CH A NG E HAND BOO K. Management betrieblicher Veränderungsprozesse Eine Reflexion des Kooperationsprojektes KriZu. Die KriZu Kooperationspartner:

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1 Die KriZu Kooperationspartner: CH A NG E HAND BOO K In Zusammenarbeit mit: Management betrieblicher Veränderungsprozesse Eine Reflexion des Kooperationsprojektes KriZu Impressum: Pro Active Beratungs- u. Trainings GmbH Handel-Mazzetti-Promenade Steyr Österreich fon fax pro - active.at - active.at Das Projekt KriZu wird im Rahmen des EU Programms Regionale Wettbewerbsfähigkeit OÖ (Regio 13) aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) sowie aus Landesmitteln gefördert.

2 EDITORIAL Das Themenfeld der organisationalen Veränderung ist so breit und vielschichtig, dass die gesamte Komplexität wohl nie und nimmer in nur einem Werk abgebildet werden kann. Dieses Buch stellt den Versuch dar, gewonnene Erkenntnisse zur Veränderung von Organisationen zu reflektieren. Und dies tun wir auf unterschiedliche Art und Weise. Nach Lewin gibt es nichts Praktischeres als eine gute Theorie, was für uns die Bedeutung hat, dass Theorien praktisch brauchbar und anwendbar sein müssen. Die Gefahr, die trotzdem besteht ist, die Komplexität dieses Themas zu reduzieren und dabei zu einfach und zu banal zu werden. Deshalb haben wir Thesen zu Veränderung gebildet, welche zunächst theoretisch untermauert und im Anschluss durch Erfahrungen aus einem komplexen Veränderungsprozess reflektiert werden. Dabei starten wir den Versuch aufzuzeigen, wie die unterschiedlichen Theorien in der Praxis eines Kooperationsprojekts abgesichert werden können. Durch die intensive Evaluierung des Projekts mit Befragungen vor, während und nach dem Projekt sowie einer Befragung von Change-Experten, konnten einige Thesen erst nach Auswertung der Ergebnisse entwickelt werden. Da Veränderung zuerst immer im Kopf passiert, bevor sie Realität wird, haben wir auch Ihnen als Leser Raum gegeben, Ihre Ideen und Anregungen für Ihr eigenes System direkt in diesem Buch zu Papier zu bringen. Somit ist dieses change handbook mehr als nur eine Nachlese zu einem Kooperationsprojekt zum Thema Veränderung. Es kann für sie ein Begleiter bei so manchen kleinen oder großen Veränderungen in ihrem beruflichen Umfeld sein. Dies ist unser Ziel! Viel Spaß beim Lesen und Bearbeiten wünschen Patrick Rammerstorfer & Nina Kruth

3 INTRO Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaft angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen. (Niccolò Macchiavelli, 1532) INHALTSVERZEICHNIS 05 Intro 06 Warum braucht es professionelles Change Management 10 Was versteht man unter professionellem Change Management 12 Das Kooperationsprojekt KriZu: KRIse meistern ZUkunft sichern 18 Neun Thesen zu betrieblichen Veränderungsprozessen 67 Erkenntnisse aus dem Projekt und Ausblick der Autoren 68 KriZu aus der Sicht des Netzwerks HR 69 Über die Autoren Um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu sein, ist eine schnelle und stimmige Anpassung an neuartige Anforderungen unerlässlich. Ändert sich das Äußere von Organisationen, dann muss sich auch das Innere der Organisation entsprechend wandeln. Somit könnte man annehmen, dass das Management von derartigen Veränderungsprozessen, allgemein als Change Management bezeichnet, immer mehr zur Standarddisziplin für Unternehmen wird. Doch die Realität sieht anders aus, denn laut Studien haben erst etwa ein Viertel der Unternehmen Change Management als Disziplin im Unternehmen platziert. Das macht den Wandel von der Kunst zur Profession notwendig und erfordert die Implementierung eines professionellen Change Managements im Sinne einer strategischen Unternehmensentwicklung. In diesem change handbook wird anhand einer Fallstudie die Möglichkeit zur nachhaltigen Implementierung einer strategischen Unternehmensentwicklung und Steigerung der Anpassungsfähigkeit mit Hilfe von Kooperationsprojekten beschrieben. Vier unterschiedliche Unternehmen haben sich dazu entschlossen, im Rahmen des Kooperationsprojektes KriZu (KRIse meistern ZUkunft sichern) diese Kompetenzen gemeinsam aufzubauen. 70 Literaturverzeichnis 04 05

4 Warum braucht es professionelles Change Management?? 10 Mio. < 2 Jahre 22 Jahre 25 Jahre 36 Jahre Von der zunehmenden Schwierigkeit der Rahmenbedingungen Fax Im September 2008 hat der Zusammenbruch der Investmentbank Lehman Brothers die größte Wirtschaftskrise der Geschichte ausgelöst. Die extrem schnelle und vernetzte Welt der Wirtschaft ist sehr anfällig geworden. Wackelt eine zentrale Institution, dann wackeln ganze Branchen und schließlich die ganze Weltwirtschaft. Und so wurde aus einer Finanzkrise eine Weltwirtschaftskrise, die offensichtlich noch länger andauern wird als zu Beginn vermutet. ANZAHL NUTZER WELTWEIT Internet Kabelfernsehen 18 X SCHNELLER EINGEFÜHRT Telefon Schleuter et al. (2009, S. 9) machen allerdings darauf aufmerksam, dass die Unternehmen auch selbst eine Mitschuld daran tragen, wenn sie jetzt unter der Krise leiden. Zu viele Unternehmen in unterschiedlichen Branchen haben über Jahre hinweg mit den immer gleichen Produkten und Dienstleistungen am Markt vorbei gewirtschaftet. Ein gutes Beispiel dafür ist wohl die amerikanische Automobilindustrie Marktdurchdringung von Technologien (Schleuter et al., 2009, S. 23) JAHRE Somit spricht einiges dafür, dass das professionelle Management von Veränderungen eine der wichtigsten Aufgaben ist, der sich Führungskräfte heute täglich stellen müssen. Nicht nur um in Krisenzeiten zu überleben, sondern um das Unternehmen strategisch in die richtige Richtung zu entwickeln. Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass 70 % aller Veränderungsprojekte nach wie vor nicht erfolgreich verlaufen. Als Hauptgrund hierfür wird fehlendes oder falsch eingesetztes Management des Veränderungsprozesses genannt (KPMG-Studie, 2009, S. 5). Die technische Entwicklung schreitet rasant voran. Nach Doppler (2003, S. 7 ff) erleben wir einen Technologieschub nach dem anderen. Informationstechnologie, Biotechnologie, Nanotechnologie, Produktionstechnologien um nur einige Sparten zu benennen wetteifern um die schnellsten Entwicklungen. Die Wirtschaft erfindet sich neu und agiert global. Dadurch müssen alle bisherigen Strategien infrage gestellt und neu definiert werden. Schleuter et al. (2009, S. 22 ff.) führen ein einfaches Beispiel an, das beinahe jeder kennt: Ein handelsübliches Mobiltelefon erfüllt heute den Anspruch, mindestens soviel zu können wie ein Personal Computer, eine Stereoanlage, ein Fotoapparat und eine Videokamera zusammen. Die Entwicklung der letzten Jahre war in diesem Bereich rasant. Dass auch die Marktdurchdringung von technologischen Revolutionen immer schneller voranschreitet, zeigt die obenstehende Grafik. Zusätzlich hat im deutschsprachigen Raum auch ein Wertewandel, gepaart mit einem steigenden Bildungsniveau, stattgefunden. MitarbeiterInnen wollen nicht mehr ein kleines Rad in einer großen Maschine sein, das sich durch Befehl, Druck oder Zwang von oben dreht. Unternehmen müssen also permanent ihre Strukturen wandeln, Neues ausprobieren und bei Erfolg neue Strukturen schaffen, die bald schon wieder von anderen ersetzt werden. Das Management und die MitarbeiterInnen sind vor große intellektuelle und emotionale Herausforderungen gestellt. (vgl. Schleuter et al. 2009, S.22 ff). Unternehmen sind heute stärker denn je gezwungen, ihre Strukturen und Kompetenzen einem sich rasch verändernden Markt anzupassen. Arbeitsund Managementprozesse sind ständigem Wandel unterworfen. Organisationen wird in immer kürzerer Zeit immer mehr abverlangt: neue Produkte, angepasste Methoden, hohe Qualitätsstandards, u.v.a.m

5 Unternehmen, die up to date bleiben wollen oder müssen, brauchen eine permanente, strategische Unternehmensentwicklung und professionelles Wissen und optimale Instrumente, um den strukturierten Ablauf von Veränderungen umzusetzen. Denn eines kristallisiert sich ganz klar heraus: Veränderung ist Normalfall. Nach Doppler (2003, S. 10 f.) sind es einige nur kaum beeinflussbare Rahmenbedingungen, die Veränderung zum Normalfall machen: Restrukturierung / Mergers & Acquisitions / Demerger Restrukturierung / Mergers & Acquisitions / Demerger Restrukturierung / Wachstumsinitiativen Restrukturierung / Wachstumsinitiativen 2010 Capgemini Consulting Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Verknappung der Ressource Zeit Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Verknappung der Ressource Geld Dramatische Steigerung der Komplexität Externe Veränderungen (z.b. neue Gesetze) Marktstrategie / Kundenangang Marktstrategie / Kundenangang Mergers & Acquisitions / Demerger Die Top-Five Veränderungs-Anlässe von 2003 bis 2010 (Capgemini, 2010, S. 15) Nach Tomaschek (2009, S. 9 ff.) sind es die politischen Rahmenbedingungen, die wirtschaftlichen Märkte, die Konkurrenz und die immer neu gesetzten Maßstäbe der Kunden, die eine Organisation zwingen sich permanent anzupassen. Er geht davon aus, dass aus einer konstruktiv(istisch)-systemtheoretischen Sicht Veränderung die einzige stabile Konstante ist, die ein soziales System kennzeichnet. Er beschreibt auch, dass der Aufbau von systeminterner Veränderungskompetenz zum zentralen Thema im Change Management geworden ist. Auch zeigen zahlreiche Studien, dass das Thema Change Management im Allgemeinen an Bedeutung gewinnt. Die wohl umfassendste Studie dazu veröffentlicht im zwei- bis drei-jahres-rhythmus das Beratungsunternehmen Capgemini. Die Change Management Studie 2010 zeigt, dass Change Management in 38 % der befragten Unternehmen ein sehr wichtiges und in 54 % ein wichtiges Thema ist. Im Vergleich zur Studie 2007 sind nicht nur diese Werte angestiegen, sondern haben auch die Einschätzungen weniger wichtig und unwichtig von 14 auf 8 % abgenommen. Beim Blick in die Zukunft mit der Einschätzung zum Jahr 2012 erwarten beeindruckende 95 % der Befragten eine bedeutsame Rolle von Change Management (Capgemini, 2010, S. 11). Aus dem Vergleich der Studienergebnisse von 2003, 2005, 2008 und der aktuellen Studie 2010 ergibt sich Restrukturierung / Reorganisation als der wichtigste Anlass für Veränderungen: Strukturen und Organisationen haben heute eine sehr begrenzte Lebensdauer, weshalb es an ihnen häufig etwas zu verändern gilt. (Capgemini, 2010, S. 15) Der Stellenwert von Change Management in Unternehmen ist demnach sehr hoch und wird vermutlich weiter ansteigen. Die Anlässe für Veränderungen erscheinen ebenso klar und überlebensnotwendig. Allerdings zeigt die Studie auch, dass von vielen Unternehmen noch nicht ausreichend Ressourcen und Budgetmittel zur Verfügung gestellt werden. Nur lediglich jedes vierte Unternehmen verfügt über eine eigene Budgetposition für Change Management Maßnahmen und Projekte. Interessant ist auch, dass dieser Anteil von 21 % in 2005 auf 35 % in 2007 gestiegen ist und sich in der aktuellen Studie 2010 wieder bei 26 % befindet: Dieser Verlauf entspricht der Erwartung, in guten Jahren würden Töpfe für vermeintliche Luxusthemen leichter zu heben sein als in schlechten Zeiten. (Capgemini, 2010, S. 30) Daraus lässt sich ableiten, dass in größeren Unternehmen, die im Rahmen der aktuellen Capgemini Studie befragt wurden, in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die Ressourcen und Budgets für Veränderungen gekürzt werden. Durch diese Maßnahmen wird die strategische Unternehmensentwicklung massiv zurückgefahren. Darüber hinaus können die Autoren aus eigener Erfahrung anfügen, dass viele Unternehmen, vor allem Klein- und Mittelbetriebe, über kein professionelles Change Management verfügen. Die Studie von IBM Global Business Services 2007 Making Change Work gibt an, dass bei rund 80 % der 08 09

6 Organisationen Projektmanagement als Profession mit formalen Methoden verankert ist. Change Management allerdings erst bei etwa einem Viertel der Unternehmen. Dies macht den Wandel des Change Managements von der Kunst zur Profession notwendig und erfordert die Implementierung einer strategischen Unternehmensentwicklung. Nach Welch (2005, S. 148 ff) lieben Menschen vertraute Muster und halten gerne an diesen fest. Er bezeichnet dieses Verhalten als ganz tief verwurzelt und sieht es deshalb als Teil der menschlichen Natur. In einem erheiternden Zitat sagt er: Wenn ein Unternehmen schon mehrere Umstrukturierungen hinter sich hat, behandeln die Leute sie wie Blähungen: Wenn man lange genug wartet, gehen sie von selbst wieder weg. Was versteht man eigentlich unter Change Management?? Zu diesem Thema gibt es zahlreiche Theorien, die zumeist auf einem der beiden idealtypischen Veränderungsansätze, entweder Top-Down-geleitet oder Bottom-Up-geleitet, beruhen. Viele dieser Theorien haben sich auch als eine Mischform aus den beiden Ansätzen ergeben. Grundsätzlich werden die beiden Begriffe Change Management und Veränderungsmanagement oftmals gleichbedeutend verwendet. Man versteht unter den beiden Begriffen die positive Bewältigung des Übergangs von A nach B und die Lösung der Probleme, die damit verbunden sind: Stolzenberg / Heberle (2009) nennen drei Ebenen, auf die Veränderungen im Unternehmen einwirken können: Veränderungen in der Aufbauorganisation Veränderungen in der Ablauforganisation Veränderungen im sozialen Gefüge / Verhalten / Kultur 3 Ebenen - Veränderungsmodell nach Stolzenberg / Heberle Struktur Prozesse Rollen Verantwortungen Aufgaben Werte Führungskultur Führungsinstrumente Wann.. bedarf es einem professionellen VerAnderungsmanagement?? Da Veränderungen in ihrem Wesen grundsätzlich unterschiedlich sind, kann man auch den Bedarf an professionellem Veränderungsmanagement nicht generalisieren. Stolzenberg / Heberle (2009) definieren diesen Bedarf einerseits über die Höhe des Neuigkeitswerts der Veränderung und andererseits über die Anzahl der von der Veränderung betroffenen Personen. Was ist Change Management? Bedarf an professionellem Veränderungsmanagement (Stolzenberg / Heberle, 2009, S. 7) Übergangsphase viele A Ist - Zustand B Soll - Zustand BETROFFENE wenige Daraus resultierende Probleme gering NEUIGKEITSWERT DER VERÄNDERUNG hoch 10 11

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