Scaling Telefónica Germany

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1 Scaling Telefónica Germany Agile Methoden und Ideen mit bestehenden Abläufen und Vorgehensweisen verbinden ein Bericht aus der Praxis Telefónica Germany

2 Scaling Telefónica Germany Praxisbericht Ein Agiles Forum Nürnberg März 2015 Referenten: Dr. Felix Bomsdorf Operational Excellence Manager / Agile Compentence Center Thomas Haselbeck Senior Lead Demandmanagement & Analysis / Agile Competence Center 2

3 Was erwartet sie? Eine kurze Vorstellung der Telefónica Germany Ein kurzer Reisebericht über die Agile Reise der Telefónica Germany bis heute Einige Antworten auf die Fragen: Warum will Telefónica Germany Agilität skalieren? Wie wollen wir dies umsetzen? Was sind unsere Erfahrungen? Was sind die Herausforderungen und worauf sollte geachtet werden? 3

4 Wir gehören zu einem der grössten Telekommunikationsunternehmen Seit 2012 ist die Telefónica Deutschland Holding AG an der Frankfurter Wertpapierbörse notiert und wird seit 2013 im TecDAX gelistet. Global Telcos by Revenues (Million Euros, FY 2013) 17,4% Freefloat 20,5% KPN Mobile Germany GmbH & Co.KG 62,1% Telefónica Germany Holdings Limited* *Telefónica Germany Holdings Limited ist eine indirekte hundertprozentige Tochtergesellschaft von Telefónica, S.A. Telefónica Deutschland 9

5 UND PARTNERN vielfältige kundenwünsche Wir bieten den Zugang zur digitalen Welt ganz so wie die Kunden ihn wollen. Kein Netzbetreiber in Deutschland unterhält so viele und erfolgreiche Partnerschaften wie wir. Kernmarken Zweitmarken Partnerschaften Telefónica Deutschland 10

6 WIR STEHEN FÜR INNOVATION in der Telekommunikation Wir bereichern den digitalen Lebensstil der Kunden und helfen unseren Geschäftskunden, die Vorteile digitaler Technologie für sich zu nutzen. Pkw-Ferndiagnose per Smartphone-App Erfindung der Homezone Abschaffung der Grundgebühr Erster Mobilfunk-Discounter Mobiles Bezahlen Keine Kosten für Telefonie und SMS Abschaffung von Einzeltarifen für Unternehmen Mobiles Bezahlen Erste (Ethno-) Mobilfunkmarke für die türkisch-stämmige Community Deutschlands erste Mobilfunk-Flatrate Handy ohne Vertrag Angebote von Geschäften vor Ort direkt einlösen Innovatives Content- Portal für den digitalen Lifestyle Telefónica Deutschland 17

7 Wir bewegen uns in einer komplexen IT-Systemlandschaft 7

8 Wir setzen in der IT-Entwicklung auf Outsourcing mit einer Multi-IT-Vendor Strategie DIENSTLEISTERVIELFALT ONSITE/OFFSHORE MODELLE VERTRÄGEVIELFALT Mischung aus Festpreis und Time/Material Agile Entwicklung nur rudimentär vertraglich geregelt Unterschiedliche Onsite vs Offshore Regelungen 8

9 Wir haben neben dem traditionellen Wasserfall Liefermodellen ein Rahmenwerk für agile Entwicklung geschaffen EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval SCM1 Software Delivery TL Technical Launch CL Commercial Launch Ideation Wasserfall Definition/PIA GPAC Analysis (4+4 Releases) Design Development Test Rollout 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval SCM1 Software Delivery TL Technical Launch CL Commercial Launch Ideation Fast Track Direct Delivery Definition/PIA Fast Tracks GPAC Analysis Quarterly Design Development Test Rollout 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval TL Technical Launch CL Commercial Launch Ideation Agile Definition/PIA GPAC Analysis Agile Delivery (Sprints) 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life 9

10 Unsere agile Reise bis heute Der Einsatz von Scrum im Bereich Portal Entwicklung bildete den Startpunkt Einsatz von Scrum in der Webportal Entwicklung Aufbau Agile Competence Center Einsatz von Scrum in der Analyse ecare Leatherman Tarifentwicklung Mit Scrum Team - Leatherman Einsatz von Kanban im Operationsbereich Etablieren einer Agile CoP Vorantreiben von Continuous Integration Einsatz von Kanban Defectbearbeitung Pilotierung & anschl. Integration von Lean Startup Ansätzen in den Entwicklungsprozess Pilotierung & anschl. Integration eines auf SAFe basierenden Skalierungsansatzes der nach und nach adaptiert und ausgeweitet wird.

11 Wir wollen Agilität in der IT-Entwicklung skalieren Warum? Im klassischen Wasserfallansatz messen wir eine lange T2M und bauen Features, die nicht genutzt werden Unsere agilen Leatherman Teams haben bewiesen die T2M deutlich zu verringern die wesentlichen Dinge zu bauen mit deutlich weniger Overhead auszukommen die Zusammenarbeit zwischen IT und Business zu fördern Mit dem Einsatz von agilen Werkzeugen in unseren Entwicklungsteams erhöht sich die Qualität und Effizienz in den Teams Wir erwarten weitere Effizienz und Effektivitätssteigerungen durch die Skalierung von Agilität in der IT-Entwicklung 11

12 Wie Wollen wir das Erreichen? Um Agilität zu Skalieren müssen wir agile Methoden und Ideen mit unseren bestehenden Abläufen und Vorgehensweisen verbinden. 12

13 Welche skalierungsansätze wählen? 13

14 Das Scaled Agile Framework diente als Basis für unseren eigenen Skalierungsansatz 1 Value Stream Identifikation We want to Roadmap 1 Planung Nutzen des etablierten Planungsansatzes Stream Alignment in einem gemeinsamen Meeting Kontinuierliche Analyse Fixe Ressourcen Allokation 3 2 Analyse mit Fachseite 4 und IT Agile 6Release Train Planning Meetings synchronisiert mit Wasserfall Releases Entwicklung in Scrum Teams mit früher Integration & gemeinsamen Sprint Demos 5 7 Frühe Integration Lieferung on demand Planbarkeit durch Lieferkadenzen Telefonica spezifischer Ansatz - Scaled Leatherman 14

15 Analyse mit Fachseite und IT ein kontinuierlicher KANBAN Flow Feature Team Analysis Team Define Epics Split Epics in Features Detail out Features with highest value first Create Feature Refine Feature Get common understanding on Features Get initial estimates & assign Analysts for Analysis Execute Refinement sessions if required Pull Feature from Backlog starting with the ones with highest value Setup small working teams Define solution & create User Stories for each Feature Define Solution Plan Delivery Do a Release Planning session Get confidence vote on Feature set to be delivered in upcoming cadence 15

16 Scaled Leatherman ist in unseren Entwicklungsprozess integriert Die Budgetierung & Ressourcenallokation des ART erfolgt über den existierenden Budgetprozess Existierende Rollen im Entwicklungsprozess wurden um Elemente des Scaled Leatherman erweitert (z.b. PM) bzw. es wurden neue Rollen etabliert (RTE) Das Agile Release Planning findet für die Synchronisation mit anderen Lieferungen kurz nach Umsetzungsfreigabe für die Wasserfall Themen statt Ein integriertes Testen (ict) der Entwicklungsteams findet so früh wie möglich statt (idealerweise bereits nach Sprint 1) Der Code von Agiler und Wasserfall Entwicklung wird spätestens vor dem gemeinsamem E2E Test gemerged Es erfolgt ein gemeinsamer Launch in Produktion (Kadenz gibt Wasserfall vor) 16

17 Die Implementierung des Scaled Leatherman erfolgte im Rahmen eines Pilotprojektes 2014 Strategisch wichtiges Großprojekt Langfristig ausgerichtet Budgetierung gesichert Entwicklungs Scrum Teams weitestgehend vorhanden Projektgröße passend (~ Personen) Pilot hatte Potential, um mittel- bis langfristig zum ersten ART ausgebaut zu werden 17

18 Unser Pilotprojekt läuft 18

19 Weiterentwicklung des Ansatzes Synchronisationszeitpunkt mit Wasserfall optimieren (zu spät) WIP Limit optimieren Customer/Analyse Team Backlogmanagement optimieren (Wie priorisiere ich richtig? Wie schneide ich die Features? Generell Qualität der Features) Einbindung Distributed/Offshore Teams (speziell im Release Planning Meeting) 19

20 Scaled Leatherman Implementierung Erfolgsfaktoren Die Integrierter Phasenansatz statt Big Bang Regelmässiges Inspect & Adapt Begleitung durch externes Consulting & Coaching Unterstützung durch Top Management Nutzung der eigenen Erfahrungen Erkennen der eigenen Grenzen und Rahmenbedingungen Überzeugen der Schlüsselpersonen Aktives Change Management 20

21 Scaled Leatherman Welche Herausforderungen warten noch? Klärung der Budgetierung für stabile ARTs Etablieren von Feature Teams Anpassung der Outsourcingverträge Agile Entwicklung vertraglich absichern Forcieren von Continuous Integration bis hin zu Continuous Deployment Identifikation weiterer Value Streams Aktives Change Management - Mindset der Gesamtorganisation ist noch nicht agil 21

22 Agile Methoden und Ideen mit bestehenden Abläufen und Vorgehensweisen verbinden Simplification 22

23 danke

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