B2B das neue Außendienst- und Marketing Paradigma (II)

Transkript

1 ZUKUNFT Agenda 2012 B2B das neue Außendienst- und Marketing Paradigma (II) THOMAS ECKER + KLAUS-JÜRGEN PREUß In allen neuen Strukturen und in allen Leistungs-Sektoren treffen die Marketing- und Vertriebsprofis zukünftig auf professionelle Einkaufsmanager und entsprechende Instrumente und Konzepte. Eine medizinische radio shack industry wird zu einer schlagkräftigen mittelständigen bis an Großunternehmen im Kliniksektor heranreichenden Gesundheits- Dienstleistungsindustrie umgebaut. Die Einzelentscheidung durch die in ihren Praxen tätigen Ärzte oder die Apotheker in den Offizinapotheken ist Vergangenheit. Zukünftig entscheiden andere Personen und Kreise, in Krankenkassen oder Verbänden oder zwischen geschalteten Einkaufsorganisationen, über den Einkauf von medizinischen Leistungen, Arznei- oder Hilfsmitteln. Auch werden es nicht mehr einzelne Entscheidungsträger, sondern eher Teams von Professionals aus unterschiedlichen Kompetenzgebieten Dr. rer. pol. Thomas Ecker ist Gesundheitsökonom und Gründungspartner der EPC Healthcare GmbH in Hamburg. Dr. med. Klaus-Jürgen Preuß ist Arzt und Apothekerassistent sowie Gründungspartner der EPC Healthcare GmbH in Hamburg. Sie erreichen ihn unter kj.preuss@epc-healthcare.de 114 sein, die letztendlich die Entscheidung treffen. Man kann vereinfacht sagen, statt Arzt und Pharma-Referent werden sich zukünftig Sellingund Buying Center gegenüberstehen (Abb. 8). Parallel verändert sich das für Jahrzehnte gültige Geschäftsmodell gravierend. Wie in Teil 1 dieses Beitrags gezeigt, werden im Jahre 2012 ca. 15 Millionen Menschen in den neuen Versorgungsformen behandelt werden. Das aus der Konsumgüterindustrie entstandene klassische Marketing lässt sich auf die Rahmenbedingungen und das Selbstverständnis der Gesundheitsbranche nur bedingt übertragen. Durch die politisch gewollte Schaffung von horizontalen und vertikalen Integrationsformen wie Ärztenetzen, MVZs, IV- Modellen, Klinikketten etc. wird das Marketing, das sich an die Leistungserbringer wendet, zu einem Business-2- Business-Marketing. Statt der einzelnen Ärzte als Entscheider sind zunehmend Ausschreibungen, Entscheidungsgremien mit vielen Beteiligten (Buying Center) oder Key Account Strukturen maßgeblich. Und nicht mehr einzelne Produkte, sondern Systemlösungen als Paket aus Produkt, Beratung, Schulung und weiteren Dienstleistungen oder Risikosharing Vereinbarungen stehen bei Entscheidungen über Aufnahmen in Listen oder Einkaufentscheidungen im Fokus der Verkaufsaktivitäten. Dass sich alternativ zum neuen B2B-Modell ein echtes B2C-Business Modell, also von der Pharma-Industrie direkt zum Patienten, langfristig im ethischen Pharma-Sektor durchsetzen wird, ist eher skeptisch zu Pharma-Referenten werden es zukünftig eher mit Praxismanagern als mit den einzelnen Ärzten zu tun haben. beurteilen, denn die europäische Gesetzgebung und auch Mentalität ist hier deutlich restriktiver als die der innovationsfreudigen Amerikaner. Dennoch werden Direct-2-Consumer Konzepte für verschreibungspflichtige Life-Style-Produkte in Zukunft zunehmen. Die zukünftig dominierende Basis des neuen Geschäftsmodells für die Pharma-Industrie wird allerdings der B2B-Ansatz werden (Abb. 9). Bei einem derartig einschneidenden Paradigmenwandel greifen die bewährten Strategien und Instrumente in Marketing und Sales nicht mehr. Die Botschaften an die Ärzte in den Einzelpraxen über Außendienstbesuche, die Anzeigen, die Mailings, die Folder und vielen Veranstaltungen etc. greifen nicht mehr, sondern gehen weitgehend ins Leere. Beinahe wird man zurückblickend sagen können: Die falschen Botschaften an die nicht mehr richtigen Zielgruppen. War das Business-Modell der Außendienste bisher ein Pseudo-B2B-Marketing, so mutiert es jetzt in schneller Folge zu einem echten B2B-Marketing. Hierauf gilt es sich ab heute vorzubereiten, denn der Zug ist bereits unterwegs.

2 Selling center AD-Mitarbeiter stakeholder Spezialist Key Account Manager Verkaufsleiter Abb. 8: Buying und Selling Center Secondary Tertiary Evolution der Außendienststrukturen Einkäufer Die großen amerikanischen Konzerne wie Wyeth und Pfizer reduzieren konsekutiv ihre Sales Force nicht nur in Deutschland. Darüber hinaus kündigen viele Firmen aktuell ihre Leasing-Sales-Force- Vereinbarungen. Eine größere Zahl von Außendienstmitarbeitern befällt zunehmend Existenzangst. Die klassische Struktur, ein möglichst großer und homogener Außendienst, der die zwar selektierten, aber dennoch in den Einzelpraxen agierenden Ärzte besucht ist ein Auslauf allenfalls für begrenzte Zeit noch ein Übergangsmodell. Primary Niedergelassene Ärzte Buying Center Medical Direktor Ausschreibungen Reimbursement Spezialist Leistungs-Management Key Account Manager Vertragsspezialist Coaching & Consulting MVZ Hospital Ketten Netze/IV-Modelle Abb. 9: zum B2B Geschäftsmodell schreibung eines Arzneimittels autonom zu entscheiden, wird immer geringer. Waren die vergangenen Jahrzehnte durch zwar große, aber individuell geprägte Zielgruppen charakterisiert, so gilt das nicht mehr für die Zukunft. Die neuen stakeholder, der Spitzenverband Bund der Krankenkassen, die in ihren Kernaufgaben modifizierten KVen und die einflussreichen Institutionen wie das IQWiG, der G-BA, das InEK, die Kostenträger in der GKV und PKV und viele weitere werden bestimmen, was im Arzneimittelsektor geht und was nicht mehr geht. Diesem nun echten B2B-Modell gilt es, sowohl hinsichtlich der Außendienststrukturen als auch bezüglich des adäquaten Marketing-Mix Rechnung zu tragen. Das große Heer der Außendienst wird nun endgültig durch viele kleinere Special Forces abgelöst. Analogien zur Ent- Die Macht des einzelnen, in seiner Praxis niedergelassenen Arztes über die Verwicklung in der Militärstrategie drängen sich auf. Primary s Auf diesem Sektor werden in den nächsten 5 Jahren noch immer viele Calls getätigt werden, aber doch deutlich weniger als in den letzten Jahren. Darüber hinaus sucht die Industrie verstärkt nach low cost Alternativen und auch nach nonpersonnel selling Substitutionen. Aus der großen Zahl der APIs werden durch smarte Segmentierung und professionelles Targeting immer weniger Ärzte wirklich besucht werden. Darüber hinaus gehen fast alle Experten und Insider davon aus, das die APIs zukünftig überwiegend bis beinahe ausschließlich Generika an ihr Klientel verschreiben dürfen und auch werden. Was sollen der Außendiestmann respektive die -frau dann jenseits des Preises noch Essentielles mitteilen? Secondary s Auf der Facharztebene spielt sich demnächst der eigentliche Wettbewerb ab; denn fast alle innovativen Unternehmen entwickeln Produkte für diese Zielgruppe. Allerdings ist die Zahl der Fachärzte klar begrenzt. Die größte Gruppe stellen die Gynäkologen mit ca und dann wird es in Abhängigkeit von der Facharztgruppe schnell weniger (Abb. 10). Allgemeinmediziner Internisten * davon als Hausärzte Gynäkologen Kinderärzte Orthopäden Augenärzte Chirurgen HNO-Ärzte Hautärzte Nervenärzte Urologen Psychiater Quelle: Adressenstatistik direct & online 2007 Abb. 10: Niedergelassene Ärzte nach Fachgebieten 115

3 ZUKUNFT KAM FA-Teams Indikations Teams stf in den Kliniken die Mitglieder der Arzneimittelkommissionen, die Manager von Praxisnetzen oder MVZ-Geschäftsführer, die Einkaufmanager von Apotheken- Franchisesystemen und anderen Leistungserbringer-Verbünden. klassische Sales Force Abb. 11: Evolution der Außendienste Secondary Tertiary Key Account Manager GP - low cost Sales Force Coaching & Consulting e-detailing? stakeholder TaskForce Praxis-Berater Bereits heute sind ca. 300 Pharma-Berater auf diesem Gebiet tätig. Die Pro s und Kon s dieses Ansatzes wurden in dem Beitrag von Klaus-Dieter Thill im PMJ No.2/2007 ausführlich dargestellt. Allerdings kann Consulting und Coaching eine nachhaltige Option sein, wenn man über die richtigen Konzepte und die ausreichende fachliche Kompetenz im Außendienst oder spezialisierten Teams verfügt. Services-Berater Die Vollabdeckung der relevanten Facharztgruppen gelingt fast mit einer Handvoll an qualifizierten Mitarbeitern und für eine ausreichende Besuchsfrequenz, d. h. selbst bei voller Coverage genügen oft zwischen 20 bis 30 Vollzeitmitarbeiter. Allerdings ist die Zeit der Fachärzte noch kostbarer und entsprechend knapper bemessen als die der APIs. Das bedeutet mehr als 4 bis 6 Besuche pro Praxis und Jahr werden sich zukünftig nicht mehr realisieren lassen. Die Fachärzte werden pro Firma eine begrenzte Zahl an Terminen vergeben und die sind es dann auch oder waren es für die Firmen mit den falschen Botschaften. Darüber hinaus haben die Fachärzte eine hohe Affinität zu den neu aus dem Boden schießenden MVZs. In diesen neuen Versorgungsformen werden Pharma- Referenten es zukünftig eher mit Praxismanagern als mit den einzelnen Ärzten zu tun haben. Also auch in diesem Sektor ein klarer Trend in Richtung B2B-Marketing und -Selling. 116 MVZ Hospital Ketten-Netze-iV-Modelle Abb. 12: zum B2B Geschäftsmodell Kassen, KVen, Institutionen, Ärztekammern, Apothekenverbände, Hospitalgesellschaften, Verbände, usf. Tertiary s Im Hospitalsektor wird sich das alte Modell, die Firmen stellen die Innovationen kostenlos auf die Rampe und leben von den Folgeverordnungen, übrigens in der Konsumgüterindustrie ein höchst erfolgreiches Modell Tintenstrahldrucker plus Patronen, Espressomaschinen und Pads, etc. nicht mehr durchhalten lassen, denn die Folgeverordnungen bleiben aus, da der API durch Rabattverträge etc. gezwungenermaßen sofort nach der Krankenhausentlassung umstellt. Der Besuch noch so vieler Stationsärzte wird daher kaum etwas bringen, wenn die Arzneimittelauswahl auf den Stationen zu 90 % durch die Arzneimittelkommissionen determiniert wird. Im Hospitalsektor sind zukünftig Key Account Manager die adäquate Lösung für das B2B-Selling. Key Account Manager Sie werden die Einkaufsmanager in den neuen Strukturen bedienen müssen, also Hier sind bei den Ärzten und Leistungserbringer-Organisationen vor allem die Themen IGeL und Qualitätsmanagement gefragt. Hierzu muss man allerdings viel Spezialwissen und auch entsprechende Kapazitäten aufbauen, sonst wird das nichts. Ein bisschen IGeL hier und ein wenig QM dort wird nicht zum Aufbau von langfristigem good will seitens der Ärzte führen. Nur integrale und professionelle Modelle werden Erfolg und Nachhaltigkeit erzielen. stakeholder TaskForce Vielfach handelt es sich bei der Kaufoder Erstattungs bzw. Listungsentscheidung um komplexe und mehrdimensionale Prozesse der Entscheidungsvorbereitung und -findung. Es gibt in den unterschiedlichen Organisationen und Institutionen Fach- und Macht-Promotoren, die jeweils unterschiedlichen Einfluss auf die letztendliche Entscheidung haben. Diese Kaskade der stakeholde ist in Abhängigkeit von Problem und Produkt jeweils recht unterschiedlich zusammengesetzt. Das können in einem Fall wenige hundert Personen und in einem anderen sehr komplexen Fall mehrere tausend Entscheidungsträger in fast allen Bundesländern sein. Nur wenn man diese stakeholder mit den entsprechend qualifizierten Spezialisten und mit den adäquat

4 ZUKUNFT aufbereiteten Botschaften und Argumenten bedient, wird man komplexe Entscheidungen zu seinen Gunsten bewegen können. Da es sich bei den stakeholdern zumeist um offizielle Amtsinhaber handelt und auch bei den Verbänden und Institutionen eine gewisse Neutralität der Argumente erwünscht ist, organisiert man das stakeholder Management besser über externe, neutrale Kräfte und Professionals als über die zwar motivierten, aber als befangen eingestuften internen Ressourcen (Abb. 11 und 12). Leasing-Außendienste Die professionellen Anbieter von Leasing-Außendienstmitarbeitern kämpfen im Augenblick mit der Rücknahme von Mitarbeitern durch die Reduktion der Außendienste bei den Herstellern. Aber dieses Trauma ist nur von kurzer Dauer, denn als professionelle Dienstleister mit einer breiten Marktpräsenz werden sich die Service- Unternehmen schneller als die einzelnen Hersteller-Firmen an die neue Situation anpassen und entsprechend innovative und differenzierte Konzepte der Außendienstevolution anbieten. Für den primary care Sektor werden die professionellen Dienstleister darüber hinaus kreative low cost Varianten entwickeln. Substitutive Elemente Auf diesem Feld wird jetzt alles an non personell selling Ansätzen genutzt werden, was Erfolg versprechen könnte. E- Detailing und Internetlösungen werden hierbei neben professionellem Telefon- Marketing eine tragende Rolle spielen. Additive Elemente Veranstaltungen, unter welchem Thema auch immer, werden ihren festen Platz behaupten. CME, Compliance, Qualitätsmanagement und Sicherung, IGeL-Leistungen, usf. stehen auch zukünftig oben auf der Veranstaltungsagenda. 118 Die viel geschmähten AWBs und Phase- IV Studien werden ihre Bedeutung im neuen Support-Mix der Außendienstaktivitäten behaupten können. Allerdings werden die Anforderungen an die Qualität des Designs, der Fragestellung und des Evidenz-Niveaus höher als in der Vergangenheit sein. Evolution des Marketing-Mix Gesundheitsreform und Wettbewerbsstärkung, Privatisierung, Liberalisierung und Integration stellen das Marketing im Gesundheitswesen vor ganz neue Aufgaben. Zum einen dringt Marketing in alle Leistungsbereiche vor. Neben dem Pharma- Marketing sind Medizinprodukte-Marketing, Krankenhaus-Marketing, Praxis- Marketing und Pflege-Marketing inzwischen selbst- Bisher: Die falschen Botschaften an die nicht mehr richtigen Zielgruppen. Neu: Wer sich frühzeitig auf die neuen Entscheider und das zukünftig geltende B2B- Business Modell einstellt, wird zu den Gewinnen gehören. verständli- che Realität. Zum anderen findet seit Jahren ein Paradigmenwandel in der Medizin statt. Konzepte und Instrumente der evidenzbasierten Medizin bestimmen fast jeden Versorgungsbereich. Hierzu gehören beispielsweise EBM-Dossiers, HTA-Berichte, Leitliniensynopsen, systematische Literaturreviews und gesundheitsökonomische Modelle. Evidenzbasierung wird immer mehr die Sprache, in der sich die Systempartner verständigen, und der Maßstab nach dem die wichtigen Entscheidungen getroffen werden. Das Marketing im Gesundheitswesen muss diese Sprache immer besser sprechen, die relevanten Informationen evidenzbasiert zur Verfügung stellen und damit immer mehr zum Evidenz-Basierten Marketing werden, wenn es Erfolg haben soll. Das für Jahrzehnte klassische Marketing-Mix, Anzeigen, Folder, Mailings und Veranstaltungen (AFMV) ist heute keine adäquate und keine zielgruppengerechte Lösung mehr, denn den Außendienst-Mit- arbeitern sitzen keine niedergelassenen Ärzte mehr gegenüber, sondern gut ausgebildete HealthCare Manager, die sich mit den Methoden der Gesundheitsökonomie, des Health Technology Asessments oder den Prinzipien der Evidenz- Basierten-Medizin gut auskennen 1). Im Marketing-Mix des Jahres 2012 muss die Klinische Forschung für eindeutige medizinische und möglichst auch zugleich ökonomische Vorteile des Produktes sorgen. Die Überlegenheit muss sich auf relevante Endpunkte beziehen und nicht auf leicht erfassbare, aber nicht relevante Surrogatparameter beziehen. Die Logistik und Distribution erfolgt durch große nationale bis internationale Großhandelsunternehmen, PBMs oder Krankenhauseinkaufsorganisationen. Ein immer größerer Teil der Produkte wird allerdings dann bereits direkt an die Patienten ausgeliefert werden. Die traditionellen Zwischenhändler werden weiter an Einfluss verlieren. Verträge mit den Kassen, mit Apotheken- und Krankenhausketten werden durch Festund Höchstpreise, Vertragspreise oder Capitation-Modelle determiniert werden. Kreativen Bonus- und Malus Regelungen und innovativen risk-sharing-vereinbarungen gehört die Zukunft. Versorgungsforschung wird für Pharma-Unternehmen einen viel höheren Stellenwert bekommen als mancher es sich heute vorstellen kann. Das alte Paradigma der Außendienstphilosophie Quantität vor Qualität ist zu Ende. Das Gesundheitswesen ist inzwischen durch eine enge Kette von regulierenden Institutionen und Instanzen wie das IQWiG, der G-BA, das InEK, das Institut für das Entgeltsystem in der ambulanten Versorgung, etc. und den weiteren Machtzuwachs der Kostenträger vielschichtig, kompliziert und äußerst differenziert geworden. Eindimensionale Antworten greifen bei einem multidimensionalen Modell nicht mehr. Statt des jahrzehntelang vorherrschenden AMFV-Mix wird zukünftig ein viel anspruchsvollerer 1) Das Marketing-Mix wird hier nach Instrumenten, nicht nach Content/Inhalt definiert. Veranstaltungen oder Mailings sind dadurch nicht obsolet geworden (Anmerkung der Redaktion).

5 books Mix eingesetzt werden müssen, um die gut ausgebildeten und kenntnisreichen Rezeptoren der anderen Seite zu überzeugen. Statt normaler Ärzte in ihren Praxen wird man sich zukünftig mit gut ausgebildeten Professionals auf der nächst höheren Aggregationsebene auseinander fraktale Botschaften Folder setzen müssen. Schlüsselbegriffe Diese Professionals kennen die Produkt & Muster vielen unterschiedlichen Fazetten und neuen Spielregeln des Gesundheitssystems genau und sie sind gut ausgebildet, d. h. Zusatzqualifikationen in Gesundheitsökonomie, Public Health oder Qualitäts- und Krankenhausmanagement sind eher die Regel als eine Ausnahme. Das traditionelle, auf niedergelassene Ärzte zugeschnittene AFMV-Mix, wird in einem echten B2B-Selling Modell einem evidenzbasierten Marketing-Mix auf hohem qualitativem Niveau weichen müssen. Grundsätzlich wird damit das Marketing mehr Fakten und Daten basiert. Das schnelle claimen von was auch immer für Produkt-Benefits fängt bei B2B-Kunden nicht mehr. Relevante Outcomes und Endpunkte müssen durch die Produktleistung und begleitende wissenschaftliche Dokumentation nachhaltig belegt werden. Das Visualisieren von selektiven Ergebnissen aus Einzelstudien in Gesprächsfoldern ist kein akzeptierter Lösungsweg mehr. Dieser scientific fake wird durch die qualifizierten Experten der anderen Seite schnell entlarvt werden und das Verspielen von Glaubwürdigkeit und good will durch derartige Ansätze ist bei einem B2B-Modell beinahe tödlich. Wenn man mal einen Arzt oder hin und wieder eine Praxisgemeinschaft verliert, aber ein ganzes Ärztenetz oder eine bundesweite Klinikkette? Damit ist klar, zukünftig zählt Qualität und nicht mehr Quantität. Bei den medizinischen und sozio-ökonomischen B2B- Rezeptoren gibt es nicht wie in der Consumer-Industrie ein Jahresgespräch aber zukünftig wohl kaum 10 und mehr Calls, um seine Geschichte zu erzählen. Auch die professionelle Ausschreibung durch die B-Kunden wird stark zunehmen und dann muss man mit qualifizierten Daten und Fakten punkten, sonst bleibt nur der Preis (Abb. 13). Klassisches AD-Gespräch Key Account Fachdialog Hintergrundinformationen Qualifizierte Daten und Fakten Holistische Betrachtungsweise Systemlösung und Verträge 5 7 Minuten 30 bis 60 Minuten Abb. 13: Von der Quantität zur Qualität In Zukunft werden an die Außendienst-Mitarbeiter, Key Account Manager, stakeholder TaskForce Mitarbeiter, etc. viel höhere intellektuelle und fachliche Anforderungen gestellt werden, denn es genügt nicht, die Daten eines HTAs, die Überlegenheit eines Literatur Reviews oder die besseren Outcomes in einer Quality of Life Studie dabei zu haben. Man muss die Daten und Fakten auch verstehen und über geeignete Medien wie beispielsweise ein EBM-Dossier mit Navigator auch in kurzer Frist überzeugend transportieren können. Die Erarbeitung von professionellen HTAs, Literatur Reviews, gesundheitsökonomischen Studien, EBM-Dossiers, Leitlinien-Synopsen. usf. kosten Zeit, Expertise und auch finanzielle Ressourcen. Andererseits waren tausende von wenig aussagekräftigen und austauschbaren Gesprächsfoldern auch nicht umsonst zu haben. Die Positionierung von Produkten und besser Systemlösungen wird für die unterschiedlichen Zielgruppen und stakeholder sehr sorgfältig vorgenommen werden müssen, um die differenzierten Ansprüche und Erwartungen bestmöglich zu bedienen. Argumente für eine Krankenkasse sind andere als für eine Arzneimittelkommission im Krankenhaus oder für den Manager einer integrierten Versorgung (Abb. 14). Paradigmenwandel: Einsicht oder Zwang Einsicht war bisher nicht gerade die Stärke der Pharma-Industrie. Auf jede Re- Brand Communities als neue Markenwelten Frei von Unternehmenseinflüssen sind weltweit etwa 90 Millionen Menschen in so genannten Brand Communities vernetzt, wo sie sich regelmäßig über Marken und deren Umfeld austauschen. Auf diese Weise wird eine regelrechte Konsumentendemokratie etabliert, die massiven und kreativen Eigeneinfluss auf die Markenkommunikation ausübt und eine gänzlich neue Zielgruppenansprache nötig macht. B-2-C war gestern, heute entscheidet B-2-N, also die Business to Network-Ansprache über den Erfolg modernen Markenmanagements. Ekkehart Baumgartner, Brand Communities als neue Markenwelten, 176 Seiten, ISBN , (D) 24,90/ (A) 25,60/sFr 43,70, Redline GmbH, Bernd Schnücker, presse@redline-wirtschaft.de Kunst und Wirtschaft Zwei Felder, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Und doch verbindet sie eins: Die existentielle Notwendigkeit zur Erneuerung. Die Autoren setzen an diesem Punkt an und zeigen in ihrem Buch, wie Kunst durch einen gezielten, methodischen Einsatz gewinnbringend für die unternehmerische Arbeit genutzt werden kann. Besonders in der Beratung ist der Bedarf an neuen Strategien und Handlungsweisen eine existentielle Voraussetzung. Die Frage ist nur, wie kommt diese Branche, die als Impulsgeber für Unternehmer und Manager fungiert, zu neuen Visionen und Vorgehensweisen? Die Antwort des Buches: Durch Kunst. Michael Bockemühl/Thomas Scheffold, Das Wie am Was, 230 Seiten, ISBN , (D) 59,00/ (A) 59,90/sFr 102,00, Frankfurter Allgemeine Buch, Julia Butsch, j.butsch@faz-institut.de Kontern in Bildern In diesem Buch finden Leser bildhafte Vergleiche, Metaphern, Parabeln, Gleichnisse und sprachliche Bilder, mit denen sie gekonnt und schlagfertig argumentieren können. Der Rhetoriktrainer hat über hundert raffinierte Antworten gesammelt und selbst entworfen, mit denen in verschiedenen Situationen auf die unterschiedlichsten Einwände oder Argumente reagiert werden kann. Matthias Pöhm, Kontern in Bildern, 210 Seiten, ISBN , (D) 19,90/ (A) 20,50/sFr 35,50, mvg Verlag, Redline GmbH, Bernd Schnücker, presse@redline-wirtschaft.de 119

6 briefs Non-Compliance kostet 10 Milliarden Euro Etwa ein Viertel aller verordneten Medikamente wird nicht oder nicht so wie vorgesehen eingenommen. Die Non-Compliance gehört damit zu den größten Problemen bei der Arzneimitteltherapie. Je nach Krankheitsbild kann sich durch Non-Compliance der Gesundheitszustand verschlechtern; Folgekrankheiten können entstehen oder es werden Einweisungen in ein Krankenhaus notwendig. Die Kosten der Non-Compliance werden für das deutsche Gesundheitswesen auf etwa 10 Milliarden Euro jährlich geschätzt. Dr. Ursula Sellerberg, Referentin Wissenschaftspresse, ABDA Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände, Festbetragsrechner Die Festbetragsbestimmung wird durch drei wesentliche Faktoren determiniert: ein mathematisches Rechenverfahren (festgelegt durch Gesetz und BKK-BV), das praktische Verhalten von Verordnern und Ärzten und die strategischen Entscheidungen der Hersteller. Insight Health hat zusammen mit EPC HealthCare einen Festbetragsrechner entwickelt, der Marktforscher, Pricing-Manager, Key Accounter, Marketing- und General Manager dabei unterstützt, Fragen der Marktstrategie oder der Sortimentsgestaltung unter Festbeträgen zu beantworten. Mittels des neuen FB-Rechners lassen sich Festbeträge prognostizieren und die Auswirkungen von Managemententscheidungen auf die Höhe des Festbetrags simulieren. Weitere Informationen über den FB- Rechner bei Insight Health, EPC HealthCare, personal Wolfgang Späth, Vorstand Marketing und Vertrieb der Hexal AG, wurde am 21. Juni zum neuen Vorsitzendendes Branchenverbandes Pro Generika gewählt. Prof. Dr. Volker Amelung ist designierter neuer Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Managed Care e.v. (BMC). Der Ökonom wird damit nach Beschluss der Mitgliederversammlung die Nachfolge von Dr. med. Klaus Meyer-Lutterloh (74) antreten. 120 klassisches Folder Mailing Anzeige Produktmonographie Ärzte-Veranstaltung Außendienst Folder Marketing-Konzept Produkt Abb. 14: Evolution des Marketings EBM form oder aus Industriesicht zu harsche Regulierung erfolgten die üblichen Reaktionen: Drohung mit Arbeitsplatzabbau, Verlagerung von Forschungsaktivitäten ins Ausland, Investitionsverlagerung bzw. -Streichung. Zugleich wurden die üblichen Lebenslügen der risikoreichen und kostenintensiven Arzneimittelforschung gebetsmühlenartig wiederholt. Andererseits zeigen die Forschungsergebnisse der Public Health Forschung eindrucksvoll, wie viel von dem Zugewinn an Lebensjahren in den letzten Jahrzehnten auf die Verfügbarkeit von innovativen Pharmaka zurückzuführen sind. Es handelt sich um ernüchternde 6 Monate bei einer gesamten Zunahme von ca. 5 Jahren in den letzten 35 Jahren. Das Einführen vieler teilinnovativer metoo-produkte verkürzt weniger das Leben der Menschen als den Profit der Industrie verlängert. Das haben inzwischen auch die Entscheider in der Gesundheitspolitik begriffen. Sie lassen sich folglich von den Drohungen der Pharma-Industrie immer weniger beeindrucken. Es ist also Zeit, grundsätzlich und nachhaltig umzudenken. Quintessenz 2012: Marketing und Sales Wer sich frühzeitig auf die neuen Entscheider und das zukünftig geltende B2B- Business Modell einstellt, wird zu den Gewinnern gehören. Das erfordert, sich in Marketing und Sales neu aufzustellen. Die Evolution der großen GP-Sales Force evidenz-basiertes Marketing EBM-Navigator Literatur Review EBM-Signalling EBM-Dossier HealthCare Coaching HealthCare Cards HCM-Dossier Systemlösung zu schlagkräftigen Specialty Teams, zu KAMs und zu Special Forces wie Consulting & Coaching oder einer stakeholder Task Force sind gute Antworten auf die neuen B2B-Kundenstrukturen. Zeitgleich gilt es Abschied zu nehmen von dem lieb gewonnenen AMFV-Marketing. Für professionelle und qualifizierte B2B Kunden braucht es EBM-Dossiers, HTA-Support, gesundheitsökonomische Outcome-Studien, Leitlinien-Synopsen und vieles mehr an Daten und Fakten, aufbereitet nach den Standards und Prinzipien der Evidenz-Basierten-Medizin, eben ein echtes B2B-Marketing. Dem in 2012 verantwortlichen Gesundheitsminister werden dann deutlich konzentriertere Entscheiderstrukturen gegenüberstehen. Wie kann ein Gesundheitsminister, dem dann vielleicht nur noch 100 Ärztenetze, 5 Apothekenketten, 10 Franchises im Zahnarztsektor, 5 nationale und 10 regionale Klinikketten, 150 GKV Kassen und 45 PKV Unternehmen, usf. gegenüberstehen, das zukünftige Geschehen im Gesundheitssektor sinnvoll und effektiv durch Gesetze und Regulierungen managen? Wahrscheinlich viel problemloser als wir es jemals gedacht haben. Darüber hinaus muss er dann auch nicht mehr die drohenden Wahlverluste durch hunderttausende von singulären Leistungserbringern fürchten. Und bei Kürzungen oder Restriktionen in einem Leistungssektor durch zukünftige Gesundheitsreformen können starke Dienstleistungsunternehmen das viel besser kompensieren als wirtschaftlich schmalbrüstige Kleinunternehmer in Arztpraxen oder Apotheken.