Scaling Telefónica Germany

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1 Scaling Telefónica Germany Nicht Paradigmen wechseln, sondern integrieren Telefónica Germany

2 Scaling Telefónica Germany - Nicht Paradigmen wechseln, sondern integrieren Agile World München Referenten: Thomas Haselbeck, Senior Lead Demandmanagement & Analysis / Agile Competence Center thomas.haselbeck@telefonica.com Frédéric Pauvert, Leiter Solution Testing / Agile Competence Center frederic.pauvert@telefonica.com 2

3 Worüber wir heute referieren Kurzportrait Telefónica Germany - Wer sind wir? Wie und in welcher IT Landschaft entwickeln wir Produkte & Services? Ein kurzer Abriss zu unserer Agilen Reise Scaling Agile Warum? Wie? Ein Erfahrungsbericht aus der laufenden Implementierung 3

4 Wir gehören zu Telefónica S.A. einem der größten Telekommunikationsunternehmen der Welt Telefónica zählt zu den Marktführern in Europa und Lateinamerika. Integrierter Kommunikationsanbieter, inklusive DSL- Festnetztelefonie und Highspeed Internet 323 Millionen Kundenanschlüsse in 24 Ländern Rund Mitarbeiter Telefónica Deutschland 4

5 Telefónica Deutschland ist einer der Top-Player im deutschen Markt Telefónica Deutschland Holding AG notiert an der Frankfurter Börse und wird im TecDAX gelistet Drittgrößter integrierter Telekommunikationsanbieter 25,2 Mio. Kundenanschlüsse, davon 19,4 Mio. Mobilfunkkunden 4,9 Mrd. Jahresumsatz Rund Mitarbeiter bundesweit Einer von drei 800 MHz LTE-Lizenzinhabern Stand: Dezember 2013 Telefónica Deutschland 5

6 Wir haben viele Innovationen in den deutschen TK-Markt gebracht

7 Wir bewegen uns in einer komplexen IT-Systemlandschaft 7

8 Wir setzen in der Entwicklung auf Outsourcing mit einer Multi-IT- Vendor Strategie DIENSTLEISTERVIELFALT ONSITE/OFFSHORE MODELLE VERTRÄGEVIELFALT Mischung aus Festpreis und Time/Material Agile Entwicklung nur rudimentär vertraglich geregelt Unterschiedliche Onsite vs Offshore Regelungen 8

9 Wir haben neben dem traditionellen Wasserfall Liefermodellen ein Rahmenwerk für agile Entwicklung geschaffen EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval SCM1 Software Delivery TL Technical Launch CL Commercial Launch Wasserfall Ideation Definition/PIA GPAC Analysis (4+4 Releases) Design Development Test Rollout 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval SCM1 Software Delivery TL Technical Launch CL Commercial Launch Ideation Fast Track Direct Delivery Definition/PIA Fast Tracks GPAC Analysis Quarterly Design Development Test Rollout 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life EP Entry Point IA Initial Approval FA Final Approval TL Technical Launch CL Commercial Launch Ideation Agile Definition/PIA GPAC Analysis Agile Delivery (Sprints) 2 weeks Warranty CRT (opt.) In-life 9

10 Unsere agile Reise bis heute Der Einsatz von Scrum im Bereich Portal Entwicklung bildete den Nukleus Erste Erfahrungen mit Scrum im Portal Development 2010 Aufbau Agile Competence Center 2012 Agile Entwicklung von Tarifen mit Scrum Teams Leatherman 2014 Agile Analyse & Entwicklung mit Scrum Teams E-Care Leatherman Pilotierung Scaled Leatherman - SAFe der nach und nach adaptiert und ausgeweitet wird.

11 Wir wollen Agile Entwicklung skalieren Warum? Der klassische Wasserfallansatz bietet eine schlechte T2M und baut Features, die nicht genutzt werden Unsere agilen Leatherman Teams Verringern die T2M Fokussieren auf das Richtige Reduzieren den Overhead Fördern die Zusammenarbeit zwischen IT und Business Der Einsatz von agilen Werkzeugen in unseren Entwicklungsteams erhöht die Qualität und Effektivität Wir erwarten weitere Effizienz und Effektivitätssteigerungen durch die Skalierung von Agiler Entwicklung 11

12 Scaling Telefónica Germany Unser Leitmotiv: Agil Skalieren aber dabei nicht alles bestehende über Bord werfen, sondern agile Methoden und Ideen in bestehende Abläufe und Vorgehensweisen integrieren nicht Paradigmen wechseln sondern integrieren 12

13 Unsere ersten Schritte 13

14 SAFe dient als Basis für unseren eigenen Skalierungsansatz 1 Value Stream Identifikation We want to 1 Stream Alignment in einem gemeinsamen Meeting 4 2 Kontinuierliche Analyse Frühe Integration 5 5 Lieferung on demand 6 3 Fixe Ressourcen Allokation 3 7 Fixe Entwicklungskadenz 7 Scaled Leatherman 14

15 Scaling Telefónica Germany - Scaled Leatherman Continuous Analysis Epics Sponsor Epic Owner Product Manager Analyst Agile Customer Team Architect Portfolio Backlog Product Manager Analyst / PO Architect Agile Analysis Team Ops Program Backlog Agile Release Planning Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 HIP Agile Releaase Team Development on Cadence User Story Backlog Team A User Story Backlog Team B RTE PO SM/Dev./Test Launch Ops US Backlog Test Team 15

16 Agile Lieferung Agile Train Planning Scaled Leatherman ist in unseren Entwicklungsprozess integriert Skalierbar von Tarifänderung zu komplexen Projekten oder Business- Segmenten Fest zugeordnetes und cross-funktionales Team Herunterbrechen zu minimal werthaltigen Anforderungen Erfordert kulturelle fitness Ideation Definition Add User Stories to Product Backlog Add Epics to Backlog FA Final Approval Agile Delivery (Sprints) Scaled Leatherman Cont. agile Analysis A B C TL Technical Launch 2 weeks Warranty CL Commercial Launch In-life Fähigkeit, auf Änderungswünsche zu reagieren Kurze Lieferzeit Optimierung im Hinblick auf (Re-) Priorisierung Software fit for use Kontinuierliche und frühzeitige Rückmeldung an den Anforderer Agile Release Planning kurz nach Wasserfall Umsetzungsfreigabe (Start Entwicklung) Integriertes Testen (ict) der Agile Teams so früh wie möglich (idealerweise bereits nach Sprint 1) Merge des Codes von Agiler und Wasserfall Entwicklung vor gemeinsamem E2E Test Gemeinsamer Launch in Produktion (Kadenz gibt Wasserfall vor) FA Design Development CT E2E Test Launch! HIP / RP Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 HIP FA Design HIP / RP Sprint 1 Sprint 2 16

17 Skalierungsthema genießt hohe Management Attention 17

18 Die Implementierung des Scaled Leatherman erfolgt im Rahmen eines Piloten Strategisch wichtiges Großprojekt Langfristig ausgerichtet Budgetierung gesichert Agile Scrum Teams weitestgehend vorhanden Pilot kann mittel- bis langfristig zum ersten ART ausgebaut werden Projektgröße passend (~ Personen) 18

19 Unser Pilot ist gestartet 19

20 Scaled Leatherman Implementierung - Erste Learnings aus Pilot Synchronisationszeitpunkt mit Wasserfall optimieren (zu spät) WIP Limit optimieren Customer/Analyse Team Backlogmanagement optimieren (Wie priorisiere ich richtig? Wie schneide ich die Features? Generell Qualität der Features) Einbindung Distributed/Offshore Teams (speziell im Release Planning Meeting) 20

21 Scaled Leatherman Implementierung Die Erfolgsfaktoren Integrierter Phasenansatz statt Big Bang Regelmässiges Inspect & Adapt Begleitung durch externes Consulting & Coaching Unterstützung durch Top Management Nutzung der eigenen Erfahrungen Erkennen der eigene Grenzen und Rahmenbedingungen Überzeugen der Schlüsselpersonen Aktives Change Management 21

22 Scaled Leatherman Welche Herausforderungen warten noch? Klärung der Budgetierung für stabile ARTs Forcieren von Feature Teams Anpassung der Outsourcingverträge Agile Entwicklung vertraglich absichern Forcieren von Continuous Integration bis hin zu Continuous Deployment (wo sinnvoll und nötig) Identifikation weiterer Value Streams Aktives Change Management - Mindset der Gesamtorganisation ist noch nicht agil Klärung Einbindung von Operations hin zu Devops 22

23 Unser Leitmotiv: Nicht Paradigmen wechseln sondern integrieren! Simplification 23

24 Q & A 24 24