Inclusive Leadership Der Weg zu einer nachhaltigen Führungskultur

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Hedwig Raske
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1 Inclusive Leadership Der Weg zu einer nachhaltigen Führungskultur Workshop Swiss Leadership Forum, Zürich 5. November 2015

2 Einleitung Wir treffen bessere Entscheidungen, wenn wir sie nicht alleine, sondern im Team treffen. Die Tatsache, dass viele Teams nicht ihr volles Potential ausschöpfen, ist nicht ein Argument gegen Teams, sondern gegen schlecht geführte Teams. Quelle: Prof. Dr. Winfried Ruigrok, FIM-HSG 2

Die Tatsache, dass viele Teams nicht ihr volles Potential ausschöpfen,

3 Agenda 1. Wer soll inkludiert werden? 2. Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe 3. Führungsverständnisse 4. Unbewusste Vorurteile 5. Kommunikation in der Führung 3

4 «Normal» und «Anders»? Normalitätsunterstellungen von Institutionen definieren deren unausgesprochenes Standardmodell und damit auch die Abweichungen davon, also Diversity. 4

5 Normalitätsunterstellungen und Diversity Normalitätsunterstellungen sind implizit in Diskursen ungedacht in Handlungsweisen Diversity ist Verschiedenheit (Differenz) Ungleichheit, und damit Grundlage für Diskriminierung Quelle: Prof. Dr. René Levy, Université de Lausanne 5

ist Verschiedenheit (Differenz) Ungleichheit, und damit Grundlage

6 Integration von Diversität heisst, das Potential von Vielfalt zu nutzen UND Diskriminierung nach mehreren Dimensionen gleichzeitig zu verhindern. 6

7 Arbeitserfahrung Persönlichkeit Arbeitsweise Arten von Diversity Arbeitserfahrung familiärer Status Alter Geschlecht Ethnizität Nationalität Gesundheit / Behinderung Bildung Hierarchiestufe Betriebszugehörigkeit. Religion Einstellungen Implizites Wissen Arbeitswerte Primäre (surface-level) Dimensionen der Vielfalt bereits erkennbar bei der Entstehung des Teams oft Grundlage zur Differenzierung und für potentielle Diskriminierung Sekundäre (deep-level) Dimensionen der Vielfalt werden nur über den Teambildungsprozess ersichtlich können die primären Dimensionen der Vielfalt überschatten 7

Religion Einstellungen Implizites Wissen Arbeitswerte Primäre (surface-level) Dimensionen der Vielfalt bereits erkennbar bei der Entstehung des

8 Und noch eine Facette von Diversity: Faultlines Demographics Age Nationality Gender Team 1 Member 1 Member2 Member 3 Member Swiss Swiss British British Male Male Female Female Team 2 Member 1 Member2 Member3 Member Swiss British British Swiss Male Female Male Female Team 1: Strong faultlines Team 2: Weaker faultlines Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Age Age Nationality Swiss Swiss British British Nationality Swiss British British Swiss Gender Male Male Female Female Gender Male Female Male Female Quelle: Ruigrok, Mayr & Greve (2010) 8

faultlines Team 2: Weaker faultlines Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Age 56 54 31 30 Age 56 54 31 30 Nationality

9 Faultlines: Subgruppenbildung Faultlines Treten auf, wenn sich Mitglieder, die ein oder mehrere Charakteristika teilen, zusammenschliessen und somit relativ homogene Untergruppen bilden Hohes Potential für Produktivitätsverluste infolge von Untergruppenkonflikten Quelle: Prof. Dr. Winfried Ruigrok, FIM-HSG 9

relativ homogene Untergruppen bilden Hohes Potential für

10 Agenda 1. Wer soll inkludiert werden? 2. Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe 3. Führungsverständnisse 4. Unbewusste Vorurteile 5. Kommunikation in der Führung 10

11 Der Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe denn Sie als Führungskräfte sind es, die über Neueinstellungen Beförderungen Lohnerhöhungen Weiterbildungen Neue Produkte/ Dienstleistungen entscheiden. 11

Neueinstellungen Beförderungen Lohnerhöhungen

12 Welche Art von Inklusionskultur wollen Sie in Ihrem Unternehmen? Zugehörigkeit zum Team oder zur Organisation Niedrig Hoch Wertschätzung von Einzigartigkeit Niedrig Exklusion Assimilierung Hoch Differenzierung Inklusion Quelle: Shore, Lynn M. et al. (2011). Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. In: Journal of Management, 37 (4):

Niedrig Exklusion Assimilierung Hoch Differenzierung Inklusion Quelle: Shore, Lynn M. et al.

13 Drei Stufen einer Inklusionskultur 1. Managing Diversity: Diversity und Inklusion in die Unternehmensstrategie integrieren und die notwendigen Anpassungen in Strukturen und Prozessen vornehmen, damit die Strategie umgesetzt werden und die Organisation lernen kann. 2. Leading Diversity: Diverse Teams bilden und die Teams führen, um eine positive Gruppendynamik, eine Balance zwischen kurzund langfristigem Nutzen und eine Optimierung der Resultate zu ermöglichen. 3. Living Diversity: Sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden sich wirklich in der Organisation integriert fühlen, indem gleichzeitig ihre Einzigartigkeit wertgeschätzt, aber auch ein Gefühl von Zugehörigkeit vermittelt wird. Quelle: Greve, Peder & Moser, Roger, FIM-HSG 13

umgesetzt werden und die Organisation lernen kann. 2.

14 Agenda 1. Wer soll inkludiert werden? 2. Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe 3. Führungsverständnisse 4. Unbewusste Vorurteile 5. Kommunikation in der Führung 14

15 Führungsverständnisse Macher vs. Coach / Enabler Unersetzbar sein vs. sich entbehrlich machen 15

16 Präsenz- vs. Ergebniskultur (1) Die Analyse von Leistungsbeurteilungen eines Unternehmens hat ergeben: Je geringer das Arbeitspensum, desto schlechter die Beurteilung. Quelle: CCDI-FIM, HSG, firmenspezifische Analysen 16

17 Präsenz- vs. Ergebniskultur (2) Das gilt weniger in Bereichen, wo mit klaren und messbaren Zielen gearbeitet wird. Präsenzkultur: Präsenz wird mit Engagement und Leistung gleichgesetzt Ergebniskultur: Leistung wird an den Ergebnissen / der Zielerreichung gemessen Quelle: CCDI-FIM, HSG, firmenspezifische Analysen 17

18 Agenda 1. Wer soll inkludiert werden? 2. Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe 3. Führungsverständnisse 4. Unbewusste Vorurteile 5. Kommunikation in der Führung 18

19 Was beeinflusst unsere Wahrnehmung? 1. Wir haben immer schon ein Bild im Kopf Stereotype: Bilder vs. Realitäten Rabenmutter Karriere Haupternährer 19

20 Beispiel: Stereotypen in der Rekrutierung 20

21 Was beeinflusst unsere Wahrnehmung? 2. Wir unterschätzen den Kontext Kontext nicht berücksichtigen: Das Verhalten einer Person ihrer Kultur oder ihrem Charakter zuschreiben, anstatt der Situation oder den Umständen. 21

22 Beispiel: Zugehörigkeit zu marginalisierten Gruppen Vorgesetzte, die einer marginalisierten Gruppe angehören, beurteilen Untergebene derselben Gruppe schlechter, als Vorgesetzte, die der dominanten Gruppe angehören. Sie sind generell strikter bei Leistungsbeurteilungen. sehr gut Leistungsbeurteilung mittel eher schlecht Vorgesetzte dom. Gruppe Untergebene dom. Gruppe Vorgesetzte marg. Gruppe Untergebene marg. Gruppe Vorgesetzte marg. Gruppe Untergebene dom. Gruppe Vorgesetzte dom. Gruppe Untergebene marg. Gruppe Quelle: CCDI-FIM, HSG, firmenspezifische Analysen 22

23 Beispiel Alter: «Schmetterlingseffekt» Leistungsbeurteilung gut mittel schlecht jünger Alter des Vorgesetzen (relativ zum Untergeben) älter Vorgesetzte Person ist jünger: Je grösser der Altersunterschied zwischen vorgesetzter und beurteilter Person ist, umso schlechter ist die Leistungsbeurteilung. Vorgesetzte Person ist älter: Je grösser der Altersunterschied zwischen der vorgesetzten Person und der beurteilten Person ist, umso besser fällt die Leistungsbeurteilung aus. (Altersmilde) Quelle: CCDI-FIM, HSG, firmenspezifische Analysen 23

24 Was beeinflusst unsere Wahrnehmung? 3. Wir nehmen uns als Massstab Ethnozentrismus: Die eigene Kultur als Norm betrachten und andere Personen aufgrund dessen beurteilen We don t see things as they are we see things as we are. (Anaïs Nin, ) 24

25 Was beeinflusst unsere Wahrnehmung? 4. Wir nehmen zuerst das Geschlecht wahr Die unentrinnbare Gender-Brille 25

26 Agenda 1. Wer soll inkludiert werden? 2. Umgang mit Vielfalt ist eine Führungsaufgabe 3. Führungsverständnisse 4. Unbewusste Vorurteile 5. Kommunikation in der Führung 26

27 Kommunikation Respektvoll Auf Augenhöhe Partnerschaftlich Wertschätzend Generation Y: «Weshalb soll ich bei einem Problem eine Person fragen, die höher in der Hierarchie ist, wenn ich die Lösung schneller bei der Kollegin erhalte?» 27

28 Gewaltfreie Kommunikation Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation besteht aus vier Komponenten: Komponente 1. Beobachtungen ohne Bewertung / Beurteilung mitteilen 2. Gefühle in Bezug auf die Beobachtung ausdrücken 3. Bedürfnisse hinter Gefühlen erkennen 4. Daraus entstehende Wünsche in Form konkreter Bitten Beispiel Sie sind an zwei von unseren drei letzten Sitzungen zu spät gekommen. Das ärgert mich, weil es meine Zeitplanung durcheinander bringt. Für mich bedeutet Pünktlichkeit auch Wertschätzung. Ich möchte Sie deshalb bitten, in Zukunft pünktlich zu unseren Sitzungen zu kommen oder mir rechtzeitig anzukündigen, dass Sie verspätet sein werden. 28

29 Ein kleiner Tipp Hätten Sie das auch einen Mann gefragt? Hätten Sie das auch eine Frau gefragt? Hätten Sie das auch eine junge Person gefragt? Hätten Sie das auch eine ältere Person gefragt? Welche zentralen Bilder geben Sie Ihren Kindern mit, wie die Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen (Jungen und Älteren) in unserem Unternehmen bzw. in unserer Gesellschaft funktioniert? 29

30 Fazit Welche stereotypen Bilder habe ich im Kopf? Wie kommuniziere ich? Wie wichtig ist Präsenz? Ergebnisse? Wen wollen wir dabei haben? Inclusive Leadership = Ihre Entscheidung! Was ist normal? Wie will ich führen? Inklusionskultur oder Dominanzkultur? Wie gehe ich mit den «Anderen» um? (Diskriminierung? Subgruppen?) 30

31 Inclusive Leadership führt zu einer kritischen Reflexion der eigenen Vorstellungen "Der Denker" von Auguste Rodin vor der Kunsthalle Bielefeld, Quelle: 31

32 Kontakt Director Competence Centre for Diversity & Inclusion Research Institute for International Management Universität St. Gallen Tel.: Mail: Web: siehe auch 32

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