Unternehmensnachfolge. Herausforderung für kleine und mittelständische Unternehmen

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1 Unternehmensnachfolge Herausforderung für kleine und mittelständische Unternehmen

2 1. Nachfolgeregelung und die Bedeutung der Profitabilität 2. Investitionen, Wachstum und Profitabilität als Konfliktfeld bei der Nachfolgeregelung 3. Die richtigen Nachfolger und Mitarbeiter in dieser Situation finden 2

3 1. Nachfolgeregelung und die Bedeutung der Profitabilität 2. Investitionen, Wachstum und Profitabilität als Konfliktfeld bei der Nachfolgeregelung 3. Die richtigen Nachfolger und Mitarbeiter in dieser Situation finden 3

4 Unternehmer haben Vorstellungen, wie die Nachfolgeregelung durchgeführt werden kann. 4

5 Unabhängig von der angestrebten Art der Unternehmensnachfolge ist der zukünftige Ertrag immer die bestimmende Größe Für alle Nachfolger gilt, dass ein Unternehmen attraktiv sein muss, um das Geschäft erfolgreich weiter entwickeln zu können Familiennachfolger benötigen eine gesunde Basis, um das Geschäft weiter entwickeln zu können. Bei einem Verkauf an externe Nachfolger ist der zukünftige Ertrag des Unternehmens wertbestimmend. Für alle Nachfolger gilt daher, dass die Profitabilität und die daraus resultierende Stärkung des Eigenkapitals die wesentliche Basis der Finanzierung und für die erfolgreiche Fortführung ist.

6 Ein Blick auf die Statistik zeigt hier aber Probleme 6

7 Ein Blick hinter die Zahlen macht das Problem deutlicher Übernahmewürdigkeit Beschreibt die ökonomische Attraktivität eines Unternehmens, die sich beispielsweise daraus ergibt, dass es über ein am Markt eingeführtes Produkt, einen festen Kundenstamm oder eine gute Lage verfügt. Ein Unternehmen gilt als übernahmewürdig, wenn die zu erwartenden Gewinne höher sind als die zu erwartenden Einkünfte eines potenziellen Nachfolgers aus der Gründung eines neuen Unternehmens oder aus einer abhängigen Beschäftigung plus Kapitalerträge. Dabei wird davon ausgegangen das ein Jahresgewinn von mindestens 54 T (Einzelunternehmen und Personengesellschaften) bzw. mindestens 0 (Kapitalgesellschaften) zuzüglich Mindestverzinsung des Eigenkapitals vorliegt. Übergabereife Als übergabereif gelten Unternehmen, deren Eigentümergeschäftsführer sich innerhalb der nächsten fünf Jahre aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsführung zurückziehen werden und die in der Kategorie übergabewürdig enthalten sind. 7

8 Eine Zwischenbilanz Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ist also, Ausreichende Rendite / Profitabilität, um die Kapitalkosten zu verdienen Positive Wachstumsaussichten Eine Bedingung dafür ist, eine Wachstumsdynamik im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Des Weiteren sind Investitionen notwendig, die Wachstum bedeuten. Dadurch entsteht für die Übergeber wiederum ein Konflikt, in einer Situation investieren zu müssen, in der an die Abgabe des Unternehmens gedacht wird, statt weiter zu investieren. 8

9 1. Nachfolgeregelung und die Bedeutung der Profitabilität 2. Investitionen, Wachstum und Profitabilität als Konfliktfeld bei der Nachfolgeregelung 3. Die richtigen Nachfolger und Mitarbeiter in dieser Situation finden 9

10 Investitionen tragen zur Verbesserung der Profitabilität bei Umsatzerwartungen Innovatoren, Exporteure und junge Unternehmen mit höchsten Umsatzerwartungen Umsatzerwartungen 2010 bis 2012 im Vergleich zu 2009 (Saldenpunkte) Innovator 54 Kein Innovator 16 Exportierend 40 Nicht exportierend 24 bis 5 Jahre 42 mehr als 20 Jahre KfW KfW-Mittelstandspanel 2010 Frankfurt am Main Quelle: KfW-Mittelstandspanel

11 Investitionen tragen zur Verbesserung der Profitabilität bei Investitionsziele im Mittelstand insgesamt Anteile Unternehmen mit Investitionsziel in Prozent Umsatzsteigerung Rationalisierung / Kostensenkung Anpassung an technische Neuerungen Erneuerung / Erweiterung Produktsortiment Innovation / Forschung und Entwicklung Umweltschutz Behördliche Auflagen befolgen Sonstiges Quelle: kfw Mittelstandspanel 2014

12 Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung stellt diese Situation aus der Sicht der Nachfolger dar 1. Ein Jahr vor der Übernahme eines mittelständischen Unternehmens kommt es zu einem Rückgang der Investitionen. Die Wahrscheinlichkeit, dass investiert wird ist um 28,8 Prozentpunkte niedriger als bei Vergleichsunternehmen. 2. Das Investitionsvolumen liegt im Schnitt vor der Übergabe um 135 T niedriger, aber im Übergabejahr liegt sie dann wieder um 66 T höher als bei den Vergleichsunternehmen. 3. Zwischen dem Übernahmejahr und den beiden darauffolgenden zwei Jahren wachsen übernommene Unternehmen schneller als die Referenzunternehmen, auch die Ertragserwartungen sind höher, eventuell übernahmeinduzierte Umsatzeinbrüche werden wettgemacht. 4. Neue Inhaber streben eine Neuausrichtungen des übernommenen Unternehmens an. Dadurch ergibt sich eine positive Entwicklung von Umsatz und Ertrag. Quelle:kfw, Unternehmensnachfolge im Mittelstand, Investitionsverhalten, Finanzierung und Unternehmensentwicklung Daraus ergibt sich ein Konflikt für die Übergeber 12

13 Die Konfliktsituation des Übergebers Problematik der Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter. Nebenbedingungen des Veräußerers und das daraus resultierende Desinvestitionsverhalten. - Beispiele hierzu sind: Entnahmen zur Altersversorgung, Reduzierung von Risiken etc. Window Dressing und Maximierung des Kaufpreises in Verbindung mit schuldenfreier Übernahme. Problem des Nutzens von mittel- und langfristigen Investitionen für den Übergeber. 13

14 Die Konfliktsituation des Übergebers Das Investitionsverhalten vor der Übergabe beeinflusst aber den Wert des Unternehmens: Problem, dass durch unterlassene Investitionen der Ausblick eingetrübt wird. Je länger die Übergabe dauert desto gefährlicher wird die Unterlassung von Investitionen. Nachfolger untersucht den Investitionsstau genau und kürzt den Kaufpreis. Am besten verkauft man, wenn Wachstumsphasen noch laufen und der Übernehmer noch am Wachstum partizipiert. 14

15 Die Dynamik im Unternehmen zu erhalten funktioniert nur mit den richtigen Nachfolgern und Mitarbeitern Problemstellung: Dynamische Entwicklung des Unternehmens bei gleichzeitigem loslassen und Übergeben. Auf wen kann ich dabei bauen? Die Nachfolger müssen auf die Übergabe vorbereitet sein, um sofort ihren Aufgaben gerecht werden zu können. Sind die ausgewählten Personen die Richtigen? Eine Fehlentscheidung verzögert den Übergabeprozess. Nach welchen Kriterien kann ich geeignete Nachfolger auswählen? 15

16 1. Nachfolgeregelung und die Bedeutung der Profitabilität 2. Investitionen, Wachstum und Profitabilität als Konfliktfeld bei der Nachfolgeregelung 3. Die richtigen Nachfolger und Mitarbeiter in dieser Situation finden 16

17 Nachfolgeregelung benötigt mehr Zeit als man denkt 17

18 Die Suche nach geeigneten Nachfolgern: Welche Voraussetzung bringen unternehmerisch veranlagte Persönlichkeiten mit? - Selbstvertrauen - Risikoneigung - Flexibilität - Geistige Unabhängigkeit - Energie und Fleiß - Arbeitsmoral - Kreativität - Leistungsmotivation - Interne Kontrollüberzeugung - Toleranz gegenüber Ungewissheit - Aufnahmefähigkeit für Vorschläge - Dynamische Führungseigenschaften - Initiative - Einfallsreichtum - Kommunikationsfähigkeit - Beharrlichkeit - Gewinnorientierung - Weitsicht Fueglistaller et. al. S

19 Die Suche nach geeigneten Personen im Unternehmen - das Konzept der Mitunternehmer Gestaltungskompetenz (Kreativität, Ausdrucksvermögen, Arbeitsmethodik) Sozialkompetenz (Kontaktfähigkeit, Führungsqualifikation, Bereitschaft zur Zusammenarbeit) Handlungskompetenz (Arbeitsbereitschaft/Initiative, Durchsetzungsvermögen, Verantwortungsbereitschaft) 19 19

20 Kompetenzen von Mitunternehmern Gestaltungskompetenz Mitunternehmern mit hoher Gestaltungskompetenz haben eine hohe Begabung zu innovativ gestalterischen Problemlösungsprozessen. können mit innovativem und kreativem Denken kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen entwickeln und sich dabei fortlaufend an den Zielen und Strategien der Organisation orientieren. verfügen über eine sehr ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit und Auffassungsgabe. verstehen es, bestehende Prozesse und Abfolgen im Unternehmen aufzugreifen, zu analysieren und entsprechende Optimierungsmöglichkeiten zu entwickeln. erarbeiten theoretisch fundierte Maßnahmen, die praxisnah realisiert werden können. betrachten dabei sowohl ganzheitlich unternehmensumfassende, als auch rein arbeitsplatzbezogene Prozesse. nach Wunderer 20

21 Kompetenzen von Mitunternehmern - Handlungskompetenz Handlungskompetenz ist nicht die reine Durchführung bzw. Umsetzung von delegierten Arbeitsaufgaben sondern die aktive und effiziente Realisierung bzw. Implementierung von selbstentwickelten Lösungsstrategien. Besondere Bedeutung haben die Faktoren Leistungsstreben und Durchsetzungsfähigkeit. Leistungsstreben basiert größtenteils auf intrinsischer Motivation, der uneingeschränkten Bereitschaft zur Mehrarbeit und dem persönlichen Anspruch bestehende Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Durchsetzungsvermögen beschreibt die Fähigkeit sich gegenüber anderen Interessensgruppen zu behaupten und mit ausgeprägter Kommunikationsfähigkeit ein Vorhaben zu realisieren. nach Bruch 21

22 Kompetenzen von Mitunternehmern - Sozialkompetenz Sozialkompetent handeln heißt, mit sich selbst sowie anderen konstruktiv, eigenbestimmt und kooperativ umgehen zu können und zu wollen. (Wunderer) Mitunternehmer sind in der Lage, durch ihre Kompetenzen und ihr ausgeprägtes Sozialverhalten mit allen relevanten Bezugsgruppen intensiv sowie harmonisch zu kooperieren und dadurch sowohl innerbetriebliche, als auch außerbetriebliche Verbesserungen zu realisieren. Die Sozialkompetenz hilft ihnen leistungsfähige und selbstorganisierte Teams zu führen. nach Hoess 22

23 Vielen Dank für Ihr Interesse! Prof. Dr. Peter Philippi-Beck Hochschule Ravensburg-Weingarten Doggenriedstraße Weingarten Tel: Fax: Mail: 23