VITNESS Workshop für Berater: EFQM

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1 VITNESS Workshop für Berater: EFQM Dr. Hans-Dieter Schat, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Fraunhofer ISI, EFQM- Assessor, Lehrbeauftragter der FOM Klaus Mellenthin

2 Die Fraunhofer-Gesellschaft in Deutschland 80 Forschungseinrichtungen 60 Institute Institute und Einrichtungen weitere Standorte Seite 2

3 Das Fraunhofer ISI in Zahlen und Fakten Breites Know-how Ca. 220 Mitarbeiter Auftraggeber* Haushalt 2011: ca. 21 Millionen Euro 350 Forschungs- und Beratungsprojekte pro Jahr * Prozentual zum Gesamterlös Seite 3

4 Competence Center des Fraunhofer ISI Seite 4

5 Gliederung Was ist EFQM? Kriterien Werte RADAR-Methodik Auszeichnungen Warum EFQM für die Personalwirtschaft? Problem Lösung Empirische Bestätigung Ausblick Seite 5

7 Geschichte der EFQM nach DGQ Gründung der European Foundation for Quality Management EFQM 1991 Erste Ausgabe des Modell, nutzt Ideen des Malcom Baldridge National Quality Award (USA, seit 1987) und des Demming Prize (Japan, seit 1951) 1992 Erste Verleihung des European Qualitiy Award 1997 Start des Ludwig-Erhard-Preises 2001 Start der Level of Excellence Comitted to Excellence, Recognized for Excellence 2009 Erarbeitung des EFQM-Excellence-Modell 2010 Verzahnung der grundlegenden Konzepte Fokus auf Nachhaltigkeit der Leistung der Organisation in der Zukunft Seite 7

8 erarbeitende Betriebe in Deutschland mit mehr als 19 Beschäftigten. Quelle: Erhebung odernisierung der Produktion 2006, Fraunhofer ISI Verbreitung des EFQM Modells Seite 8

10 EFQM 2009, S. 50 Kriterien des EFQM Modell 2010 Seite 10

11 Kriterien EFQM Modell 2010 als Fragen Wie wir die Dinge tun Was wir erreichen nach DGQ 2010 Folie AT 22 Bin ich eine gute Führungskraft? Wie werden die Beschäftigten behandelt? Gehen wir strategisch vor? Wie nutzen wir die Dinge, die wir brauchen? Wie setzen wir die Dinge um? Arbeiten die Beschäftigten gerne hier? Sind unsere Kunden begeistert? Wie verhalten wir uns gegenüber der Außenwelt? Wie wir die Dinge erarbeiten und Erlerntes umsetzen Erreichen wir was wir wollen und so viel wir wollen? Seite 11

13 EFQM 2009, S. 4 Werte des EFQM Modell 2010 Seite 13

15 RADAR-Methodik des EFQM Modell 2010 EFQM 2010 Seite 15

17 LEP Leitfaden 2008 Auszeichnungen mit dem EFQM Modell Seite 17

18 Auszeichnungen mit dem EFQM Modell in Deutschland Vermutete Reifegradverteilung deutscher Organisationen Commited to Excellence Recognized for Excellence Recognized for Excellence Finalist Auszeichnung LEP Leitfaden 2008 Seite 18

20 Personalwirtschaft wird hohe Bedeutung zugesprochen. ercer and World Economic Forum 2012: Talent Mobility Good Practices The success of any national of business model for competitiveness in the future will be placed less on capital and much more on talent. We could say that the world is moving from capitalism to talentism. (Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum, 2011) Seite 20

21 Weniger Bedeutung der Personalwirtschaft im Unternehmensalltag Flüter-Hoffmann 2011 Seite 21

22 Weniger Bedeutung der Personalwirtschaft im Unternehmensalltag Ernst & Young 2011:Talentmanagement im Mittelstand, S. 17 Seite 22

23 Das Problem Der Personalwirtschaft wird hohe Bedeutung zugesprochen was sich so nicht im Unternehmensalltag darstellt. Seite 23

24 Personalwirtschaft führt viele Maßnahmen durch Mühlbradt 2010, Grafik: istockphoto.com Wird eine größere Zahl einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen in Angriff genommen, so laufen diese Maßnahmen Gefahr: zu versanden, da Mechanismen zur Durchsetzung fehlen oder vorhandene Mechanismen nicht passen oder sie in Konflikt mit Zielen und Werten der Geschäftsführung / der Beschäftigten geraten nicht hinreichend erklärt, begründet und dargestellt werden zu können, um von Entscheidungsträgern und Betroffenen akzeptiert zu werden keinen messbaren Erfolg aufzuweisen, isoliert zu werden, da Wechselwirkungen und Synergieeffekte nicht berücksichtigt werden können durch die Isolation zu großen organisationalen Aufwand zu verursachen Noch mehr Maßnahmen, Werkzeuge und Methoden zu entwickeln das kann nicht die Lösung sein. Seite 24

25 Personalwirtschaft führt viele Maßnahmen durch aber Zusammenhang und Erfolg sind nicht immer klar Mühlbradt 2010, Grafik: istockphoto.com Wird eine größere Zahl einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen in Angriff genommen, so laufen diese Maßnahmen Gefahr: zu versanden, da Mechanismen zur Durchsetzung fehlen oder vorhandene Mechanismen nicht passen oder sie in Konflikt mit Zielen und Werten der Geschäftsführung / der Beschäftigten geraten nicht hinreichend erklärt, begründet und dargestellt werden zu können, um von Entscheidungsträgern und Betroffenen akzeptiert zu werden keinen messbaren Erfolg aufzuweisen, isoliert zu werden, da Wechselwirkungen und Synergieeffekte nicht berücksichtigt werden können durch die Isolation zu großen organisationalen Aufwand zu verursachen Noch mehr Maßnahmen, Werkzeuge und Methoden zu entwickeln das kann nicht die Lösung sein. Seite 25

26 Das Problem Der Personalwirtschaft wird hohe Bedeutung zugesprochen was sich so nicht im Unternehmensalltag darstellt. Viele personalwirtschaftliche Maßnahmen werden durchgeführt deren Zusammenhang und Erfolg sind nicht offensichtlich. Seite 26

28 Die Lösung Der Personalwirtschaft wird hohe Bedeutung zugesprochen der Zusammenhang von Personalwirtschaft und übergeordneten Unternehmenszielen und aktivitäten muss klar dargestellt werden. Viele personalwirtschaftliche Maßnahmen werden durchgeführt der Zusammenhang und Erfolg personalwirtschaftlicher Maßnahmen muss überzeugend dargestellt werden. Personalwirtschaft im Unternehmen ist komplex die Darstellung muss angemessen sein. Personalwirtschaft betrifft alle Beschäftigten die Darstellung muss leicht verständlich sein. Seite 28

29 Das Qualitätsmanagement verweist auf Herz, Hirn und Hand Kamiske 2000 Seite 29 Umsetzung und Erfahrung Verbreitung, Vergleich

30 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. 1. Die Tatsache, daß von zwei Personen mit gleicher Erfahrung, gleichen Kenntnissen und gleichen Informationen die eine die richtige, die andere die falsche Entscheidung trifft, beruht offenbar in der Gabe, den Argumenten, die für oder gegen eine Entscheidung sprechen, das richtige Gewicht zu geben. Dieser Tatbestand ist gemeint, wenn oben gesagt wurde, daß die Leistung der Geschäfts- und Betriebsführung in einer betriebswirtschaftlich nicht zugänglichen, irrationalen Schicht wurzelt. (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 131) Seite 30

31 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. 1. Die Tatsache, daß von zwei Personen mit gleicher Erfahrung, gleichen Kenntnissen und gleichen Informationen die eine die richtige, die andere die falsche Entscheidung trifft, beruht offenbar in der Gabe, den Argumenten, die für oder gegen eine Entscheidung sprechen, das richtige Gewicht zu geben. Dieser Tatbestand ist gemeint, wenn oben gesagt wurde, daß die Leistung der Geschäfts- und Betriebsführung in einer betriebswirtschaftlich nicht zugänglichen, irrationalen Schicht wurzelt. (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 131) 2. [O]hne die gedankliche Strenge planender Rationalität kann die Vielzahl und Vielfalt betrieblicher Geschehnisse nicht in eine sich in der Unberechenbarkeit technischer oder wirtschaftlicher Geschehnisse durchsetzende Form gebracht werden. Hier wird die zweite, rationale Schicht sichtbar, in der geschäftsführende Betätigung wurzelt. (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 132) Seite 31

32 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. 1. Die Tatsache, daß von zwei Personen mit gleicher Erfahrung, gleichen Kenntnissen und gleichen Informationen die eine die richtige, die andere die falsche Entscheidung trifft, beruht offenbar in der Gabe, den Argumenten, die für oder gegen eine Entscheidung sprechen, das richtige Gewicht zu geben. Dieser Tatbestand ist gemeint, wenn oben gesagt wurde, daß die Leistung der Geschäfts- und Betriebsführung in einer betriebswirtschaftlich nicht zugänglichen, irrationalen Schicht wurzelt. (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 131) 2. [O]hne die gedankliche Strenge planender Rationalität kann die Vielzahl und Vielfalt betrieblicher Geschehnisse nicht in eine sich in der Unberechenbarkeit technischer oder wirtschaftlicher Geschehnisse durchsetzende Form gebracht werden. Hier wird die zweite, rationale Schicht sichtbar, in der geschäftsführende Betätigung wurzelt. (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 132) 3. Der Geschäfts- und Betriebsleitung obliegt es aber nicht nur, das Kommende zu planen, sondern auch das Geplante Wirklichkeit werden zu lassen, also dafür Sorge zu tragen, daß Hemmungen und Widerstände überwunden werden, die sich dem Gewollten entgegenstellen. [ ] Mit dieser Aufgabe, das Geplante Gestalt werden zu lassen, tritt die dritte Wurzel geschäfts- und betriebsführender Betätigung sichtbar hervor [ ] (Erich Gutenberg, Die Produktion, 1951, S. 132) Seite 32

33 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. Seite 33

34 EFQM 2009 und REFA 2003 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. Seite 34

35 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. Seite 35

36 Exzellente Personalwirtschaft benötigt Herz, Hirn und Hände. Das EFQM-Modell der Business Excellence umfasst die drei Dimensionen des Normativ-Irrationalen Rational-Instrumentellen Sozial-Pragmatischen. Daher ist dies Modell als Entwicklungsplattform für personalwirtschaftliche Konzepte gut geeignet. Anderen Modelle, die ebenfalls diese drei Dimensionen umfassen, sind ebenfalls geeignet. Dies gilt auch für im Betrieb selbst entwickelte Modelle. Seite 36

38 Empirische Bestätigung: Die forschungsleitende Hypothese Mühlbradt & Schat 2011 Die Chancen einer erfolgreichen Umsetzung komplexer demografischer Strategien in Unternehmen steigen erheblich, wenn ein Demografie-Management alle Dimensionen der Exzellenz angemessen unterstützt. Das Demografie-Management umfasst planende, organisierende und kontrollierende Aufgaben oberhalb der Maßnahmenebene. Was angemessen ist, ergibt sich vor dem Hintergrund der jeweiligen betrieblichen Ressourcen und demografischen Herausforderungen. In Unternehmen mit nachhaltiger demografischer Aktivität lassen sich solche Funktionen in allen drei Dimensionen empirisch nachweisen. Seite 38

39 Empirische Bestätigung: Anlage der explorativen Studie Mühlbradt & Schat 2011 Leitfadengestützte Interviews mit Unternehmensvertretern N = 5, Dauer 1-1,5 Stunden Teil 1: Allgemeine Angaben zum Unternehmen und zu demografischen Aktivitäten Teil 2: Fragen zum Demografie-Management Normative Dimension (5 Fragen, 1 Skala) Beispielitem: Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Konzept, welches verschiedene bei Ihnen stattfindende Aktivitäten im Bereich Demografie umfasst und darstellt? Instrumentelle Dimension (4 Fragen, 1 Skala) Beispielitem: Falls es eine maßnahmenübergreifende Erfolgs- oder Fortschrittsmessung gibt, können Sie kurz skizzieren, wie diese erfolgt? Soziale Dimension (5 Fragen, 1 Skala) Beispielitem: Vergleichen Sie sich mit anderen Unternehmen oder Standards mit Hilfe von externer Auditierung, Wettbewerben u.a.? Seite 39

40 Empirische Bestätigung: Unternehmensstichprobe Nr. Branche Größe (MA) 1 Dienstleistung 60 Gesprächspartner Geschäftsführer BE-Modell Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) nach Wolfgang Mewes 2 M&E-Industrie / Lowtech 270 Personalleiter Keines / selbstentwickeltes PE- Modell Mühlbradt & Schat M&E-Industrie / Hightech Soziale Dienstleistung 1000 Personalleiter 300 Geschäftsführer 5 Elektrotechnik Personalleiter EFQM-Modell Keines / in intensivem Prozess entwickeltes Unternehmensleitbild Keines / christliches Menschenbild und Great Place to Work Seite 40

41 Mühlbradt & Schat 2011 Empirische Bestätigung: Erste Ergebnisse In allen fümf Interviews fanden sich Funktionen auf allen drei Dimensionen Die Bedeutung der Funktionen für den Maßnahmenerfolg wird für alle Dimensionen mittel-hoch bewertet Dies ist unabhängig davon, ob ein BE-Modell Anwendung findet Unternehmen ohne BE-Modell kombinieren aus verschiedenen Quellen Dabei stehen Eigenentwicklungen neben Importen Seite 41

43 Ausblick: The Power of Positive Deviance Autorenfotos: Why the fuss? The simplest answer, given a world (and media) largely preoccupied with what s wrong and what s missing, is that the counterintuitive emphasis on what s working against all odds is a breath of fresh air. (Pascale, Sternin & Sternin 2010, S.183) Seite 43

44 Ausblick: The Power of Positive Deviance Autorenfotos: The community must own the entire process. (Pascale, Sternin & Sternin 2010, S.196) Seite 44

45 Seite 45

46 Kontakt Dr. Hans-Dieter Schat Tel / Mobil Fax 0721 / Hans-Dieter.Schat@isi.fraunhofer.de Fraunhofer-Institut System- und Innovationsforschung ISI Breslauer Straße Karlsruhe Seite 46