Unsere Strategie Richtung vorgeben

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1 Unsere Strategie Unsere Strategie Richtung vorgeben

2 46 Unsere Strategie Strategie gibt die Richtung vor Um die vielfältigen Chancen unserer komplexen Welt zu nutzen, braucht ein Unternehmen eine klare Richtung, eine innere Ordnung und Menschen, die den gemeinsamen Kurs verfolgen und Pläne und Ideen in die Realität umsetzen. Die Strategie von Siemens zielt genau darauf ab. Zu ihr gehören ein geschärfter Kunden- und Geschäftsfokus, eine straffe Unternehmensführung sowie ein ganzheitliches Managementmodell. Dieses definiert konkrete Ziele und Maßnahmen, mit denen wir die Richtung konsequent verfolgen.

3 Unsere Strategie 47 Um die vielfältigen Chancen unserer Welt zu nutzen, braucht ein Unternehmen eine Strategie, die die Richtung vorgibt und klare Prioritäten setzt. Joe Kaeser Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG

4 48 Unsere Strategie Kunden- und Geschäftsfokus Wir setzen auf unsere Positionierung entlang der Wertschöpfungskette der Elektrifizierung. Sie beschreibt unser Kerngeschäft. Vom Umwandeln über das Übertragen und Verteilen bis hin zum effizienten Anwenden elektrischer Energie in jedem dieser miteinander verbundenen Felder bestimmen Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung das Geschäft. Mit unserer integrierten Aufstellung können wir nicht nur die Chancen an einzelnen Märkten nutzen, sondern auch die Potenziale ausschöpfen, die sich an den Nahtstellen ergeben. Eine weltweite Vertriebsorganisation und eine organisatorische Aufstellung, die auf gemeinsame Kundenmärkte ausgerichtet ist, machen das möglich. Energieumwandlung Das Feld der effizienten Energieumwandlung betreuen unsere Divisionen Power and Gas, Wind Power and Renewables sowie Power Generation Services von konventionellen und erneuerbaren Energieträgern bis hin zum umfassenden Service. Energieübertragung, -verteilung und Smart Grid Energy Management bündelt die Lösungen und Produkte für die Strom übertragung und -verteilung sowie Technologien für intelligente Stromnetze (Smart Grid). Energieanwendung Technologien für das effiziente Anwenden von Energie in der Gebäudetechnik, bei der Mobilität oder im industriellen Umfeld bieten unsere Divisionen Building Technologies, Mobility, Digital Factory sowie Process Industries and Drives an. Medizinische Bildgebung und In-vitro-Diagnostik Das Geschäft mit medizinischer Bildgebung und In-vitro-Diagnostik verantwortet Healthcare. Financial Services Bei allen Fragen rund um die Finanzierung von Projekten steht Financial Services als verlässlicher Partner seinen Kunden zur Verfügung.

5 Unsere Strategie 49 Erwartetes Marktwachstum Digitalisierung Automatisierung 7 9 % 4 6 % Elektrifizierung 2 3 % Energieumwandlung Power and Gas Wind Power and Renewables Power Generation Services Energieübertragung, -verteilung und Smart Grid Energieanwendung Energy Management Building Technologies Mobility Digital Factory Process Industries and Drives Medizinische Bildgebung und In-vitro- Diagnostik Healthcare Financial Services Kunden- und Geschäftsfokus

6 50 Unsere Strategie Kunden- und Geschäftsfokus, das bedeutet auch, eindeutige Prioritäten dafür zu setzen, wie wir in Zukunft unsere Ressourcen nutzen wollen. Wir werden die Kraft unserer Mitarbeiter, unsere technologische Kompetenz sowie unser Kapital gezielter dort einsetzen, wo sie den größten Wert für das Unternehmen schaffen. Durch unsere konsequente Positionierung entlang der Wertschöpfungskette der Elektrifizierung und durch gezielte Ressourcenallokation erschließen wir uns die Felder, von denen wir uns langfristig profitables Wachstum versprechen. Einige ausgewählte Wachstumsfelder stellen wir Ihnen hier vor. Flexible und kleine Gasturbinen Auf dem Gebiet der Energieumwandlung geht der Trend immer stärker zur dezentralen Energieversorgung. Kunden in aller Welt setzen zunehmend auf eine individuelle Versorgung mit Energie und verlangen nach maßgeschneiderten Lösungen. Deshalb sehen wir gerade auf dem Feld der flexiblen und kleinen Gasturbinen große Wachstumspoten ziale, die wir konsequent nutzen wollen. Offshore-Windkraft Unter den erneuerbaren Energiequellen wird Wind eine dauerhaft wichtige Rolle spielen. Windkraftwerke auf dem Meer liefern eine hohe Leistungsausbeute, verbunden mit geringeren Schwankungen als andere erneuerbare Energieträger. Unsere in den vergangenen Jahren erworbene Spitzenstellung im Bereich der Offshore-Windkraft wollen wir weiter ausbauen. Mittelfristig halten wir hier zweistellige Marktwachstumsraten für realistisch. Automatisierung im Verteilnetz und Software Energiemanagement wird immer wichtiger sowohl im Verteilnetz als auch bei den industriellen oder privaten Erzeugern und Verbrauchern: Es ermöglicht die Einbindung der zunehmend dezentralen Energieerzeugung in den Energiekreislauf. Ferner werden die negativen Effekte gedämpft, die durch die Schwankungen bei der Gewinnung erneuerbarer Energie entstehen. So können die bestehenden Strom netze besser genutzt werden. Mit unseren intelligenten und integrierten Automatisierungslösungen bieten wir unseren Kunden einen entscheidenden Mehrwert. Urbane und interurbane Mobilitätslösungen Intelligente Mobilitätslösungen sind stärker gefragt denn je und versprechen ebenfalls gute Wachstumsimpulse gerade wenn man an die innerstädtischen Verkehrsträger oder an automatisierte Verkehrssteuerungs lösungen denkt. Auch hier sehen wir Potenzial, noch stärker zu wachsen.

7 Unsere Strategie 51»Digital twin«-software Die virtuelle und die reale Welt wachsen immer weiter zusammen. Schon heute können wir mithilfe unserer Softwarelösungen Kunden in die Lage versetzen, ihre Produkte deutlich schneller, flexibler und effizienter zu entwickeln. So lassen sich beispielsweise bereits Härtetests durchführen, bevor auch nur eine Schraube in der realen Welt angezogen wird. Sowohl das Produkt als auch die zugehörige Produktionsanlage haben einen digitalen Zwilling, durch den die Produkt- und die Produktionsplanung miteinan der abgestimmt und verzahnt werden können. Die digitalen Abbilder sind stets aktuell wie geplant, wie gebaut, wie gewartet und erlauben Verbesserungen über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Schlüsselbranchen in der Prozessindustrie Einige Industriebranchen wie Öl & Gas oder Nahrungsmittel & Getränke wachsen überdurchschnittlich stark. Daran wollen wir teilhaben. Deshalb bündeln wir unsere Kompetenzen für die Prozessindustrie und Antriebstechnik und bauen unser Portfolio an entsprechenden Produkten und Softwarelösungen weiter aus. Bildgebungsgesteuerte Therapie und molekulare Diagnostik Der vermehrte Einsatz molekularbiologischer Methoden und die Fortschritte in den Biowissenschaften beschleunigen den technologischen Wandel in der Medizintechnik. Gleichzeitig verlangen die Gesellschaften weltweit nach neuen Lösungen für die Gesundheitsversorgung der Zukunft, um diese qualitativ besser und gleichzeitig effizienter zu gestalten. Vor diesem Hintergrund zeichnen sich fundamentale Veränderungen ab, auf die wir unser Healthcare Geschäft bestmöglich ausrichten. Geschäftsanalytik und datengetriebene Services, Software und IT-Lösungen Wir verfügen über ein umfassendes Verständnis für die Geschäftsprozesse unserer Kunden. Dieses wollen wir in Zukunft noch stärker nutzen, indem wir die in den Prozessen anfallenden Daten analysieren, Verbesserungsvorschläge und Handlungsempfehlungen generieren und so Mehrwert schaffen. Der entscheidende Wettbewerbsvorteil für unsere Kunden ent steht dabei zunehmend durch Lösungen in der Cloud und durch Services, die auf Software zur Datenanalyse basieren. Ein Beispiel dafür ist unser übergreifender Remote Service, den wir kontinuierlich ausbauen.

8 52 Unsere Strategie Unternehmensführung Wir wollen Siemens so führen, dass unsere Kunden stets im Mittelpunkt stehen, wir unsere Märkte stärker ausschöpfen und zugleich schlank und flexibel aufgestellt sind. Dabei wählen wir einen marktintegrativen Ansatz, also eine gemeinsame Regionalorganisation und einen koordinierten Branchenauftritt. Vor diesem Hintergrund haben wir die Strukturen und Verantwortlichkeiten unserer Geschäfte, Regionen und Konzernleitfunktionen neu zugeschnitten. Das bedeutet im Einzelnen: Wir haben Ebenen aus dem Konzern herausgenommen und damit die Geschäfte näher an Kunden und wichtige Märkte gebracht. So haben wir die 14 regionalen Cluster aufgelöst. Stattdessen berichten 30 Leitländer direkt an den Vorstand. Sie stehen für mehr als 85 % unseres Geschäfts. Zudem haben wir die Ebene der Sektoren gestrichen und die Geschäftsaktivitäten in neun Divisionen und einer eigenständig geführten Geschäftseinheit Healthcare stärker verdichtet. Auch das schafft größere Nähe zum Kunden und kürzere Entscheidungswege. Darüber hinaus setzen wir auf eine noch stringentere zentrale Führungsstruktur über alle Ebenen des Unternehmens. Der Vorstand leitet das Unternehmen und stellt dabei die Balance zwischen Geschäftseinheiten und Regionen sicher. Er wird unterstützt von starken und effizienten Konzernleitfunktionen. Diese bilden das Corporate Core. Es sorgt für schnelle und unbürokratische Entscheidun gen über einzelne Ressorts hinweg. Straffe Governance bedeutet auch: Künftig achten wir stärker darauf, dass unternehmensweit bewährte Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Leistungsfähigkeit auch konsequent in Geschäften und Projekten angewendet werden. Dabei bauen wir auf unserem etablierten Programm top + auf. Zudem steuern wir unser Compliance-System und die unternehmens weite Compliance-Organisation direkt aus der Konzern zentrale heraus und tragen so Sorge dafür, dass unsere Aktivitäten stets in vollem Umfang mit Recht und Gesetz sowie unseren internen Prinzipien und Regeln in Einklang stehen.

9 Unsere Strategie 53 Kunden und Märkte Regionen Geschäfte Vorstand Unternehmensführung

10 54 Unsere Strategie Managementmodell Eine Strategie zeigt den Weg auf was am Ende zählt, sind die Umsetzung und das Ergebnis daraus. Damit wir das Unternehmen effektiver steuern können, haben wir»one Siemens«zu einem integrativen Managementmodell ausgebaut. Es fasst unter einem Dach übergreifende Ziele und Prioritäten zusammen, mit denen wir unsere Strategie im Unternehmen realisieren. Finanzielle Rahmenbedingungen Wir messen und vergleichen unsere Entwicklung im Markt- und Wettbewerbsumfeld anhand eines Systems bestimmter Kenngrößen. Dieses finanzielle Zielsystem haben wir verfeinert und erweitert. SIEHE SEITE 56 Operatives System und Corporate Memory Wir steuern das Unternehmen nach eindeutigen inhaltlichen Prioritäten und mit Konsequenz. Mit unserem Wissensmanagement»Corporate Memory«stellen wir zudem sicher, dass wir aus Fehlern lernen und uns an Erfolgen orientieren. SIEHE SEITE 58 Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement Wir leisten unseren Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung, indem wir auf Unternehmensebene für eine verantwortungsvolle Balance von Ökonomie, Ökologie und Sozialem sorgen. SIEHE SEITE 62 Diese Aspekte tragen entscheidend zum Erfolg unseres Unternehmens bei. Wir steuern sie nicht einzeln oder getrennt, sondern gemeinsam und ganzheitlich. So wird uns One Siemens helfen, die Ziele unserer Vision 2020 zu erreichen.

11 Unsere Strategie 55 One Siemens Managementmodell 1. Finanzielle Rahmenbedingungen 2. Operatives System und Corporate Memory 3. Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement Managementmodell

12 56 Unsere Strategie 1. Finanzielle Rahmenbedingungen Wir sind angetreten, den Wert von Siemens nachhaltig zu steigern. Wie wir dabei vorankommen, messen wir anhand eines ausgewogenen Systems zentraler finanzieller Leistungsindikatoren. Das Spektrum der bislang im Rahmen von One Siemens berichteten Kenngrößen haben wir weiter verfeinert: Wachstum Unser Wachstum soll über dem Durchschnitt unserer wesentlichen Wettbewerber liegen. Kapitaleffizienz Wir haben uns mit 15 bis 20 % einen ehrgeizigen Zielkorridor für die nachhaltige Verzinsung des eingesetzten Kapitals gesetzt. Gesamtkostenproduktivität Unsere Kosten sollen kontinuierlich optimiert werden, und die Gesamtkosten produktivität soll jährlich um 3 bis 5 % steigen. Kapitalstruktur Wir haben uns ein Ziel für unsere Kapitalstruktur gesetzt, damit wir grund solide und effizient finanziert sind. Dividendenausschüttungsquote Unsere Ausschüttungsquote soll auf einem attraktiven Niveau von 40 bis 60 % des Gewinns nach Steuern liegen. Ergebnismargenbänder der Geschäfte Auf Ebene der Geschäfte haben wir individuelle Margenbänder eingeführt, die sich an der Profitabilität der jeweiligen wesentlichen Wettbewerber orientieren.

13 Unsere Strategie 57 One Siemens Managementmodell 1. Finanzielle Rahmenbedingungen Wachstum Kapitalstruktur Kapitaleffizienz Gesamtkostenproduktivität Dividendenausschüttungsquote Ergebnismargenbänder der Geschäfte One Siemens Finanzielle Rahmenbedingungen

14 58 Unsere Strategie 2. Operatives System und Corporate Memory Die richtigen Dinge richtig tun darauf kommt es bei der Umsetzung einer Strategie an. Nur wer klar priorisiert, über das adäquate Handwerkszeug verfügt und mit eindeutigen Zielsetzungen und Regeln arbeitet, kann sein Unternehmen effektiv, effizient und damit erfolgreich steuern. Mit dem operativen System von One Siemens verfügen wir über diese Voraussetzungen und setzen die Prioritäten für: Kundennähe Innovation Business Excellence People Excellence and Care Alle Erkenntnisse, mit denen wir zur operativen Verbesserung unserer Geschäftsaktivitäten beitragen, bündeln wir in einer neuen Form des Wissensmanagements wir nennen es unser»corporate Memory«. Dieses»kollektive Siemens-Gedächtnis«steckt nicht nur in Datenbanken und in Methodiken, es ist auch in unserer Organisation verankert. Denn nur so können wir die richtigen Schlussfolgerungen ziehen aus hervorragend gelaufenen Projekten genauso wie aus früheren Fehlschlägen.

15 Unsere Strategie 59 One Siemens Managementmodell 2. Operatives System und Corporate Memory Kundennähe Innovation Business Excellence People Excellence and Care One Siemens Operatives System und Corporate Memory

16 60 Unsere Strategie Ein Unternehmen braucht zur Umsetzung seiner Strategie und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung ein operatives System, ein Betriebssystem sozusagen, das Prinzipien für die exzellente Führung seiner Geschäfte definiert und entsprechende Handlungsschwerpunkte festlegt. Unser operatives System»One Siemens«gibt die folgenden vier Prioritäten vor: Kundennähe Profitables Wachstum basiert auf der Nähe zu unseren Kunden und auf dem Verständnis für ihre spezifischen Bedürfnisse. Damit wir deren Erwartungen erfüllen und übertreffen können, investieren wir in lokale Vertriebspräsenz wie auch in die Betreuung spezifischer Gruppen von Marktpartnern. Unsere Großkundenbetreuung, das»key Account Management«, ist nur ein erfolgreiches Beispiel dafür. Wir sind in nahezu allen Ländern der Welt mit unseren Regionalgesellschaften vertreten, als lokaler Partner vor Ort. Darüber hinaus nutzen wir unser tiefes Verständnis für die Prozesse unserer Kunden und entwickeln gezielt das Angebot für Schlüsselbranchen weiter über Organisationsgrenzen hinweg. Wir messen die Zufriedenheit unserer Kunden regelmäßig welt weit anhand eines einheitlichen Maßstabs, des Net Promoter Scores (NPS). Innovation Innovation ist essenziell, um die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu sichern. Das betrifft unser ganzes Portfolio an Produkten, Lösungen und Dienstleistungen. Mehrwert für den Kunden basiert dabei immer stärker auf Software- und IT-Lösungen. Daher widmen wir diesem Feld große Aufmerksamkeit beispielsweise durch Forschung und Entwicklung im Bereich Softwarearchitektur und -plattformen. Mithilfe von Instrumenten wie Partnernetzwerken steuern wir hochwirksame Innovationsprozesse und eine offene Innovations kultur. Im Fokus stehen nicht nur neue technologiegetriebene Wachstumsfelder, sondern auch innovative Geschäftsmodelle.

17 Unsere Strategie 61 Business Excellence Wir wollen unser Geschäft exzellent führen und dabei dem Anspruch auf kontinuierliche Verbesserung gerecht werden. Dafür haben wir im Rahmen unserer unternehmensweiten top + -Bewegung hervorragende Instru mente entwickelt, die wir in Zukunft noch konsequenter anwenden werden. Mit ihnen vergleichen wir beispielsweise unsere Leistung mit jener der Besten und steigern unsere Produktivität. Ein geschärftes Risikomanagement trägt dazu bei, Projektrisiken bereits in der Ausschreibungsphase zu erkennen und so kostspielige Projektver zögerungen zu verhindern. Nicht zuletzt fördern wir unser Service geschäft über Organisationsgrenzen hinweg unter anderem durch den Aufbau von Serviceplattformen. People Excellence and Care Exzellente Mitarbeiter machen Siemens aus. Dies war immer so, und das wollen wir in Zukunft noch weiter verstärken. Deshalb verankern wir eine Eigentümerkultur bei Siemens. Das ist für uns keine abstrakte Idee, sondern ein konkretes Ziel, das wir mit nachverfolgbaren Maßnahmen erreichen wollen. Denn Kultur wird bestimmt durch das Verhal ten, die Motivation und die Werte der Menschen, die für Siemens arbeiten. In einem attraktiven Arbeitsumfeld fördern wir lebenslanges Lernen und die persönliche Weiterentwicklung. Zugleich bleibt Inte grität unsere Verhaltensmaxime, unterstützt durch unser etabliertes Compliance System. Mit unseren Aktienprogrammen steigern wir die Beteiligung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens. So kommen wir einer gelebten Eigentümerkultur jeden Tag einen Schritt näher.

18 62 Unsere Strategie 3. Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement Gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern wollen wir die Zukunft gestalten, indem wir verwirklichen, worauf es ankommt, indem wir globale Themen und Trends besetzen, die wirklich maßgebend sind. Unsere Leidenschaft zur Ingenieurskunst treibt uns an. Dabei fühlen wir uns unserem Firmengründer verpflichtet. Seine Maxime»Für den kurzfristigen Erfolg verkaufe ich die Zukunft nicht«leitet uns seit über 165 Jahren. Sie verlangt danach, Ökonomie, Ökologie und Soziales in ein gesundes Gleichgewicht zu bringen: ökonomisch, indem wir über ein Leistungsspektrum verfügen, das weltweit den Unterschied macht, weil es unseren Kunden entscheidende Wettbewerbsvorteile bietet und unsere Ertragskraft nachhaltig stärkt, ökologisch, indem wir selbst verantwortungsvoll mit den begrenzten Ressourcen unseres Planeten umgehen und unsere Kunden in die Lage versetzen, ihre eigene Umweltbilanz zu verbessern, und sozial, indem wir eine Kultur leben, die die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit stärkt, ihre Entwicklung fördert und die Integrität in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stellt. Als guter Unternehmensbürger (Corporate Citizen) leisten wir mit unserem Portfolio, unserer weltweiten Präsenz vor Ort und in unserer Rolle als Vordenker zudem einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft. Denn was wir schaffen, schaffen wir für Sie, für unsere Kunden und die Gesellschaften, in denen wir tätig sind und leben gestern, heute und in Zukunft. Das ist der Garant für langfristigen unternehmerischen Erfolg. Das ist unser Verständnis von Nachhaltigkeit. Und das meinen wir damit, wenn wir sagen:»wir verwirklichen, worauf es ankommt«.

19 Unsere Strategie 63 One Siemens Managementmodell 3. Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement Ökologie Ökonomie Soziales One Siemens Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement

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