I. Dem Wissen auf der Spur Annäherungen an Eigenarten und Potenziale einer wertvollen Ressource

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1 Helmut Kreidenweis Wissensmanagement in sozialen Organisationen I. Dem Wissen auf der Spur Annäherungen an Eigenarten und Potenziale einer wertvollen Ressource Über die Sozialwirtschaft sind mittlerweile schon einige Management-Wellen hinwegbrandet - mal mit mehr, oft mit weniger nachhaltigem Effekt. Ansätze des Wissensmanagements wurden bislang jedoch nur vereinzelt aufgegriffen schließlich galt es in den letzten Jahren permanent deutlich drängendere Fragen wie die Finanzierung, die Marktpositionierung oder Anpassung an neue gesetzliche Regelungen zu lösen. Auch in der gewerblichen Wirtschaft wurde Wissensmanagement bislang noch nicht zu einem Megatrend und das ist vielleicht auch gut so. Dennoch: das Thema ist seit Mitte der 90er Jahre präsent und es scheint, als würde es langsam aber stetig an Bedeutung gewinnen. Dabei ist Wissensmanagement ein recht schillernder Terminus, mit dem sich schicke Software-Pakete gleichermaßen schmücken wie Hochglanzprospekte von Unternehmensberatern. Was verbirgt sich nun eigentlich dahinter? - Im Grunde nichts anderes als der geplante und bewusste Umgang mit der Ressource Wissen in Organisationen mit dem Ziel der Verbesserung von Effizienz und Qualität des Outputs. Damit wird bereits deutlich, dass Wissensmanagement keineswegs ein schöngeistiger Luustripp für unterbeschäftigte Führungskräfte ist, sondern ein zielgerichteter Prozess mit klarem Blick auf Kosten und Nutzen. Der erste Schritt zum Wissensmanagement besteht darin, Wissen überhaupt als wertvolle Unternehmensressource zu erkennen und sich mit seinen Eigenarten vertraut zu machen. Für die meisten sozialen Organisationen ist dies bislang alles andere als selbstverständlich. Im Gegensatz zu Unternehmensressourcen wie Personal, Finanzen oder Immobilien ist Wissen auf den ersten Blick schwer greifbar, kaum messbar und noch weniger steuerbar. Dennoch ist es eine der wichtigsten Quellen zur Produktion sozialer Dienstleistungen, zu deren administrativer Abwicklung und unternehmerischen Steuerung. Hier ein paar willkürlich gewählte Beispiele aus der Prais: Die Qualität einer Sozialberatung hängt in hohem Maße vom aktuellen Wissen der Berater über gesetzliche Leistungen, die soziale Infrastruktur in der Region oder fachlichen Standards ab.

2 Die Wirtschaftlichkeit der Leistungsabrechnung beruht beispielsweise auf dem Wissen über dafür geeignete Software-Lösungen und deren Bedienung, dem Informationsfluss zwischen den Leistungserbringern und der Verwaltung oder den Kniffen der Verwaltungskräfte, die auch in schwierigen Fällen eine Kostenerstattung durch die Sozialleistungsträger ermöglichen. Entscheidungen zur Veränderung des Dienstleistungsportfolios einer sozialen Organisation gewinnen an Prognosequalität durch Wissen über Zielgruppen, Nachfragesituation, Finanzierungsmodi oder Wettbewerbssituation. In diesen Beispielen ist viel von Wissen die Rede. Doch was ist das eigentlich genau? Wer Wissen managen will, kommt nicht umhin, sich mit diesem Phänomen näher zu beschäftigen. Zunächst ist Wissen abzugrenzen von Begriffen wie Daten oder Informationen, die häufig in ähnlichen Zusammenhängen verwendet werden. Daten sind nichts anderes als Zeichen aus einem definierten Zeichenvorrat wie etwa dem Alphabet, die nach bestimmten Syntha-Regeln kombiniert werden. Als solche enthalten Sie nicht unbedingt Sinnzusammenhang, sie sind nicht handlungsleitend. Computer können Daten speichern, verarbeiten oder versenden. Ob das für Menschen bzw. Organisationen von Relevanz ist, interessiert die Maschine nicht. Zu Informationen werden Daten erst im menschlichen Kopf. Hier entstehen Sinnzusammenhänge, werden Daten zu bestimmten Zwecken generiert, kombiniert oder vernichtet. Mit der Verarbeitung von Daten befasst sich die angewandte Informatik, die Informationsverarbeitung ist Aufgabe des Informationsmanagements. Hier geht es um den Bedarf, das Angebot und die Nachfrage nach Informationen in Organisationen. Sein Ziel ist eine möglichst angemessene, zeitnahe und bedarfsgerechte Informationsversorgung, zumeist mit Hilfe informationstechnologischer Instrumente wie Datenbanken, Intranets, Dokumentenmanagement-Systeme und ähnliches. Daten und Informationen dürfen jedoch nicht mit der sie übermittelnden oder speichernden Technik verwechselt werden. Das Medium ist nicht die Nachricht, wenngleich sie diese erheblich beeinflussen kann. Die ausgelieferte Ware ist wichtiger als der Lieferwagen (Davenport/ Prusak, 1998, S. 31). Anders formuliert: Mehr oder schnellere Lieferwagen verbessern nicht die Qualität der Ware mehr oder bessere Informationstechnologie verbessert nicht die Qualität der Information. In der Prais gilt es daher, den Blick immer zuerst auf die Inhalte zu richten, und erst im Anschluss daran über geeignete technische Medien nachzudenken. An dieser Stelle kommt der Begriff des Wissens in Spiel.

3 Dass Wissen mehr bedeutet als eine beliebige Ansammlung von Daten und Informationen sagt uns schon die Intuition. Wissen entsteht durch die Verknüpfung und Bewertung von Informationen auf dem Hintergrund persönlicher Erfahrungen oder bereits vorhandenem (Fach-)Wissen. Bekannte Zitate wie Wissen ist Macht (Francis Bacon) weisen auf die hohe Bedeutung hin, die Wissen bereits lange vor der Herausbildung der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft hatte. Im Kontet von Organisationen hat Wissen zahlreiche Facetten. Wissenselemente können sowohl auf Papier oder in Datenbanken festgehalten werden, in organisatorischen Abläufen verankert sein und in menschlichen Köpfen stecken. Oder sie können in Kommunikationsprozessen entstehen und weiterentwickelt werden. In keinem Falle aber kann Wissen in Maschinen entstehen oder vollständig darin repräsentiert werden. Es ist immer ein menschlicher Akt beteiligt, wenn Daten und Informationen zu Wissen geformt werden. Die meisten neueren Definitionen versuchen Wissen mit einer Kombination von Begriffen wie Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen usw. zu umschreiben. Eine im Kontet von Wissensmanagement sinnvolle und praistaugliche Definition liefern Davenport/Prusak (1998, S. 32): Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontetinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Erstaunen mag, dass in dieser Definition Wertvorstellungen als Element von Wissen genannt werden, geht man doch gerade bei Unternehmen davon aus, dass diese hochgradig von zweckrationalen Mustern der Gewinnerzielung geprägt sind. Die Autoren weisen jedoch zu Recht darauf hin, dass Wertvorstellungen einen erheblichen Einfluss auf den Umgang mit Wissen haben. In der Sozialen Arbeit ist ebenfalls längst bekannt, dass Wertvorstellungen die individuelle Wahrnehmung und damit das Handeln der Menschen in hohem Maße prägen. Das gleiche gilt für Organisationen aller Art, in denen kollektive Erfahrungen, Überzeugungen, Führungsstile bestimmte Wertemuster prägen. Noch stärker als in der gewerblichen Wirtschaft dürften Wertvorstellungen das Wissen im Bereich der sozialen Organisationen prägen. Ihr Bezugsrahmen ist vielfach eplizit ein christlich oder humanitär ausgerichteten Wertekode oder ein bestimmter soziokultureller Hintergrund wie die Arbeiter- oder Selbsthilfebewegung. Arten des Wissens

4 Schon verschiedene Alltagsbegriffe wie Erfahrungswissen oder Fachwissen weisen darauf hin, dass es unterschiedliche Arten von Wissen gibt. Hier sei nur auf einige markante und für die Prais wichtige Unterscheidungen verwiesen: Allgemeines Erfahrungswissen und Epertenwissen Das allgemeine Erfahrungswissen wächst von Geburt an und ist in weiten Teilen unbewusster Natur. Wir kennen die Formen des zwischenmenschlichen Umgangs, wissen Mitmenschen und soziale Situationen einzuschätzen und unser Verhalten darauf einzustellen. Bei jeder beruflichen Tätigkeit, insbesondere jedoch in der sozialen und pflegerischen Arbeit fließt dieses Erfahrungswissen mit ein, ist doch diese professionelle Tätigkeit vielfach stark auf lebensweltliche Kontete ausgerichtet. Im Gegensatz zum Erfahrungswissen wird professionelles Epertenwissen bewusst und gezielt erworben. Primär geschieht dies in der Aus- und Weiterbildung, aber auch etwa beim Surfen im Internet oder in Supervision und kollegialen Beratung. Besonders in den beiden letztgenannten Formen wird es in einem methodisch geleiteten Refleionsprozess mit dem individuellen Erfahrungswissen, den Potenzialen der Helfer- oder Führungspersönlichkeit verknüpft. Professionelles Wissen ist prinzipiell wissenschaftlich diszipliniert, ein Fachwissen, das rational kontrolliert wird. (Wendt, 1998, S. 39). Das in der Prais angewandte Epertenwissen entfernt sich freilich mehr oder weniger weit davon, es wird den wahrgenommenen Erfordernissen entsprechend erweitert oder eingeschränkt. Als wichtigen Teil des Epertenwissens im Bereich Sozialer Arbeit hebt Wendt das Systemwissen hervor. Dieses Wissen schafft Orientierung in der eigenen Organisation und beinhaltet Kenntnisse über infrastrukturelle und soziale Ressourcen im jeweiligen Umfeld. Sachwissen und Handlungswissen Die Trennung zwischen Sachwissen und Handlungswissen verweist auf den Unterschied zwischen wissen und können. Ein Beispiel für Sachwissen ist die Kenntnis der einschlägigen Sozialgesetzgebung. Zum Handlungswissen gehört es, gemeinsam mit dem Klienten einen Antrag auf Arbeitslosengeld II ausfüllen zu können. Schon an diesem Beispiel wird deutlich, dass beide Wissensformen sehr unterschiedliches meinen und dass das Wissen um Sachverhalte nicht immer unmittelbar handlungsrelevant ist.

5 Sachwissen wird häufig in der Ausbildung oder über Fachliteratur erworben und ist für die gedankliche Einordnung und Bewertung von Sachverhalten unverzichtbar. Es bleibt jedoch wirkungslos, wenn es nicht in Handlungswissen, in Knowhow mündet. Während Sachwissen zumeist gut in schriftlicher Form festgehalten und weitergegeben werden kann, ist dies bei Handlungswissen nur bedingt möglich. Checklisten oder Prozessbeschreibungen im Qualitätsmanagement sind Formen, das Handlungswissen zu kodifizieren. Eplizites und implizites Wissen Wie die vorangegangenen Unterscheidungen zeigen, gibt es Wissensformen, die zwar handlungsrelevant sind, sich aber nicht ohne weiteres in Worte fassen lassen. Hier geht es um jenen Teil des Wissens, den wir gemeinhin mit Erfahrung oder Intuition bezeichnen. Diese Wissensformen werden implizites Wissen genannt. Sie sind an ein Individuum gebunden und können nicht ohne weiteres sprachlich ausgedrückt werden. Der Praktiker in der offenen Jugendarbeit weiß, was in einer aggressionsgeladenen Situation zu tun ist, ohne dass er sein aktuelles Handeln aus einem theoretischen Modell herleiten müsste. Das eplizite Wissen dagegen ist schriftlich niedergelegt. Als Sachwissen etwa in Büchern und Fachzeitschriften, oder innerhalb von Organisationen in Form von Organisations- oder Qualitäts-Handbüchern, Verfahrensanweisungen, Vorschriften und vielem mehr. Für das Management von Wissen ist das implizite Wissen eine doppelte Herausforderung: Aufgrund seiner teils unbewussten Strukturen ist es Änderungen und Neuerungen oft viel schwerer zugänglich. Der Satz das haben wir schon immer so gemacht verweist direkt auf dieses tief verwurzelte Knowhow, das aus Sicht der Akteure keiner weiteren Begründung bedarf. Die zweite Herausforderung besteht darin, diese versteckten, aber oft sehr wertvollen Wissensbestände innerhalb der Organisation breiter verfügbar zu machen. Es geht darum, dieses unverzichtbare Wissen den Wissensträgern zumindest teilweise zu entlocken, es zu eplizieren. Organisationales Wissen und individuelles Wissen Organisationales Wissen wird von Mitgliedern einer Organisation geteilt, es ist kollektiv verfügbar. Dieses Wissen deckt sich in vielen Bereichen mit dem epliziten Wissen, es gib jedoch Unterschiede: Ein wesentlicher Teil des Wissen von Organisationen steckt in Arbeitsabläufen, die jahrelang eingeübt sind, ohne dass sie je detailliert schriftlich festgehalten wurden. Sichtbar wird dieser Umstand, wenn neue Mitarbeiter

6 eingestellt werden: Müssen diese sich von Pontius zu Pilatus durchfragen, verweist dies auf große implizite Anteile im organisationalen Wissen. Verschriftlichte Elemente sind dagegen Organigramme, Stellenbeschreibungen oder Prozessbeschreibungen, die Neueinsteigern die Orientierung erleichtern. Doch selbst wenn es solche Dokumente gibt, bleibt häufig ein wichtiger Teil des Wissens einer Organisation implizit. Langjährige Mitarbeiter wissen etwa, wer sich besonders gut mit diesen oder jenen Themen auskennt. Individuelles Wissen ist nur seinem Besitzer bekannt. Neben dem individuellen impliziten Wissen gehören dazu auch persönliche Aufzeichnungen, Adresskarteien oder Dokumente, die ein Mitarbeiter auf seinem PC gespeichert hat. Diese einzeln oder in der Summe oft überaus wertvollen Wissensschätze sind häufig nur über gute persönliche Beziehungen erschließbar. Auch hier sind bereits die Potenziale von Wissensmanagement erkennbar. Wissen und Metawissen Unter Wissen wird all das verstanden, was in den vorangegangenen Abschnitten genannt wurde. Metawissen bedeutet hingegen Wissen über Wissen. Dazu gehört etwa die hier getroffene Unterscheidung in Wissensarten. In der Prais bezeichnet Metawissen meist das Wissen darüber, wo welche Wissensbestände verfügbar sind oder wie der Wissenstransfer auf neue Mitarbeiter am besten funktioniert. Eine bekannte verschriftlichte Form von Metawissen ist etwa das Schlagwortverzeichnis einer Bibliothek: Es enthält nicht das Wissen der Bibliothek selbst, sondern gibt Auskunft darüber, welche Wissensbestände sie enthält und wo diese zu finden sind. In elektronischen Wissensmanagement-Systemen kann das Metawissen auch mehrdimensionaler Art sein. Neben einem klassischen Thesaurus kann es etwa auch Wissen über die Zugehörigkeit von Wissensbeständen zu Geschäftsprozessen oder Leistungsarten enthalten. Metawissen ist eine unverzichtbare Grundlage aller Wissensmanagement- Aktivitäten. Nur wer weiß, was Wissen ist, wo es zu finden ist und welchen Regeln der Umgang mit ihm folgt, ist in der Lage, den Umgang mit ihm nachhaltig zu verbessern. II. Wissen greifbar machen Prozesse und Methoden des Wissensmanagements

7 Die meisten Organisationen funktionieren zweifellos auch ohne Wissensmanagement. Und das, wie etwa Kirchen oder Universitäten zum Teil seit Jahrhunderten. Warum soll Wissen nun plötzlich gemanagt werden? Zum einen ist Wissensmanagement grundsätzlich nichts neues: Organisationen organisieren immer schon den Umgang mit Wissen, ohne dass bislang dieser Begriff dafür verwendet wurde. Beispiele sind Weiterbildung oder Organisationsentwicklung, aber auch Aktenpläne oder Ablagesysteme. Ebenso können Teile des Qualitätsmanagements oder der Einführung elektronischer Informationssysteme als Wissensprozesse beschrieben werden. Zum anderen haben sich jedoch die Rahmenbedingungen so verändert, dass das Handling von Wissen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden ist. Beispielhaft ist hier zu nennen ein verschärfter Innovations- und Kostendruck in nahezu allen Branchen einer globalisierten Wirtschaft. Hinzu kommt ein permanent steigendes Informationsangebot bei gleichzeitig immer kürzeren Erneuerungszyklen. Während immer mehr Wissen in immer kürzerer Zeit produziert wird, zeigt sich, dass seine bloße Ansammlung nicht mehr Qualität bedeutet. Mitunter sinkt die Qualität sogar mit der Menge des Wissens. Elektronische Wissensspeicher helfen hier also allein nicht weiter. Wissen ist ein besonderes Gut, dessen Wert nicht primär in seiner Anhäufung und Lagerung, sondern in seiner produktiven Nutzung besteht. Als erste von solchen Entwicklungen betroffen waren stark wissensbasierte Wirtschaftszweige wie etwa die Technologie- oder Finanzbranche. Mittlerweile berühren sie jedoch auch die öffentliche Verwaltung (Stichwort: Standort-Wettbewerb) sowie soziale Organisationen, die etwa um Marktanteile am Spendenaufkommen, um Zuschläge bei Ausschreibungsverfahren oder künftig um die persönlichen Budgets der Adressaten werben. Von Wissensmanagement wird immer dann gesprochen, wenn Wissen zum Gegenstand organisationaler Gestaltungsprozesse gemacht wird. Genauer gesagt steuert Wissensmanagement den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung und die Nutzung von Kenntnissen und Fähigkeiten in Organisationen. (Wendt 1998, S. 7) Damit sind bereits die zentralen Prozesse des Wissensmanagements beschrieben, die im nach folgenden Abschnitt näher erläutert werden. Dabei lässt sich Wissensmanagement nicht immer eindeutig von anderen Management-Methoden abgrenzen. So enthalten etwa Maßnahmen der Organisations- oder Personalentwicklung immer auch Elemente von Wissensmanagement. Statt theoretischer Abgrenzungen soll es hier vielmehr darum gehen, die Wissensbrille aufzusetzen, solche Prozesse unter

8 der Wissensperspektive zu betrachten und sie mit dem Ziel einer besseren Wissensnutzung zu optimieren. Technik Organisation - Mensch Häufig wird die Einführung einer Software-Lösung bereits mit Wissensmanagement gleichgesetzt. Und nicht selten scheitern solche Projekte oder (ver-)enden auf halber Strecke. Wie aus den in Teil 1 beschriebenen Wissensarten bereits deutlich wird, sind der organisationale Kontet und der Mensch als Wissensträger für einen nachhaltigen Effekt unverzichtbar. Wird beispielsweise der Faktor Mensch vernachlässigt, mangelt es nicht selten an der Motivation der Beteiligten. Diese ist jedoch für Projekte des Wissensmanagements essenziell, denn ihr Erfolg ist nicht per Dienstanweisung zu haben. Wird jedoch umgekehrt etwa der Technik zu wenig Beachtung geschenkt so können ungeeignete Programme oder mangelnde Computerausstattung ebenso zu Frustrationen führen. Das Münchner Wissensmanagement-Modell von Mandl und Reinmann-Rothmeier bezieht alle drei Dimensionen ein und kann damit als praisorientierte Grundlage für Einführungskonzepte dienen. Kernprozesse des Wissensmanagements (Reinmann-Rothmeier u.a, 2001, S. 21) Klare Ziele und eine Evaluation der Zielerreichung bilden den Rahmen eines jeden Wissensmanagement-Projektes. Die Zielsetzungen müssen anknüpfen an die strategischen Geschäftsziele und die Frage beantworten, wie Wissensmanagement zu

9 deren Erreichung beitragen kann. Beispielsweise geht es darum, wie die Belegungsquote erhöht, die Kosten reduziert oder die Zufriedenheit der Adressaten gesteigert werden kann. Die Evaluation misst an festgelegten Meilensteinen des Projektverlaufs die Erreichung der Zielvorgaben und eröffnet Wege zur reflektierten Anpassung von Methoden oder Zielwerten. Der Kernprozess der Wissensrepräsentation macht Wissen sichtbar, zugänglich und transportierbar. Damit es zu Prozessen der Wissensrepräsentation kommen kann, müssen Menschen bereit sein, ihr Wissen zu eplizieren, also nach außen zu geben. Das kann jedoch mit Ängsten vor Machtverlust oder Austauschbarkeit verbunden sein. Zur Bereitschaft, das eigene Wissen offen zu legen, muss die Fähigkeit kommen, Wissen eplizit zu machen. Der erste Schritt dazu ist Wissenstransparenz: Nur wenn vorhandenes, benötigtes und nicht vorhandenes Wissen identifiziert werden, kann ermittelt werden, welches Wissen sinnvollerweise innerhalb der Organisation künftig besser repräsentiert werden soll. Wissenskommunikation konzentriert sich auf den Austausch von Wissen: Prozesse der Wissenskommunikation führen dazu, dass Wissen geteilt, vernetzt und in Bewegung gebracht wird. Damit es zu einer offenen und lebendigen Wissenskommunikation kommt, muss dieser Austausch mit gegenseitigem Geben und Nehmen und persönlichem Nutzen verbunden sein. Vertrauen und soziale Fähigkeiten sind hier e- benso wichtig wie Motivation und Anreizsysteme zum Austausch. Prozesse der Wissensgenerierung erzeugen aus dem Rohstoff Information und der Kreativität der Mitarbeiter handlungsrelevantes Wissen. Die Schaffung neuen Wissens gewährleistet, dass eine Organisation die eigene Wissensbasis bedarfsorientiert weiterentwickelt. Prozesse der Wissensnutzung machen Wissen anwendbar und lässt das Entscheiden und Handeln folgen. Dies ist keineswegs selbstverständlich, ist doch häufig zu erleben, dass Menschen und Organisationen wider besseren Wissens handeln. Damit der Transfer gelingt, sind sowohl organisationale als auch individuelle Nutzungsbarrieren abzubauen. Arbeitsumgebungen müssen so gestaltet werden, dass sie die Wissensanwendung aktivieren und unterstützen. Die Menschen müssen bereit und in der Lage sein, die Trägheit des Wissens zu überwinden. Es geht um Überwindung eingeschliffener Routinen sowie das Wahrnehmen und Ausschöpfen von Handlungsspielräumen. Methoden des Wissensmanagements

10 Die unterschiedlichen Methoden und Instrumente des Wissensmanagements adressieren die oben genannten Prozesse auf unterschiedliche Weise. Für die Prais bedeutsam ist, dass ein Mi an Methoden zum Einsatz kommt, der alle vier Kernprozesse des Wissensmanagements berücksichtigt und die drei Dimensionen Technik, Organisation und Mensch einbezieht. Im folgenden werden einige ausgewählte Methoden kurz beschrieben. Wissenslandkarten Wissenslandkarten dienen zur systematischen Darstellung des vorhandenen Wissens innerhalb einer Organisation. Sie sollen die Wissenslandschaft transparent machen. Wissenslandkarten beinhalten nur Informationen über die Orte, an denen das Wissen zu finden ist. Als detailliert aufbereitetes Metawissen sollen sie den Zugang zu relevantem Wissen beschleunigen und eventuelle Wissenslücken aufdecken. Der Nutzen von Wissenslandkarten liegt primär in der Erhöhung der Transparenz. Anstatt lange herumzufragen, wo welches Wissen in welcher Form zu finden ist, kann Know-how rasch und ohne großen Aufwand lokalisiert werden. Wissenslandkarten verweisen auf die Quelle des Wissens und sind damit unabhängiger von aufwändigen IT-Infrastrukturen als Systeme, in denen das Wissen selbst gespeichert wird. Wissenslandkarten müssen kontinuierlich gepflegt und aktualisiert werden. Nur eine konsequente Orientierung an den wirklichen Wissens-Bedürfnissen der Organisation gewährleistet ihren Erfolg. Als einfache Variante kann ein gemeinsam mit allen Wissensträgern erstelltes Mindmap oder eine Ecel-Tabelle benutzt werden. Veröffentlicht wird es auf dem zentralen Server oder im Intranet der Organisation. Hier sind alle wichtigen Themen dargestellt und zu jedem Thema die Wissensquellen (z.b. QM-Handbuch Seite -y, Epertin Petra M., Intranet-FAQs Nr. 17, 23, Fachartikel etc.) genannt. Sollen insbesondere in größeren, verteilt arbeitenden Organisationen zeitraubende Suchaktionen reduziert werden, ist der Einsatz von IT zur Repräsentation des Wissens unumgänglich. Yellow Pages Anhand von Yellow-Pages wird das personengebundene Wissen einer Organisation dargestellt. Sie erlauben eine systematische Erfassung und Suche nach Wissensträ-

11 gern bzw. Eperten zu wichtigen Themenbereichen. Yellow Pages unternehmen nicht den Versuch, Wissen inhaltlich darzustellen und zu bewerten, sondern liefern nur Verweise auf Wissensträger und erleichtern eine schnelle Kontaktaufnahme bzw. gezielten Wissensaustausch. Yellow-Pages machen verborgene Mitarbeiterpotentiale transparent, die in jeder Organisation vorhanden sind. Sie ermöglichen die systematische Darstellung des Epertenwissens und schaffen neben den Wissenslandkarten eine primär auf die Menschen bezogene Basis für ein wirkungsvolles Wissensmanagement. Yellow Pages erfassen möglichst alle Mitarbeiter mit ihrem Aufgabengebiet, ihren Fachkenntnissen sowie ihrem Wissens und ihren Fähigkeiten, die nicht nur mit ihrer Funktion im Unternehmen zu tun haben müssen. Oft werden hierbei Fähigkeiten und Fertigkeiten entdeckt, die die Organisation ansonsten etern zukaufen müsste. Als Medium sind fleibel gestaltbare und leicht administrierbare Online-Tools geeignet, die in Intranets integriert bzw. integrierbar sind. Dabei sind vor allem die Ängste der Mitarbeiter und Widerstände bei Führungskräften zu beachten. Vor allem Mitarbeiter mit niedrigen Qualifikationen schrecken bei zu hoher Wissenstransparenz (bzw. Transparenz über nicht vorhandenes Wissen) zurück. Umgekehrt haben Führungskräfte die Befürchtung, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter von anderen Abteilungen abgeworben werden (Luko/Trauner, 2002, S.121). Luko und Trauner (2002, S. 121) beschreiben ferner folgende Punkte die beim Aufbau von Yellow Pages zu beachten sind: Freiwillige Erstellung durch die Mitarbeiter Rechtzeitiger Einbezug des Betriebsrates und Berücksichtigung der Datenschutzvorschriften Vorgabe von standardisierten Feldern (z.b. Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse) Integrierte Suchfunktionen Der Inhalt von Yellow Pages kann zum Teil aus den bereits vorhandenen Personaldaten entnommen werden (Name, Bereichszugehörigkeit, Kontaktdaten, Qualifikationen, etc). Um Widerstände zu vermeiden kann es sinnvoll sein, die Einsicht in die Profile zunächst nur als Themensuche (z.b. wer kennt sich im Betreuungsrecht aus? ) zu gestalten und nicht alle Informationen zum gefundenen Eperten anzuzeigen. Lessons Learned

12 Ziel der Methode ist das systematische Lernen aus Erfahrungen - aus Erfolgen wie auch aus Misserfolgen. Dazu müssen diese Erfahrungen etwa aus Projekten aufbereitet und dokumentiert werden. Durch das Dokumentieren und Reflektieren solcher Erfahrungen ergeben sich hohe Lerneffekte für die Beteiligten sowie für andere Mitarbeiter, die diese Erfahrungen nutzen. Werden die wesentlichen Erfahrungen in knapper, leicht verständlicher Form epliziert und etwa in einer Datenbank bereitgestellt, sind sie in ähnlichen Situationen später wieder nutzbar. Die Sensibilisierung für mögliche Probleme und Fehlentwicklungen unterstützt bereits im Vorfeld die Suche nach Alternativen. Eine Grenze dieser Methode ist, dass sich Erfahrungswissen nicht beliebig in andere Kontete übersetzen lässt. Noch weniger lässt sich die Anwendung dieses Wissens garantieren, so dass sich Fehler nicht immer verhindern lassen. Voraussetzung für den Einsatz von Lessons Learned ist eine offene Fehlerkultur in der Organisation. Das Management muss hier eine Vorbildrolle übernehmen. Lessons-Learned-Berichte sollten durch ein einfaches Verfahren geregelt werden. So können Sie etwa als fester Bestandteil des Abschlussprozesses von Projekten etabliert werden. Der zugehörige Bericht sollte anhand einer Checkliste erstellt und anschließend in der Organisation kommuniziert werden. Vorteilhaft kann es sein, wichtige Lernerfahrungen bereits während der Projektlaufzeit zu sichern. Mögliche Fragestellungen zur Erhebung sind: Was war die Zielsetzung im Projekt? Wie haben sich diese Ziele verändert? Welche Konsequenzen hatten diese Änderungen? Wurden Eterne (z.b. Berater) eingesetzt und welche Erfahrungen wurden gemacht? Konnte der Endtermin gehalten werden und wenn nein, warum nicht? Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit mit internen und eternen Partnern? War im Projekt ausreichend Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden? Hat sich die Vorgehensweise als geeignet erwiesen? Welche Alternativen hätte es gegeben? Welche Probleme waren vorhersehbar? Was hätte im Vorfeld getan werden können, um das Auftreten zu verhindern? (vgl. Luko / Trauner, 2002, S. 92)

13 Best Practice Sharing Best-Practice-Sharing bedeutet, von den Besten zu lernen. Ziel ist es, das Wissen über vorbildliche Lösungen sowie erfolgreiche Vorgehensweisen strukturiert darzustellen und in der Organisation zu kommunizieren. Best-Practice-Sharing umfasst als Methode die Aufbereitung, die Weitergabe und den Austausch sowie die Weiterentwicklung von Best-Practices im Sinne optimaler Lösungen für bestimmte Problemstellungen. (Reinmann-Rotmeier u.a., 2001, S.94) Vorbildliche Verfahren können häufig auch in anderen Organisationseinheiten erfolgreich eingesetzt werden. Aufwändige Lösungen müssen nicht mehrfach entwickelt werden. Best-Practice-Sharing braucht die Unterstützung des Managements. Die Umsetzung übernimmt ein Best-Practice-Team, in dem möglichst alle Organisationsbereiche vertreten sind. Um sicherzustellen, dass gelungene Lösungen identifiziert, aufbereitet zugänglich gemacht werden, sollte das Team vom Management einen entsprechenden Auftrag erhalten. Die Umsetzung von Best-Practice-Sharing erfolgt in zwei Phasen. In der ersten Phase gilt es, Best-Practices zu identifizieren und verfügbar zu machen. In der zweiten Phase werden die gefundenen Best-Practices in die andere Organisationseinheit transferiert. Best-Practices sind jedoch nicht immer auf andere Bereiche übertragbar. Vielfach liegt ihr Erfolg in dem besonderen Zusammenspiel bestimmter Vorgehensweisen, Personen oder organisatorisch-technischer Rahmenbedingungen. III. Wie anpacken? Vorgehensweisen zur Einführung von Wissensmanagement Will man die eigene Organisation zu einer Wissensorganisation weiterentwickeln, ist dies als längerfristiger Veränderungsprozess zu betrachten. Entscheidend ist jedoch ein gelingender Start. Deshalb ist es zumeist vorteilhaft, mit einem Pilotprojekt zu beginnen. Alle Maßnahmen sollten darauf ausgerichtet werden, dass die Mitarbeiter nachvollziehen können, wie man sich diesem scheinbar so abstrakten Thema in ü- berschaubaren und greifbaren Etappen nähert. Betont werden sollte auch, dass das Lernen aus Fehlern ein selbstverständlicher Teil dieses Prozesses ist. In der Einführungsphase ist Wissensmanagement keinesfalls ein Selbstläufer. Seine nachhaltige Verankerung benötigt Zeit und Engagement. Generelle Verände-

14 rungsbereitschaft oder ein konkreter Leidensdruck erleichtern die Einführung freilich sehr. Bevor mit einem Wissensmanagement-Projekt begonnen wird, sollten folgende Fragen geklärt werden: Sind ausreichend Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiter vorhanden? Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Zeit-Ressourcen? Gibt es ein Wissensmanagement-Budget? Stehen erfahrene Eperten bereit? Sind akzeptanzfördernde Maßnahmen und Anreizsysteme denkbar? Wissensmanagement kann auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens eingeführt und betrieben werden. Dabei muss nicht immer die gesamte Organisation involviert sein. Wissensmanagement-Ansätze können auch in einzelnen Abteilungen oder Einrichtungen wirksam verfolgt werden. Letzteres ist oft sogar von großem Vorteil, sind doch nicht alle Prozesse in allen Unternehmensbereichen gleich wissensintensiv und sind Veränderungsdruck und bereitschaft nicht überall gleich hoch. Einführungsphasen Im Europäischen Leitfaden zur erfolgreichen Prais im Wissensmanagement (2004, S. 56ff) werden fünf Einführungsschritte beschrieben. Sie liefern eine Projektmanagement-Struktur, die auch in kleineren und mittleren Organisationen nutzbar ist. Projekt-Struktur für die Implementierung von Wissensmanagement, CEN EU- Leitfaden 2004, S.57

15 Initiieren eines Wissensmanagement-Projekts (Phase A) Ziel der Initialisierungsphase ist es, das Projekt und seinen Handlungsspielraum zu definieren sowie einen geeigneten Startpunkt herauszuarbeiten. Sollen schnell und ohne großen Aufwand spürbare Erfolge erzielt werden, so ist der Fokus auf einzelne Themen oder Prozesse zu legen, die Handlungsbedarf signalisieren und überschaubar erscheinen. Gute Ansatzpunkte für Wissensmanagement- Initiativen sind wissensintensive Geschäftsbereiche oder -prozesse, welche entweder detailliert aufbereitete Informationen, viel Erfahrungswissen oder ein hohes Maß an Absprachen mit anderen Personen und Abteilungen verlangen. Analyse der Wissensbasis (Phase B) Zum Einstieg erfolgt eine Bestandsaufnahme der eternen und internen Wissensquellen mit einer Bewertung ihrer Qualität und Nutzung. Interne Wissensquellen nicht wenig häufig genutzt genutzt genutzt Stellenbeschreibungen Berufliche Vorerfahrungen, Interessen und Hobbys der Mitarbeiter Interne Kommunikationsforen (Aushänge, Schwarze Bretter, E-Foren) Epertenwissen von Ehrenamtlichen Intranet Fachsoftware Adress- oder Kontakt-Datenbanken Qualitätsmanagement-Handbücher Projektberichte Dienstanweisungen Sitzungsprotokolle Weiterbildung Eterne Wissensquellen Internet Eterne Datenbanken (z.b. bei Träger) Konzeptionen von Wettbewerbern E-Learning Kongresse, Messen, Fachtagungen Kontakte zu Hochschulen Trägerinterne und trägerübergreifende Kooperationen und Netzwerke Fachliteratur und Fachzeitschriften Benchmarking Beschwerden Adressatenbefragungen Marktanalysen Eterne Beratung Beispiel für Sammlung und Bewertung von Wissensquellen

16 Die daraus entstehende Diskussion und das Bewerten notwendiger bzw. fehlender Medien, Gelegenheiten, Dokumente, Eperten etc. ist der Motor für die weitere wissensorientierte Betrachtung der eigenen Organisation. Bereits an dieser Stelle ergeben sich oftmals erste überraschende Erkenntnisse über die vorhandene Technik oder Wissenslücken der Organisation. Ein zweiter Zugang zielt auf die Prozesse der Leistungserbringung ab. Problematische Abläufe lassen sich in vielen Organisationen schnell identifizieren, sie sind den Mitarbeitern meist auch ohne umfangreiche Analyse bewusst. Vorteilhaft ist es, diese Prozesse nach vorab vereinbarten Kriterien (z.b. Arbeitsaufwand in Stunden, Kosten in Euro) zu bewerten, ohne bereits Präferenzen für etwaige Lösungen festzulegen. In diesem Analysestadium genügt es, die verbesserungswürdigen Prozess-Schritte und Elemente wie Mehrfachbearbeitung oder unklare Vorgehensweisen zu benennen. Eine solche Analyse birgt die Gefahr, dass zu viele Baustellen erfasst werden und die wissensorientierte Betrachtung darüber verloren geht. Daher sollten zunächst maimal drei ausgewählt werden, um konkrete Wissensprojekte zu entwickeln. Die Projekte sollten in einem überschaubaren Zeitraum und durch eine kleine Gruppe realisierbar sein. Entwicklung des Wissensmanagement-Projekts (Phase C) Ziel der Entwicklungsphase ist es, auf der Basis der Analyse-Ergebnisse konkrete Projektziele, Aktivitäten und Erfolgskriterien zu formulieren. Anhand einer Kosten- Nutzen-Einschätzung werden anschließend geeignete Prozesse, Werkzeuge und Methoden für die Implementierung herausgearbeitet. Bevor mit der Konkretisierung der Ziele und Maßnahmen begonnen wird ist es ratsam, das Ausmaß der bisherigen Kosten des Problems zumindest grob zu erfassen. Die besten Argumente für Wissensmanagement sind konkret messbare Sparpotentiale. Vielfach liegt nur ein Gefühl von Zeitverschwendung bzw. unproduktiver Arbeit vor. Die beteiligten Mitarbeiter sind bei gezielter Nachfrage zumeist in der Lage, entsprechende Werte zu liefern. Die ermittelten Zahlen sollten jedoch konservativ korrigiert werden, um in der Prais trotz guter Planung entstehende Reibungsverluste zu berücksichtigen. Die Erstellung dieses Kosten-Nutzen-Vergleichs (Business Case) bringt häufig unerwartet klare Ergebnisse hervor und erhöht ihre Bereitschaft für Veränderungen. Die Erfassung der tatsächlichen Kosten- und Nutzenpotentiale erleichtert die Zielformulierung. Werden die angestrebten Ergebnisse gemeinsam etwa anhand von Sze-

17 narien (Best- und Worst Case) ermittelt, lassen sich daraus wichtige Meilensteine und aussagefähige Messkriterien (Geld, Zeit, Motivation etc.) operationalisieren. Am Schluss der Entwicklungsphase sollte die Konkretisierung geeigneter Maßnahmen stehen. Erst jetzt ist das notwendige Wissen vorhanden, worauf der Veränderungsprozess genau zielen soll. Die Methoden zur Zielerreichung sollten bis zu diesem Punkt offen bleiben. Auch bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen ist ein Kosten-Nutzen-Vergleich vorteilhaft, bevor man sich auf eine Aktivität einigt. Abschließend gilt es, die Verantwortlichkeiten für das vereinbarte Pilotprojekt festzulegen sowie Support-Maßnahmen innerhalb des Projekt-Teams zu definieren. Am Ende dieser Phase sollte das endgültige Design der Wissensmanagement- Lösung ausgearbeitet sein, um mit der Implementierung beginnen zu können. Implementierung (Phase D) Der Erfolg des Projekts hängt maßgeblich vom Engagement und Gestaltungsspielraum des Wissensmanagement-Teams ab. Das Team bildet den Treiber der vereinbarten Veränderung. Es hat in der Pilotphase meist erhebliche Mehrarbeit zu leisten. Deshalb ist eine klare Prioritätenregelung durch die Geschäftsleitung notwendig. Die Mitarbeiter müssen überzeugt sein, die Projektaufgaben neben ihrer Alltagsarbeit bewältigen zu können. Zu jedem Arbeitspaket soll ein Verantwortlicher benannt sein, der gegenüber der Steuerungsgruppe Rechenschaft leistet. Besonderes Augenmerk ist darauf zu legen, welche Personen außerhalb des Wissensmanagement-Teams einbezogen werden und wie sie in den Prozess integriert werden. Zusätzlich muss für die beabsichtigten Aktivitäten internes Marketing betrieben werden. Die Organisationsmitglieder müssen über die geplanten Aktivitäten auf dem laufenden gehalten werden. Allen nicht direkt beteiligten sollte Gelegenheit geboten werden, ihre Anregungen, Fragen und Kritik zu äußern. Besondere Aufmerksamkeit ist der internen Präsentation erarbeiteter (Zwischen- )Ergebnisse zu widmen. Das Wissensmanagement-Team sollte nicht davon ausgehen, dass die erarbeiteten Lösungen selbsterklärend sind und sich spontane Begeisterung bzw. aktive Mitarbeit einstellt. Evaluierung und Nachhaltigkeit (Phase E)

18 Ziel der Evaluierungsphase ist es, die wissensorientierten Verbesserungen kontinuierlich zu beurteilen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen. Ferner sollten im Sinne einer Nachhaltigkeitssicherung erfolgreich getestete Verbesserungen nach der Pilotphase fortgeführt werden. Verbesserungen, die auch in anderen Teilen der Organisation nutzbringend sind, sollten dorthin transferiert werden. Die Zielerreichung kann nur durch ein Evaluationsverfahren festgestellt werden. Entscheidend sind dabei die Definition von Messkriterien und die Auswahl geeigneter, einfach zu realisierender Messverfahren. Die Evaluation sollte neben den Projektzielen auch weiche Faktoren, wie die Stimmung im Team oder das Kommunikationsverhalten der Beteiligten einbeziehen. Diese Aspekte beeinflussen die Arbeitsproduktivität maßgeblich. Informationstechnologie für das Wissensmanagement Auslöser einer Beschäftigung mit Wissensmanagement ist in der Prais häufig die Anschaffung einer entsprechenden Software. Wie bereits gezeigt wurde, kann sich Wissensmanagement jedoch nicht auf die Nutzung technische Instrumente beschränken. Auch die beste Software kann solche Prozesse nur unterstützen, eine Beschäftigung mit fachlichen, menschlichen und organisatorischen Fragen aber nicht ersetzten. Doch Software und Organisation können sich wechselseitig beeinflussen: Entwicklungs- und Lernprozesse sind einerseits Voraussetzung für die gelingende Technik-Einführung. Andererseits ist es oft gerade der Reiz und das Potenzial der Technik, die den Kick für eine Etablierung neuer Verhaltensformen geben und positive Wirkungen schnell erlebbar machen. Die IT entfaltet ihre Stärken vor allem in den Prozessen der Wissenskommunikation und Wissensrepräsentation. Dies um so mehr, je größer und dezentraler strukturiert eine soziale Organisation ist. Im Bereich der Kommunikation werden vor allem Geschwindigkeit und Qualität des Wissenstransfers verbessert. Bei der Repräsentation liegen die Vorteile der IT-Nutzung in der praktisch unbegrenzten Speicherkapazität, einer fleiblen Ablage- und Suchsystematik sowie in der ortsunabhängigen Verfügbarkeit von Wissen. Da fast alle Computer-Anwendung in irgend einer Form Informationen bereitstellen oder verarbeiten, gibt es vielfältige Anknüpfungspunkte zwischen IT und Wissensmanagement. So enthalten etwa moderne Office-Pakete immer mehr Funktionen, die die Zusammenarbeit unterstützen. Der Internet-Browser bringt weltweit verfügbares Wissen auf den Bildschirm und ist mittlerweile zu einem alltäglichen Instrument des Informationstransfers geworden. Auch Fachsoftware mit der Klientendaten

19 verwaltet, Leistungen abgerechnet oder Hilfeprozesse dokumentiert werden, liefert wertvolles Wissen über Problemlagen, Kosten bzw. Dauer oder Wirksamkeit der geleisteten Hilfen. Über diese Formen der normalen Computer-Anwendung hinaus gibt es speziell für das Wissenmanagements konzipierte IT-Lösungen. Die heute verfügbare Software ist recht unterschiedlich konzipiert, da sie verschiedenen Entwicklungsrichtungen entstammt. Die drei maßgeblichen technischen Wurzeln sind Intranets Groupware-Programme und Dokumenten-Management-Systeme. Im Zuge einer wachsenden Anwendungsintegration gehen diese Programmformen zunehmend ineinander über. Allen drei ist gemeinsam, dass sie aus praktischen Bedürfnissen von Unternehmen heraus entwickelt wurden. Daher enthalten sie in der Regel auch Funktionalitäten, die dem allgemeinen Informationsmanagement zugeordnet werden können. Beispiele dafür sind etwa Telefonverzeichnisse, Terminverwaltung, Buchungssysteme vieles mehr. In der Prais sind solche aus theoretischer Sicht scheinbar banalen Funktionen nicht zu unterschätzen, tragen sie doch über einen schnell verfügbaren und für die Mitarbeiter unmittelbar erlebbaren Nutzen zu einer hohen Akzeptanz solcher IT-Lösungen bei. Wissensmanagement-Software mit unterschiedlichen Basis-Konzepten deckt zumeist nicht alle Aspekte des Wissensmanagements ab. Die heute angebotene Software arbeitet fast ausschließlich internet- und browserbasiert, ist also an jedem Arbeitsplatz ohne zusätzliche Programm- oder Treiber-

20 Installationen nutzbar. Ebenso verfügen die meisten Programme über eine frei konfigurierbare, portalähnliche Oberfläche, die aus Modulen zusammengesetzt werden kann und über den Zugang zu Wissensmanagement-Elementen auch etwa den Zugang zu Internet-Diensten oder einrichtungseigener Software ermöglichen. Mittlerweile gibt es neben kommerziellen Produkten auch Programme aus dem O- pen-source-bereich, deren Funktionalität sich durchaus mit den kostenpflichtigen Programmen messen lassen kann. Bei beiden Produkttypen stellt jedoch die Anpassung an die jeweiligen Bedarfe der Organisation den größten Aufwand dar. Der Einstieg in ein IT-gestütztes Wissensmanagement ist nur Erfolg versprechend, wenn innerhalb der Organisation technische und organisatorische Grundvoraussetzungen gegeben sind. Sollen die Mitarbeiter ihr Wissen künftig in elektronischer Form ablegen, so ist das Vertrauen in die Systeme von hoher Bedeutung. Als technische Basis sollte ein modernes Computernetzwerk eistieren, das eine hohe Verfügbarkeit aller Systeme gewährleistet. Um den Zugang für alle Mitarbeiter zu gewährleisten, muss die Haltung der Daten zentral erfolgen, Außenstellen müssen möglichst breitbandig an das Netz angebunden sein. Wichtig ist ferner eine angemessene Dichte von PC-Arbeitsplätzen. Während im Büro der persönliche Computer heute eine Selbstverständlichkeit darstellt, ist in pädagogisch-pflegerischen Bereichen auch die PC-Nutzung durch mehrere Mitarbeiter möglich. Dabei sollten jedoch genügend Geräte vorhanden sein, damit keine Staus vor den PCs entstehen und die Wege möglichst kurz sind. Ebenso wichtig ist es, dass Erfordernisse von Datenschutz und IT-Sicherheit berücksichtigt und aktiv in die Mitarbeiterschaft kommuniziert werden. (vgl. dazu Kreidenweis 2004) Für den Aufbau und den dauerhaften Betrieb eines IT-gestützten Wissensmanagement-Systems werden finanzielle und personelle Ressourcen benötigt. Die Unternehmensführung muss daher bereit und in der Lage sein, diese Ressourcen längerfristig bereitzustellen. Insbesondere gilt dies für die inhaltliche Betreuung eines solchen Systems, die in der Regel nicht dauerhaft nebenbei geleistet werden kann, sondern je nach Größe des Projektes definierte Stellen oder Stellenanteile erfordert. Ausgewählte Software-Quellen (gewerblich, Produkt: life.info) (gewerblich) (gewerblich)

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