Eidgenössische Forschungsanstalt für Wald, Schnee und Landschaft

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1 w Eidgenössische Forschungsanstalt für Wald, Schnee und Landschaft Ein Institut des ETH-Bereichs Abteilung Management Waldnutzung, Arbeitspapier Nr. 1 Supply Chain Management als Gestaltungsinstrument für eine wettbewerbsfähige und eigenwirtschaftliche Produktionskette Rohholz Denis Riechsteiner, Renato Lemm, Heinz Ulrich Dezember 2004

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3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ALS GESTALTUNGSINSTRUMENT FÜR EINE WETTBEWERBS- FÄHIGE UND EIGENWIRTSCHAFTLICHE PRODUKTIONSKETTE ROHHOLZ DENIS RIECHSTEINER*, RENATO LEMM*, HEINZ ULRICH ** ZUSAMMENFASSUNG Mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit und Eigenwirtschaftlichkeit der Produktionskette Rohholz in der Schweiz wieder sicherzustellen, wird - gestützt auf die Denkweise des Supply Chain Management (SCM) - ein umfassender Lösungsansatz präsentiert. Im Rahmen einer Analyse der wichtigsten Herausforderungen im sich verändernden Umfeld zeigte sich, dass die Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisationsstruktur sowie die Konzeption und Implementation eines unterstützenden zweckmässigen Informationsmanagements die kritischen Erfolgsfaktoren darstellen. Der Lösungsansatz fokussiert folglich auf diese Gestaltungsbereiche. Er baut auf wichtige Konzepte aus der industriellen Produktionswirtschaft sowie Arbeiten aus dem Forschungsprogramm Management einer zukunftsfähigen Waldnutzung der Eidg. Forschungsanstalt für Wald, Schnee und Landschaft (WSL) auf und umfasst ein geeignetes Vorgehenskonzept für das Einrichten einer Supply Chain. Dieses Vorgehenskonzept ermöglicht eine wertschöpfungsketten-orientierte Sichtweise und bildet die IT-unterstützungswürdigen Managementaufgaben ab. Ebenso ist es genügend flexibel, die organisatorische Vielfalt in der schweizerischen Produktionskette Rohholz zu bewältigen. Zum Schluss werden Folgerungen gezogen, welchen Beitrag dieser Lösungsansatz zur Erfüllung der festgestellten Herausforderungen leistet, in welchen Bereichen weiterer Forschungsbedarf besteht und welche Anforderungen sich dabei an die Praxis ergeben. ABSTRACT Based on the concept of supply chain management (SCM), this paper describes a comprehensive approach to guarantee the competitiveness and economic sustainable success of the Swiss wood production industry. An analysis of the most important challenges in the changing business environment showed that the organization of a suitable operational and organisational structure as well as the conception and implementation of an appropriate information management represent the critical success factors. Therefore, the approach focuses on these issues and includes a suitable proceeding for the setup of a supply chain. This proceeding is based on concepts from the production management as well as studies from the research program "Future-oriented management of forest use" of the Swiss Fed-

4 eral Institute for Forest, Snow and Landscape Research (WSL), allows a value-chainoriented discussion, and illustrates management functions that use computerised support. Additionally, this approach is flexible enough to master the organisational variety in the Swiss wood production industry. Finally, we discuss our approaches contribution to enhance competitiveness of the Swiss wood production chain and draw conclusions for further research and corresponding requirements for practice. KEYWORDS reorganisation, operational and organisational structure, information and communication technology, proceeding, reference model KONTAKTADRESSE/CORRESPONDING AUTHOR Denis Riechsteiner, Eidg. Forschungsanstalt WSL, Abteilung Management Waldnutzung, Zürcherstrasse 111, CH-8903 Birmensdorf. * ** Eidg. Forschungsanstalt WSL, Abteilung Management Waldnutzung. Eidg. Technische Hochschule (ETH), Institut für Operations Research (IFOR)

5 1 Einleitung Charakterisierung der Produktionskette Rohholz Wertschöpfungsstufen und Aufgaben Akteure Forstspezifische Produktionsbedingungen Lösungsansatz Supply Chain Management als Lösungskonzept Die forstlichen Supply Chain Typen Das Branchenmodell der kostenorientierten Supply Chain Vorgehenskonzept Detailliertes Vorgehenskonzept Unternehmensbezogene Zielformulierung und Strategieentwicklung Anbahnung der Netzwerkorganisation Netzwerkkonfiguration Betriebsübergreifende IuK-Unterstützung Unternehmensorganisation Innerbetriebliche IuK-Unterstützung Ausblick Beitrag des Lösungsansatzes Forschungsbedarf Praxisbezug...23 Literatur...24

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7 1 Einleitung Die Holzproduktion sowie die Holzverarbeitung in der Schweiz befinden sich in einer wirtschaftlichen Krise. Beispielsweise weist die Mehrheit der öffentlichen Forstbetriebe im Holzproduktionsbetrieb Defizite auf, welche im Jahr 2002 den bisher höchsten Mittelwert von 40.- Franken pro m³ aufgerüstetem Holz erreichten (BFS et al. 2003). Um diese Krise bewältigen zu können, wurden in den letzten Jahren verschiedene Studien 1 durchgeführt sowie Visionen 2 entwickelt. Die wesentlichen Aussagen lassen sich folgendermassen zusammenfassen: Die heutige Besitz- und Organisationsstruktur sowie die jeweiligen Betriebsgrössen in der Schweiz behindern eine effiziente und effektive betriebliche Leistungserstellung. So zeigen sowohl die Forstbranche als auch die Holzbe- und -verarbeitungsbranche in einem internationalen Vergleich erhebliche Schwächen. Um die Holzproduktion in der Schweiz auch in Zukunft sicherstellen zu können, ist eine Stärkung der Wertschöpfungskette Holz dringend notwendig. Sowohl die Holzproduktion als auch die Holzverarbeitung sind einerseits aufgrund der Internationalisierung der Märkte durch tendenziell sinkende Erlöse, andererseits durch in einem internationalen Vergleich hohe und tendenziell steigende Lohnkosten gekennzeichnet. Diese beiden Grössen können jedoch durch die Unternehmen nur schwer beeinflusst werden. Eine kostendeckende Holznutzung stellt aufgrund der Multifunktionalität von Waldökosystemen einen wichtigen Enabler für die Bereitstellung der von der Gesellschaft erwünschten und tendenziell zunehmenden übrigen Waldleistungen wie Schutz und Wohlfahrt dar. So sinkt bei abnehmenden Deckungsbeiträgen aus der Holzproduktion das Interesse der Waldeigentümer an einer Waldökosystembewirtschaftung. Die bisherigen Subventionsmechanismen in der Forstbranche fördern das Festhalten an Traditionen, schaffen wenig Anreize für eine wertschöpfungsketten-orientierte betriebliche Strukturanpassung und verhindern häufig unternehmerisches Denken und Handeln. Wirkungsorientierte Anreizinstrumente in Form von vertraglichen Leistungsvereinbarungen im Sinne von Effor2 (BUWAL 2002) erlauben jedoch, diese Schwäche zu eliminieren. 1 z.b. Logistikstudie Schweizer Wald- und Holzindustrie (Jaakko Pöyry Consulting 2002), Reengineering Solothurn (Oswald, K., et al. 2004), Struktur- und Potenzialanalyse der Schweizerischen Sägeindustrie (Jaakko Pöyry Consulting 2003) 2 z.b. Waldprogramm Schweiz WAP (BUWAL 2004), 8 Thesen für eine zukunftsfähige Waldnutzung (WVS 2003) - 1 -

8 Der Technologisierungsgrad der Holzproduktions- sowie der Holzbe- und - verarbeitungsunternehmen ist häufig nicht mehr zeitgemäss. So bieten die Entwicklungen im Bereich der Holzernte- und Holzverarbeitungstechnologien sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie ein erhebliches Verbesserungs- und Einsparungspotenzial, indem sie eine Rationalisierung und Industrialisierung der Prozessabläufe ermöglichen. Bedingung hierfür ist jedoch, dass diese häufig kostenintensiven Technologien genügend ausgelastet werden. Die Wälder der Schweiz weisen ein beachtliches Mehrnutzungspotenzial auf. So liesse sich die heutige jährliche Nutzungsmenge von 4.5 Mio. m 3 in den nächsten 10 bis 15 Jahren ohne Gefährdung der Nachhaltigkeit verdoppeln und somit Fixkosten (CHF/m 3 ) senken. Voraussetzungen hierfür sind jedoch eine wirtschaftliche Holznutzung mittels moderner Erntetechnologien und eine durchmesser-unabhängige Preispolitik bei den grösseren Nadelholzdimensionen mittlerer und geringerer Qualität. Wie diese Ausführungen zeigen, ist die Wettbewerbsfähigkeit, d.h. in Anlehnung an Porter (1986) die nachhaltige Fähigkeit gewinnbringende Marktanteile zu sichern oder auszuweiten, sowohl der beteiligten Unternehmen als auch der Branche insgesamt mangelhaft. Der tendenziell steigende Export des Rohholzes sowie Holzprodukte auf den internationalen Käufermärkten lassen zwar auf eine internationale Konkurrenzfähigkeit schliessen. Diese ist jedoch durch waldseitige Subventionen und durch Defizitübernahmen seitens der Waldeigentümer stark beeinflusst. Die wirtschaftliche Lage der Öffentlichkeit und die Handelsabkommen im Rahmen des GATT 3 mit den abnehmenden Preisstützungsbeiträgen führen jedoch dazu, dass diese Situation nicht nachhaltig ist. Eine Steigerung der Eigenwirtschaftlichkeit durch Kostensenkungen stellt für die Sicherstellung der Holzproduktion und Holzverarbeitung in der Schweiz eine zwingende Voraussetzung dar. Der nachfolgend beschriebene Lösungsansatz zeigt Wege auf, wie die Eigenwirtschaftlichkeit und somit die Wettbewerbsfähigkeit der schweizerischen Holzproduktebereitstellung sichergestellt und mengenmässig erweitert werden kann. Er bietet nach unserer Einschätzung Erfolg versprechende Perspektiven. Der Fokus liegt dabei auf der Produktionskette Rohholz, welche eine Teilkette der Wertschöpfungskette Holz ist und zum Zweck hat, Baumsämlinge zu Bäumen wachsen zu lassen, daraus Rohholzsortimente zu gewinnen und diese weiter auf das Eingangslager beim Abnehmer zu transportieren. Die Kernproblematik umfasst dabei: Wie erreicht man, dass der richtige Kunde das gewünschte Rohholzsortiment zur richtigen Zeit in der gewünschten Menge und Qualität mit möglichst geringen Kosten auf sein Eingangslager bekommt, wobei zu beachten ist, dass der Ernteeingriff 3 General Agreement on Tariffs and Trade - 2 -

9 gleichzeitig die Waldbewirtschaftung im Sinne der Multifunktionalität zielkonform steuert. 2 Charakterisierung der Produktionskette Rohholz Die schweizerische Produktionskette Rohholz ist bezüglich organisatorischer Struktur ausserordentlich vielfältig gestaltet (vgl. Abbildung 1). Dabei variiert insbesondere die Fertigungstiefe der einzelnen Akteure. Einerseits finden sich neben den herkömmlichen Forstbetrieben, welche alle notwendigen Aufgaben bis zur Lagerung des Rohholzes an die Waldstrasse sowie teilweise das Management des Holztransportes übernehmen, Zusammenschlüsse von mehreren Waldeigentümern, welche auftragsbezogen forstliche Dienstleister einsetzen. Andrerseits etablieren sich zunehmend Organisationsformen der Produktionskette Rohholz, welche stark fragmentiert sind und bezogen auf die einzelnen Akteure eine geringe Fertigungstiefe aufweisen (sog. intermediäre Koordination). Diese Vielfalt kommt insbesondere durch die breite Produktpalette von Forstbetrieben zu Stande, welche neben den Rohholzproduktegruppen auch Schutz-, Wohlfahrts- und Arbeitsleistungen (Arbeiten für Dritte) umfasst. herkömmlicher Aufgaben: Forstbetrieb Forstbetriebsgemeinschaften Intermediäre Koordination Verfügungsrechtzuteilung Management Biol. Produktion Rohholzvertrieb und - verkauf Management Holzernte Durchführung Holzernte Management Holzrücken Durchführung Holzrücken Management Holztransport Durchführung Holztransport Rohholzbeschaffung Akteure: Waldeigentümer Forstbetrieb/ Forstbetriebsgemeinschaft Forstlicher Dienstleister Koordinationsstelle Transporteur Rohholzabnehmer Abbildung 1: Beispiele wichtiger in der Schweiz vorhandener Aufbauorganisationen der Produktionskette Rohholz. Nachfolgend werden in einem ersten Schritt die Wertschöpfungsstufen mit ihren Aufgaben sowie die beteiligten Akteure im Sinne von Akteursklassen beschrieben

10 2.1 Wertschöpfungsstufen und Aufgaben Die Produktionskette Rohholz setzt sich aus den Wertschöpfungsstufen "Verfügungsrechtzuteilung", "Biologische Produktion", "Holzernte", "Holztransport" sowie Rohholzbeschaffung zusammen. Diese Wertschöpfungsstufen lassen sich grob als Aufgaben auffassen, welche sich in Leistungserstellungsprozesse, deren Abfolge mehr oder weniger technologisch determiniert sind, sowie Managementprozesse, welche die Leistungserstellung planen, steuern und kontrollieren, unterteilen (vgl. Abbildung 2). Rohholzvertrieb und -verkauf Legende: Rohholzbeschaffung Verfügungsrechtzuteilung Management Biol. Produktion Management Holzernte Durchführung Holzernte Management Holztransport Durchführung Holztransport Managementprozesse Leistungserstellungsprozesse Puffer Waldboden, Waldbestände Holz auf Stock Holz auf Polter Holz beim Abnehmer Abbildung 2: Aufgaben in der Produktionskette Rohholz. Verfügungsrechtzuteilung: Die "Verfügungsrechtzuteilung" beinhaltet die Verpachtung und die Nutzungsrechtzuteilung an "Waldboden und Waldbeständen" seitens der Waldeigentümer an die "Biologische Produktion", wobei diese Verfügungsrechte mit Vorgaben und Auflagen versehen sind. Biologische Produktion: Für die "Biologische Produktion" ist insbesondere der Managementprozess relevant, da der Leistungserstellungsprozess dem natürlichen Waldwachstum entspricht und somit kein sozio-technisches System darstellt. Die Aufgabe "Management Biologische Produktion" entspricht dabei der Planung, Steuerung und Kontrolle einer zielgerechten und strategiekonformen Waldökosystementwicklung. Sie legt entsprechende Eingriffe wie Holzentnahme oder Pflege fest und beschränkt sich, bezogen auf die Produktionskette Rohholz, auf die Erzeugung von stehendem Holz ("Holz auf Stock"). Holzernte: Die "Holzernte" umfasst die Umsetzung der im Rahmen des Managements der biologischen Produktion festgelegten Massnahmen. Dabei lassen sich die Aufgaben "Rohholzvertrieb und verkauf", "Management Holzernte" sowie "Durchführung Holzernte" unterscheiden. Die Aufgabe "Rohholzvertrieb und verkauf" beinhaltet dabei die Koordination mit der "Rohholzbeschaffung" des Abnehmers in Form von Kundenauftragsfertigung sowie aktiver Vermarktung. Bei der Aufgabe "Management Holzernte" werden die für die Aufgabe "Durchführung Holzernte" notwendigen technischen Produktionssysteme (Mensch und Maschinen) unter Berücksichtigung von holzerntetechnischen Vorgaben festgelegt sowie deren Einsatz zeitlich terminiert. Ergebnis dieser Prozesse ist Holz auf Polter"

11 Holztransport: Ähnlich verhält es sich mit dem "Holztransport", welcher in die Aufgaben Management und Durchführung unterteilt werden kann. Ziel dieser Prozesse ist es, die auf dem Lager Holz auf Polter verfügbaren Sortimente in das Eingangslager des Kunden ( Holz beim Abnehmer ) zu überführen, wo diese in einem späteren Schritt, abhängig von Dimension, Qualität und Baumart, zu Werkstoffen, ¾-Fabrikaten oder Fertigprodukten verarbeitet werden. Rohholzbeschaffung: Die Rohholzbeschaffung umfasst die abnehmerseitige Sicherstellung der Rohholzversorgung. 2.2 Akteure Bezüglich beteiligter Akteure lassen sich die Akteursklassen Waldeigentümer, Forstbetrieb/Forstbetriebsgemeinschaft, Clearingstelle, forstlicher Dienstleister (Forstunternehmer), Transporteur sowie Rohholzabnehmer unterscheiden. Bei der Clearingstelle handelt es sich um Vermittler zwischen Rohholzanbieter und Rohholzabnehmer. Der Rohholzabnehmer umfasst die Akteursklassen Rohholzhandel, Rohholzbe- und -verarbeiter sowie Endkunden. 2.3 Forstspezifische Produktionsbedingungen Die Produktionskette Rohholz ist durch verschiedene forstspezifische, nicht oder schwer veränderbare Produktionsbedingungen gekennzeichnet (vgl. Tabelle 1). Identität von Produkt und Produktionsmittel Multifunktionalität von Waldökosystemen, wobei vielfach ein Ernteeingriff notwendig ist und somit Rohholz anfällt. gesetzlich verankertes Primat der Nachhaltigkeit lange Produktionszeiträume von stehendem Holz verschiedenste schwer planbare Störfaktoren (Witterung, Stürme, Kalamitäten) dezentrale Produktionsstandorte und Informationen (Baustellenprinzip) versteckte technische und ästhetische Mängel sowie begrenzte Lagerfähigkeit des Produktes Rohholz divergente Produktstruktur von Rohholz (aus einem Baum entstehen mehrere unterschiedliche Rohholzsortimente) mit einer hohen Vielfalt an Produkten Tabelle 1: Forstspezifische Produktionsbedingungen. Rasch aktualisierbare und kostengünstige Informationen sowie transparente Informationsflüsse sind für die Akteure der Produktionskette Rohholz folglich von entscheidender Bedeutung. Um dies erreichen zu können, müssen die Akteure der Produktionskette Rohholz in organisatorischer sowie kommunikations- und informationstechnischer Hinsicht enger - 5 -

12 miteinander verbunden werden, wobei jedoch die forstlichen Eigentumsverhältnisse diesem Vorhaben Grenzen setzen. So sind die Waldeigentümer wenig gewillt ihre Waldflächen zu verkaufen und somit grössere, rechtlich selbstständige organisatorische Gebilde entstehen zu lassen (Krebs 2002). 3 Lösungsansatz 3.1 Supply Chain Management als Lösungskonzept In anderen Industriezweigen hat sich für ein effizientes und effektives Management von Produktionsketten das Konzept des Supply Chain Management (SCM) als Erfolg versprechender Lösungsansatz etabliert. Dieses leitet sich aus dem klassischen Logistikmanagement ab, umfasst jedoch auch das Management von kooperativen Koordinationsformen, so genannten Netzwerken (Corsten et al. 2002). Insbesondere geht es darum, die vier Erfolgsfaktoren Zeit, Menge, Qualität und Kosten sowohl überbetrieblich als auch innerbetrieblich in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen und somit eine kundenorientierte Leistungserstellung sowie win-win-situationen zu ermöglichen. Das Supply Chain Management verfolgt folgende Ziele (vgl. Tabelle 2). Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses sowie Vertrauensschaffung in der Wertschöpfungskette Steigerung des Endkundennutzens Auftritt der Supply Chain gegenüber dem Endkunden als ein Unternehmen Verbesserung der Genauigkeit von Vorhersagen respektive Absorption von Unsicherheiten Verbindung der Skaleneffekte grosser Unternehmer mit der Flexibilität von Kleinunternehmen (KMU) Wahrung der rechtlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen Verbesserung des Kosten/Nutzen-Verhältnis der Leistungserstellung durch die Realisierung vorhandener Einsparungspotenziale Tabelle 2: Ziele des Supply Chain Management (in Anlehnung an Corsten et al. 2002). Das Supply Chain Management fokussiert auf eine umfassende strategische und operative Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette (Corsten et al. 2002). Dabei werden einerseits Aussagen bezüglich einer geeigneten Netzwerkorganisation gemacht, welche ihre Wirkungen sowohl in horizontaler Richtung zwischen Akteuren der gleichen Wertschöpfungsstufe, als auch in vertikaler Richtung entlang der Wertschöpfungskette entfaltet. Andererseits bedient sich das Supply Chain Management der Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie), um die bis anhin bestehenden auf die betrieblichen Handlungsmöglichkeiten begrenzend wirkenden Faktoren wie räumliche Entfernung, - 6 -

13 Raum- und Zeitknappheit, Wissensmängel, Informationsflut, Kapazitätsengpässe und mangelnde Flexibilität zunehmend aufzuheben (Höbig 2002). So lässt sich feststellen, dass ab einer gewissen Betriebsgrösse es nicht mehr effizient ist, Managementaufgaben ohne eine entsprechende IT-Unterstützung durchzuführen. Aufgrund der obigen Ausführungen stellt das Konzept des Supply Chain Management nach unseren Einschätzungen für die Forstbranche ein geeignetes Lösungskonzept dar. Insbesondere wird der wichtige Lösungsanspruch, die forstlichen Eigentumsverhältnisse zu bewahren und dennoch kundenorientierter und effizienter Rohholz für die Abnehmer bereitzustellen, erfüllt. 3.2 Die forstlichen Supply Chain Typen Die Ausgestaltung einer Wertschöpfungskette und somit die Umsetzung des Supply Chain Management wird durch die Ausprägung von innerbetrieblichen (Ressource based view) sowie ausserbetrieblichen (Market based view) Faktoren massgeblich beeinflusst (Simchi-Levi et. al. 2004). So haben sich in der Industrie abhängig von der Produktarchitektur (integral, modular), dem Marktverhalten (stabil, dynamisch), dem Potenzial der Skalenerträge (Produktionssystemauslastung) sowie dem Ausmass der Unsicherheitsfaktoren (planbar, schwer planbar) verschiedene Typen von Supply Chains etabliert. Es lassen sich beschaffungsorientierte, produktionsorientierte sowie distributionsorientierte Ansätze unterscheiden (Schönsleben 2001, Corsten et al. 2002). Diese Typen unterscheiden sich grundsätzlich im Kundenauftrags-Entkoppelungspunkt (Synonyme: Postponement, Push- Pull-Boundary oder Order Penetration Point), welche die prognosebasierte, kundenanonyme Lagerfertigung (Push-Prinzip) von der Kundenauftragsfertigung (Pull-Prinzip) abgrenzt (Fischer 2001, Corsten et al. 2002, Simchi-Levi et. al. 2004). Alle diese verschiedenen Supply Chain Typen basieren auf dem Werkstattprinzip sowie einer konvergierenden Produktstruktur, d.h., stationäre Produktionssysteme erstellen aus verschiedenen zugeführten Rohstoffen ein neues Produkt. Die Forstbranche, als ein typischer Vertreter der Primärproduktion, ist jedoch bezüglich der Rohholzproduktion durch eine divergierende Produktstruktur mit einer hohen Vielfalt an Produkten, Dezentralität und Baustellenprinzip sowie unterschiedlichen produktspezifischen Unsicherheitsfaktoren gekennzeichnet (vgl. Tabelle 1). Daraus ergibt sich, dass die Art der Auftragsabwicklung in der Produktionskette Rohholz ebenfalls ausserordentlich vielfältig ist. So erfolgt die Rohholzbereitstellung für geringe bis mittlere, relativ gut prognostizierbare Produktqualitäten bei stabilem Nachfrageverhalten (saisonal, kontinuierlich) auf der Basis von Rahmenverträgen, bei dynamischem Nachfrageverhalten (sporadisch) dagegen auf der Basis von Kundeneinzelaufträgen. Hohe Produktqualitäten, welche wirtschaftlich erst beim Auftrennen exakt bestimmt werden können, werden basierend auf einer Absatzprognose mittels aktiver Vermarktung und nachfolgenden Kundeneinzelaufträgen, - 7 -

14 Submission oder Versteigerung abgesetzt. Eine weitere Besonderheit der Forstbranche stellen der naturgemäss hohe Kuppelproduktanteil sowie die eingeschränkte Lagerfähigkeit dar. So sind für jeden Holzschlag einerseits die Zuordnungsprobleme "Ist der Holzschlag bezüglich Hauptprodukt geeignet die Nachfrage zu erfüllen?" und "Ergeben sich Kosteneinsparungen durch die Nutzung von Skalenerträgen? zu lösen. Andrerseits ist die Frage zu beantworten, ob und in welche Absatzkanäle die anfallenden Kuppelprodukte fliessen sollen. Weiter ist die Sortimentsbildung sowohl kundenindividuell im Sinne einer verwendungsorientierten Sortierung als auch standardisiert (Holzhandelsgebräuche) ausgestaltbar und das absatzfähige Produkt häufig mit einer Vielzahl von Serviceleistungen (Transport frei Werk, Waldvermessung, Waldsortierung, Waldtrocknung, Entrindung, Forstschutz) versehen. Diese Gegebenheiten stellen verglichen mit den übrigen Industriezweigen eine besondere Herausforderung für die Entscheidungsfindung und die Informationsflüsse in den Managementprozessen der Produktionskette Rohholz dar. Eine direkte Übertragung eines Supply Chain Typs aus der Industrie ist folglich nicht möglich. Basierend auf einer Marktsegmentierung des Rohholzabsatzes, welche in Anlehnung an Hunke (1996) erstellt wurde, wird eine forstspezifische Supply Chain Typologie mit grundsätzlich drei verschiedenen Supply Chain Typen hergeleitet (vgl. Tabelle 3). Das Konzept des Supply Chain Management wurde in und für ein industrielles Umfeld mit standardisierbaren Prozessen entwickelt. Die Erfolgsaussichten für die Adaption dieses Konzeptes an die forstspezifischen Gegebenheiten dürften daher in einem ähnlichen Umfeld am grössten sein. Von den in Tabelle 3 beschriebenen drei Typen von forstlichen Supply Chains ist dies vor allem bei der kostenorientierten Supply Chain der Fall, welche ca. 88 % der abgesetzten Holzmenge ausmacht. Weiter weist diese Supply Chain die grössten Mechanisierungspotenziale im Sinne einer Industrialisierung auf. Die serviceorientierte Supply Chain dürfte nur für kleinere Sägereibetriebe, die einen individuellen Kundenkontakt pflegen können, in Betracht kommen, auf die 2001 nur noch 10 % des Rundholzeinschnittes in m 3 in der Schweiz entfielen und deren Tendenz weiter abnimmt. Für die qualitätsorientierte Supply Chain sind Sortimente mit hoher Rundholzqualität Voraussetzung, die in der Schweiz nur in sehr geringem Umfang (ca. 2 %) anfallen (Jaakko Pöyry Consulting 2003, Peter et al. 2001). Weiter richten industrielle Unternehmen, wie verschiedene Fallstudien zeigen, ihre Produktion mehrheitlich nur an einem Supply Chain Typ aus. Es wird daher in den nachfolgenden Ausführungen auf die kostenorientierten Supply Chain fokussiert

15 forstlicher Supply Chain Typ kostenorientierte Supply Chain Produkte Schreinerware, Schleifholz, Bauholz für industrielle Sägewerke, Parkettholz, Zelluloseholz, Packmittelholz, Hackschnitzel, Plattenholz Charakterisierung weites Spektrum qualitativ unterdurchschnittlicher Sortimente stabile kontinuierliche und ganzjährige Nachfrage Rahmenaufträge verwendungsorientierte Sortierung Preis vorrangig bzgl. Qualität und Serviceleistungen Kundenauftrags-Entkoppelungspunkt mehrheitlich bei Puffer "Holz auf Stock" Mengenanteil ca. 88 % serviceorientierte Supply Chain Bauholz für kleinere Sägewerke, Stückholz, Sperrholz weites Spektrum qualitativ (über)durchschnittlicher Sortimente dynamische sporadische bis saisonale kurzfristige Nachfrage Kundeneinzelaufträge Holzhandelsgebräuche Qualität und Serviceleistungen Kundenauftrags-Entkoppelungspunkt mehrheitlich bei Puffer "Holz auf Stock" ca. 10 % qualitätsorientierte Supply Chain Deckfurnier, Spezialsortimente enges Spektrum qualitativ überdurchschnittlicher Sortimente dynamische sporadische kurzfristige Nachfrage aktive Vermarktung und Kundeneinzelaufträge, Submission, Versteigerung verwendungsorientierte Sortierung Preis nachrangig bzgl. Qualität, z.t. Serviceleistungen Kundenauftrags-Entkoppelungspunkt bei Puffer "Holz auf Polter" ca. 2 % Tabelle 3: Beschreibung der forstlichen Supply Chain Typen. (Quellen: Hunke (1996); Peter et al. (2001); Jaakko Pöyry Consulting (2003); eigene Berechnungen) 3.3 Das Branchenmodell der kostenorientierten Supply Chain Der Lösungsansatz orientiert sich an einem so genannten Branchenmodell, welches im Sinne eines Fachkonzeptes ablauforganisatorisches, aufbauorganisatorisches sowie anwendungssystembezogenes (bzgl. IuK-Unterstützung) Gestaltungswissen vorgibt (Kruse 1996). Die Ablauforganisation fokussiert dabei auf den zeitlichen Ablauf der notwendigen Aufgaben, die Aufbauorganisation ordnet diese Aufgaben organisatorischen Einheiten zu (Schulte-Zurhausen 2002). Die Motivation für die Verwendung eines Branchemodells ist, dass, wie verschiedene Analysen gezeigt haben (vgl. z.b. Zünd 2003, Escher et al. 2000), unterschiedliche prinzipiell wettbewerbsfähige und eigenwirtschaftliche Gestaltungsmöglichkei

16 ten der Produktionskette Rohholz existieren (vgl. Abbildung 1). Jede dieser Aufgaben (vgl. Abbildung 3) kann auf diesem hohen Abstraktionsniveau als Geschäftsprozess aufgefasst werden, welcher die vom Kunden respektive vom Markt erwarteten Leistungen erzeugt und dessen Ergebnis strategische Bedeutung für die jeweils leistungserstellende Organisationseinheit hat (Griese et al. 2001). Rohholzvertrieb und -verkauf Kuppelprodukt- planung Bedarfs- planung Bedarfsprognose Verfügbarkeits- prüfung Sortimentsliste Lagerliste Holzschlagliste Sortiments- planung Polter- verwaltung Marketing Waldbauliche Planung Holzernte- konzeption Auftragsliste/ Produktionsplan Angebot Einsatz- planung Einsatz- planung Bestandesbeschreibung Holzerntekonzept Rahmenauftrag Inventur Management Biologische Produktion Management Holzernte Management Holztransport Rohholzbeschaffung Materialfluss Holz auf Holz auf Holz beim Stock Polter Abnehmer Abbildung 3: Ablauforganisation der kostenorientierten Supply Chain (gepunktete Linien: Festlegung der Holzschläge; durchgezogene Linien: Kundenauftragsabwicklung; gestrichelte Linien: Kuppelproduktvermarktung). Ablauforganisation In ablauforganisatorischer Hinsicht ist das Branchenmodell der kostenorientierten Supply Chain insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass die Geschäftsprozesse Rohholzbeschaffung sowie Rohholzvertrieb und -verkauf vor den Geschäftsprozessen Management Holzernte und Durchführung Holzernte, jedoch nach dem Geschäftsprozess "Management Biologische Produktion" durchgeführt werden. Ursache für diese Anordnung sind die deutlich verschiedenen Planungshorizonte der Managementprozesse. So bezieht sich das Management der biologischen Produktion auf Zeiträume von mehr als 100 Jahre. Rohholzabnehmer dagegen denken in den für industrielle Betriebe üblichen Zeithorizonten von 10 bis 15 Jahren. Eine Ausrichtung der biologischen Produktion auf die Kundenwünsche der Rohholzabnehmer ist daher ausserordentlich schwierig und basiert hauptsächlich auf Prognosen. Jedoch verfügen die Eingriffe in das Waldökosystem in Form von Holzschlägen je nach Entwicklungsstufe über eine hohe zeitliche Flexibilität, im waldbaulichen Sprach

17 gebrauch als Dringlichkeiten mit Zeiträumen von 2 bis 10 Jahren bezeichnet, welche es zu nutzen gilt. Der Kundenauftrags-Entkoppelungspunkt befindet sich folglich grundsätzlich beim Puffer "Holz auf Stock", welches als Lager zur Erfüllung von Rohholz- Kundenwünschen aufgefasst werden kann. In der kostenorientierten Supply Chain lassen sich bezüglich Ablauforganisation drei Planungskomplexe unterscheiden: Festlegung der Holzschläge, Kundenauftragsabwicklung sowie Kuppelproduktvermarktung. Festlegung der Holzschläge: Das Lager "Holz auf Stock" wird durch den Geschäftsprozess "Management Biologische Produktion" gespiesen. Ausgangspunkt dabei ist die Inventur, welche Informationen über das Waldökosystem und insbesondere die Bestände liefert. Um möglichst exakte Aussagen bezüglich der Rohholzqualität machen zu können, werden dabei, neben den herkömmlichen Aufnahmen am stehenden Baum, auch Informationen von späteren Holzzuständen erfasst. Diese Informationen fallen beispielsweise bei der Waldvermessung ("Holz auf Polter") oder im Rahmen der Werksvermessung ("Holz beim Abnehmer") an und werden im Sinne einer Stratenplanung (vgl. Hanewinkel 2004) auf ähnliche Bestände übertragen. Weiter sind Standortsansprachen sowie Geländeklassifikationen zu erstellen. Daraus resultiert eine umfassende Bestandesbeschreibung, welche die Grundlage für die waldbauliche Planung sowie für die Holzerntekonzeption darstellt. Im Rahmen der waldbaulichen Planung, welche sich an der Strategie für die langfristige Waldökosystementwicklung orientiert, werden zielkonforme Eingriffe festgelegt, wobei insbesondere dem Bewirtschaftungskonzept eine zentrale Rolle zukommt (Hanewinkel 2004). Die Holzerntekonzeption fokussiert auf eine möglichst ökonomische, ökologische und ergonomische Zuordnung von Holzernteverfahren und -technologien im Raum (vgl. Lüthy 1998). Als Ergebnis dieser umfangreichen Planungsprozesse liegen schlussendlich eine Anzahl Holzschläge vor, welche zeitlich mehr oder weniger flexibel terminiert (frühester und spätester Ausführungszeitpunkt), mit einer Priorität versehen und ökonomisch (minimaler Erlös und maximale Kosten) sowie bezüglich Holzerntesystemeinsatz (witterungsabhängige Einschränkungen) bewertet sind. Kundenauftragsabwicklung: Die kostenorientierte Supply Chain basiert vor allem auf Rahmenaufträgen (Kundenauftragsfertigung). Es gilt jedoch zu beachten, dass aufgrund der divergierenden Produktstruktur oder anderer Gründe (Zwangsnutzungen, Pflegeaufträge) ebenfalls so genannte Kuppelprodukte anfallen. Diese Kuppelprodukte gilt es somit geschickt in die Auftragsabwicklung zu integrieren. Die Kundenauftragsabwicklung gestaltet sich somit folgendermassen: In einem ersten Schritt wird abgeklärt, ob ein eingetroffener Kundenauftrag (Rahmenauftrag) quantitativ, qualitativ sowie zeitlich erfüllt werden kann. Dazu wird einerseits im Rahmen einer Material-Verfügbarkeitsprüfung die nachgefragte Holzmenge mit den gelagerten Sortimenten (dynamische Polterverwaltung), den voraus

18 sichtlich anfallenden Kuppelsortimenten (Kuppelproduktplanung) sowie den vorgesehenen Holzschlägen (waldbauliche Planung) abgeglichen. Die Holzschläge werden dabei im Rahmen einer Sortimentsplanung in Sortimente aufgelöst. Andererseits ist auf der Basis der Produktionspläne (Einsatzplanung) sowie der Holzerntekonzepte (Holzerntekonzeption) mittels einer Kapazitäts-Verfügbarkeitsprüfung zu prüfen, ob die notwendigen Kapazitäten an Personal und Maschinen für die Holzernte und den Transport vorhanden sind. Sind beide Verfügbarkeitsprüfungen erfolgreich, werden die entsprechenden Holzernte- und Transportaufträge ausgelöst und im Rahmen der entsprechenden Einsatzplanungen (Wahl des Holzernte- respektive Transportsystems, Bündelung, Reihenfolgeplanung) fix terminiert. Bei der Holzernte-Einsatzplanung stellen dabei die Holzerntekonzepte ein wichtiges Hilfsmittel dar. Kuppelproduktvermarktung: Falls die Kuppelprodukte nicht im Rahmen der Kundenauftragsfertigung abgesetzt werden können, wird mittels der Kuppelproduktplanung eine effiziente und effektive Vermarktung geprüft. Die Basis hierfür bilden Bedarfsprognosen. Falls ein positiver Entscheid gefällt wird, gilt es im Rahmen des Marketings die Kontrahierungspolitik (Preise, Rabatte, Kredite) sowie die Kommunikationspolitik (Werbung, Präsentation, Verkaufsförderung) der einzelnen Angebote festzulegen (vgl. Meffert 2000). Abbildung 4 zeigt die oben beschriebene Ablauforganisation der kostenorientierten Supply Chain im Überblick, wobei auf die wesentlichen Managementaufgaben innerhalb der Managementprozesse fokussiert wird. Zielsetzung, Strategie Organisation Ablauforganisation Aufbauorganisation IuK-Technologie betriebsübergreifend Supply Chain 2 Unternehmensnetzwerk Geschäftsprozessnetzwerk Koordination 3 Informationssystemnetzwerk Kooperation 4 Kommunikation 5 betriebsintern Unternehmen 1 Geschäftsprozess 6 Unternehmen 7 Informationssystem (Applikationen, Daten) 8 Abbildung 4: Vorgehenskonzept für das Einrichten einer Supply Chain: die Nummern stellen den zeitlichen Ablauf dar. Aufbauorganisation Die kostenorientierte Supply Chain weist eine mittlere bis hohe Veränderlichkeit, jedoch mittlere bis geringe Spezifität der Aufgaben und Austauschbeziehungen auf. Bezüglich der Aufbauorganisation ist somit gemäss Picot et al. (2003) die Organisationsform "Strategi

19 sches Netzwerk" Erfolg versprechend. Dabei bewältigen rechtlich selbständige Klein- und Mittelunternehmen (KMU) die gemeinsamen Aufgabenstellungen in engen, stark arbeitsteiligen Austauschbeziehungen sowie unter der Koordination eines so genannten fokalen Unternehmens. Die Aufbauorganisation des Branchenmodells der kostenorientierten Supply Chain ist dabei jedoch nur insofern vorgegeben, dass der Waldeigentümer in jedem Fall die Nutzungsrechtzuteilung wahrnimmt, dass der Rohholzabnehmer stets die Rohholzbeschaffung durchführt und dass demjenigen Unternehmen, welches die Aufgabe Rohholzvertrieb und verkauf übernimmt, eine zentrale Koordinationsfunktion im Sinne des fokalen Unternehmens zukommt. Weiter ist die konkrete aufbauorganisatorische Ausgestaltung der Auftragsabwicklung, d.h. welche Akteure innerhalb der gebildeten Akteursgruppen bezogen auf einen Auftrag die einzelnen Geschäftsprozesse wahrnehmen, häufig nicht eindeutig festgelegt. So finden sich sowohl stabile (z.b. alles Rohholz einer Region wird über eine zentrale Verkaufsstelle abgesetzt) als auch dynamische Netzwerke (z.b. für die Durchführung bestimmter Holzschläge werden jeweils unterschiedliche Spezialisten eingesetzt). Die konkrete Auftragsabwicklung ist somit eng mit dem Projektmanagement verwandt. So ist die Aufbauorganisation im Rahmen der konkreten Auftragsabwicklung durch Situationsbezogenheit, dezentralisierte und kernkompentenzenorientierte Bündelung von Fähigkeiten und Ressourcen (Betriebsmittel, Personal) sowie eine zeitliche Begrenzung gekennzeichnet. Gestaltungswissen für die IuK-Unterstützung Die an der Produktionskette Rohholz beteiligten Akteure sind heute sowie zukünftig so genannte KMU, welche eine vergleichsweise geringe Wertschöpfung aufweisen (Ammann 2003). Die finanziellen und personellen Ressourcen, welche für die IuK-Unterstützung der Produktionskette Rohholz zu Verfügung stehen, sind folglich erheblich eingeschränkt. Um den Einsatz und somit den Nutzen der IuK-Unterstützung sicherstellen zu können, ergeben sich dabei verschiedene konzeptionelle Anforderungen an die Anwendungssysteme. Componentware: Einerseits sind industrielle Applikationen (z.b. SAP) in der Regel für die Akteure der Produktionskette Rohholz überdimensioniert, zu kostenintensiv sowie schwer an die forstspezifischen Gegebenheiten anpassbar. Andererseits stellt es eine Ressourcenverschwendung dar, Zeit und Geld für die (Neu)Entwicklung bereits bestehender Applikationen für betriebswirtschaftliche Teilbereiche aufzuwenden. Einen Erfolg versprechenden Weg aus diesem Dilemma stellt die Komponententechnologie dar (Lemm et al. 2002, Erni et al. 2002), welche bereits von verschiedenen Softwareherstellern erfolgreich angewendet wird (z.b. Microsoft entwickelt Business-Komponenten für KMU, ESRI für den GIS- Bereich). Dahinter verbirgt sich die Idee, komplexe und umfangreiche Software aus situationsgerecht zusammengestellten Bausteinen (Componentware) zu entwickeln. Diese Bausteine stellen logisch identifizierbare und eigenständige Einheiten dar, verfügen

20 über standardisierte Schnittstellen, können in Office-Tools sowie Internet- und Intranet- Anwendungen integriert werden und sind wieder verwendbar respektive austauschbar. Diese Modularisierung sowie verstärkte Integration verlangt jedoch nach einem umfassenden betriebswirtschaftlichen Managementkonzept für die Forstbranche. Benutzerfreundlichkeit: Bei den einzelnen Akteuren der Produktionskette Rohholz handelt es sich mehrheitlich um so genannte Generalisten (Ammann 2003). Applikationen müssen daher eine einfache Benutzerführung aufweisen und ohne grosses IT-Spezialwissen betrieben werden können. Standardisierung: Ein erklärtes Ziel des Supply Chain Management ist, die bessere Bewältigung der Komplexität der überbetrieblichen Zusammenarbeit. Ein wirkungsvolles Mittel dazu ist die Standardisierung, welche neue Formen der Kooperation und des vernetzten Zusammenarbeitens ermöglicht. Diese Standards beziehen sich dabei auf standardisierte Datenformate wie z.b. EDIFACT oder XML, mit dem Ziel, einen effizienten Austausch und eine elektronische Übermittlung von Bestellungen, Rechnungen oder Lieferscheinen sicherzustellen (Picot et al. 2003). Daneben sind wichtige forstliche Branchenstandards wie Stanford oder ELDAT einzuhalten, auf standardisierte Programmierschnittstellen zu achten und nicht zuletzt individuelle Vereinbarungen (z.b. Namenskonventionen) zu treffen. Web-basierte Applikationen: Eine weiter Möglichkeit die IuK-Kosten gering zu halten, eine hohe Benutzerfreundlichkeit zu gewährleisten und somit eine rasche Durchsetzung am Markt sicherzustellen, bieten gemäss Becker et al. (2001) die so genannten Application- Service-Providing-Lösungen (ASP). ASP bezeichnet dabei die Möglichkeit, Funktionen sowie Dienste von einer zentral verwalteten Stelle (Provider) über das Internet zu verteilen. Dabei greifen verschiedene Anwender über einen Browser oder ein internetfähiges Telefon gleichzeitig auf die Anwendungen zu und sind somit räumlich und zeitlich flexibel. Die Vorteile dabei sind insbesondere die geringen Einführungskosten, die gute Kostentransparenz und -planbarkeit, keine Update-, Wartungs- und Sicherheitsprobleme, keine Probleme bei der Beschaffung von IT Personal sowie die Förderung des Supply Chain Gedankens (Knolmayr 2000). 3.4 Vorgehenskonzept Nachfolgend wird ein Vorgehenskonzept für das Einrichten einer Supply Chain beschrieben, wobei wie erwähnt der Fokus auf der kostenorientierten Supply Chain liegt. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Netzwerke grundsätzlich informeller Natur und sich selbst organisierend sind. Es lassen sich Vorwärtsintegration, mediäre Integration sowie Rückwärtsintegration unterscheiden. Dieser Sachverhalt findet sich auch in der forstlichen Praxis, wo Netzwerke aufgrund von Initiativen der Waldeigentümer (z.b. Association Forestière Vaudoise et du Bas-Valais [AFV-BV]), des Staates (z.b. AURIGA), der Forstbetriebe (z.b

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