoch eine hoch qualifizierende Ausbildung gepaart mit langjähriger Erfahrung voraus. Nicht vergessen werden darf,dass es die Aufgabe von Hochschulen und den dort tätigen Professoren und Dozenten ist, den Studenten die wichtigsten Erkenntnisse aus der Forschung und den zugrundeliegenden Theorien zu vermitteln. Eine Aufgabe, die im Hinblick auf EbM verbesserungswürdig erscheint. Eine HRM-Ausbildung nach evidenzbasierten Prinzipien beinhaltet zweierlei: Das Wissen über Methoden (Was) und deren praktische Umsetzung (Wie). Die Verwirklichung von evidenzbasiertem/r Personalmanagement/-entwicklung ist noch keine Garantie, dass ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist. Dazu ist die Realität von Wirtschaftssystemen und Organisationen zu komplex. Wie auch der menschliche Körper zu komplex ist, um mit einer Pille von allen Krankheiten geheilt zu werden. Aber durch EbM werden die Voraussetzungen geschaffen, mit der wichtigsten Ressource im Unternehmen, nämlich dem Personal, durch Einsatz von qualitativ hochwertigen Instrumenten und Vorgehensweisen, transparent, verantwortungsvoll und fair umzugehen. Ausblick Ein zentraler Kritikpunkt an EbM richtet sich gegen die Gewinnung von relevanter Evidenz selbst. Im Management-Bereich ist es ungleich schwieriger, allgemein gültige Fakten bzw. Erkenntnisse zu erzeugen, als in Bereichen wie z. B. der Medizin oder der Physik. Quasi-Experimente sowie Interventions- und Feldstudien lassen sich nur schwer durchführen und höchste 27

11 Perspektiven der Personalarbeit Qualitätsstandards des wissenschaftlichen Arbeitens, wie zum Beispiel das randomisierte Zuordnen von Probanden oder gar Doppelblindverfahren sind nicht realisierbar. Zudem wird beim EbM langjährige Erfahrung und Intuition von der Anwendungsforschung zu wenig berücksichtigt. Simple Heuristiken, so der Max Planck Direktor Gerd Gigerenzer (2008), und intuitive Entscheidungen, so der Nobelpreisträger Daniel Kahneman (2012), können unter bestimmten Voraussetzungen zu ähnlichen, oftmals sogar besseren Entscheidungen führen als wissenschaftlich abgesicherte und komplexe Entscheidungsprozeduren. Auch wird EbM in der Praxis als zu aufwändig und sperrig empfunden, sowie die Sprache der Wissenschaft als zu unverständlich. Jedoch zeigen unsere Erfahrungen aus Kooperationsprojekten mit Unternehmen, dass, sobald die gegenseitigen Vorurteile abgebaut wurden und sich eine Wertschätzung der Perspektive des jeweils anderen entwickelt hat, es zu einer für beide Seiten sehr fruchtbaren Zusammenarbeit kommen kann. Die genannten Kritikpunkte mögen als Ansatzpunkte verstanden werden, um in einen gemeinsamen Diskurs über EbM einzutreten und die Verbindung von Forschung und Praxis zu fördern. Literatur Berchtold, P. & Schmitz, C. (2008): Einmal anders: Was kann Management von der Medizin lernen? OrganisationsEntwicklung: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 1, Briner, R. B., Denyer, D.& Rousseau, D. M. (2009): Evidence-Based Management: Concept cleanup time? Academy of Management Perspectives, 23(4), Briner, R. B.& Rousseau, D. M. (2011): Evidence-Based I-O Psychology: Not there yet. Industrial and Organizational Psychology, 4,3 22 Brodbeck, F. C. (2008): Evidenzbasiertes (Veränderungs-)Management. OrganisationsEntwicklung: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 1, 4 9 Condly, S. J., Clark, R. E. & Stolovitch, H. D. (2003): The effects of incentives on workplace performance: A meta-analytic review of research studies. Performance Improvement Quarterly, 16(3), Frey, B. S.& Osterloh, M. (2000): Pay for Performance Immer empfehlenswert? Zeitschrift für Führung und Organisation, 69, Gigerenzer, G.(2008): Bauchentscheidungen Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: Goldmann Kahneman, D. (2012): Thinking Fast and Slow. London: Penguin Books 28

12 Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements Kluger, A. N.& DeNisi, A. (1996): The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, Locke, E. A. (Ed.) (2009): Handbook of Principles of Organizational Behavior: Indispensable Knowledge for Evidence-Based Management. Wiley: Chichester Pfeffer, J.& Sutton, R. I. (2007): Harte Fakten, gefährliche Halbwahrheiten und absoluter Unsinn. München: Pearson Business Rousseau, D. M. (2006): Is there such a thing as evidence-based management? Academy of Management Review, 31(2), Rousseau, D. M. & McCarthy, S.(2007): Educating managers from an evidence-based perspective. Academy of Management Learning & Education, 6(1), Rousseau, D. M. (Ed.) (2012): The Oxford Handbook of Evidence-Based Management. Oxford: Oxford University Press Rubin, A. (2008): Practitioner s guide to using research for evidence-based practice. New Jersey: John Wiley & Sons Schuler, H.(2007): Spielwiese für Laien? Weshalb das Assessment-Center seinem Ruf nicht mehr gerecht wird. Wirtschaftspsychologie aktuell, 14 (2), Stajkovic, A. D. & Luthans, F.(2001): Differential effects of incentive motivators on work performance. Academy of Management Journal, 4(3), Internetlinks