Unternehmenstransformation am Beispiel von A1 Telekom Austria AG

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1 Unternehmenstransformation am Beispiel von A1 Telekom Austria AG OPM Schmiede Alfred Mahringer, Brigitte Wagner,

2 Agenda A1 Telekom Austria Transformationsprogramm nendo Etablierte Wirksamkeitsmessung für Business KPI s Leadership und Wirksamkeit - Erfahrungen aus der Umsetzung bei A1 Fazit was nehmen wir mit 2

3 3 03/03/15

4 A1 Geschäftsfelder: Alles aus einer Hand Vernetzungen & Security Residential Business Wholesale M2M 4

5 5 03/03/15

6 6 03/03/15

7 Alfred Mahringer eine kurze Vorstellung Ausbildung Berufserfahrung Lehre Nachrichtenelektroniker Höhere Technische Lehranstalt Linz (Elektronik) Johannes Kepler Universität Linz (Institute für Unternehmensführung mit Schwerpunkt Organisation und Personal) LIMAK (Executive MBA, International Strategic Management) Paneuropäische Hochschule (Doktoratstudium, Institut für Massenmedien) 25 Jahre Berufserfahrung in der Telekommunikationsbranche (Fixed, Mobile, Konvergent) Technologie Network Roll Out Mobile Wholesale Product Management & Marketing Strategisches Controlling Prozess- and Projektmanagement Leiter Transformationsprogramm nendo 15 Jahre Führungserfahrung 7

8 Brigitte Wagner eine kurze Vorstellung Ausbildung Studium der Psychologie Universität Wien Kundendatenanalyse Datamining Zertifizierung Senior PM zspm seit 2007 Coaching Ausbildung Fachcoaching im Bereich Projektmanagement Berufserfahrung > 10 Jahre Projektmanagement-Erfahrung in der Telekommunikationsbranche Datamining / Churn Prediction CRM Campaigning / analytics & systems Projektmanagement Konzeption & Umsetzung von Maßnahmen für Menschen im PM und PM Menschen in der A1 Organisation PM Mentoring Programm, Train the PM Trainer, Project Excellence Award, 360 PM Feedback, 8

9 Aufbauorganisation des Bereichs Corporate Process & Project Management (CPPM) CFO S. Mayrhofer Qualitätsmanagement Corporate Process & Project Management A. Mahringer Corporate Process Management U. Domanig Corporate Project Management P. Nowak Project Management Office A. Mahringer 9

10 Agenda A1 Telekom Austria Transformationsprogramm nendo Etablierte Wirksamkeitsmessung für Business KPI s Leadership und Wirksamkeit - Erfahrungen aus der Umsetzung bei A1 Fazit was nehmen wir mit 10

11 11 03/03/15

12

13 Grundlage der Transformation (1/2) Zielbild für A1 nach der Fusion war eine einfachere A1 mit einheitlichem Auftritt und konvergenten Produkten Rechtliche Zusammenführung 1 Marke Das Ziel Produkte: Alles aus einer Hand Kundenerlebnis: einfach, zuverlässig, schnell Wettbewerb: kurze time-to-market Mitarbeiter: eine Organisation & Kultur Prozesse: FN so einfach wie Mobil Systeme & IT: einheitliche, einfache Landschaft Kosten: Effizienz durch Synergien

14 Als erster Prozess zur Erneuerung wurde der Sales2Activation (S2A) Prozess ausgewählt - vom Verkauf bis zur Produktnutzung Sales2Activation / vom Verkauf bis zur Nutzung unserer Produkte Verkauf (Shop, Online, Call Center) Herstellung der Netz-Infrastruktur und technische Bereitstellung Installation & Inbetriebnahme (Selbstinstallation oder durch Servicetechniker) Terminvereinbarung und Hardwareversand 14

15 15 03/03/15

16 Lessons learned Sicherstellung und wesentliche Erhöhung des Commitments durch Quick Wins und Zwischenergebnisse Auch bei der Ergebniskommunikation sollte es erkennbar sein, dass wir das ALLES für den Kunden tun Gemeinsame Methoden, Standards und Definitionen erleichtern und beschleunigen die Zusammenarbeit in einem sehr hohen Ausmaß Nichts zeigt den Fortschritt so gut wie ein einfacher KPI! Kommunikation ist noch vielfältiger als ich je dachte! Die Mitarbeiter einzubinden ist nicht nice to have es ist die einzige Chance für wirkliche und nachhaltige Verbesserung 16

17 Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

18 Agenda A1 Telekom Austria Transformationsprogramm nendo Etablierte Wirksamkeitsmessung für Business KPI s Leadership und Wirksamkeit - Erfahrungen aus der Umsetzung bei A1 Fazit was nehmen wir mit 18

19 Best Practice E2E Prozessmanagement beruht auf zwei Kernelementen: E2E Steuerung & KPI Reporting E2E Prozess- Steuerung Zentrale E2E-Steuerung über alle Leistungsbereiche hinweg Eigene Organisationseinheit direkt angebunden an CxO Klar definierte E2E-Prozessverantwortung und KPI Ownership Ausgewiesene Prozess- und QM- Expertise, um Verbesserung der KPI-Niveaus voranzutreiben E2E Prozess- Reporting Reporting mit E2E-Prozesssicht Abdeckung wesentlicher Kennzahlen zur operativen Prozesssteuerung Einheitliche Definitionen mit eindeutigen, nachvollziehbaren Messpunkten Hoher Automatisierungsgrad Quelle: A1 Analyse, Nendo / O. Wyman 19 03/03/15

20 Das E2E-Steuerungsmodell sieht mehrere Ebenen vor PLK Ebene 1 Sales to Activation Prozessowner Kernprozess Bereichsleiter bzw. Gremium BL + CPPM PLK Ebene 2 Ordering Prozessowner Hauptprozess 1... BL bzw. AL (Team) Linie / Prozessmgt. PLK Ebene 3 Aufträge kordinieren Prozess- manager Fachliche Linienverantortlcihe... Prozessteam Linie/Prozessmanagement Fachliche Prozessansprechpartner Prozessteam: Mitarbeiter Prozessmanagement und Linie Die Teilprozessverantwortung übernimmt bei klarer Zuordenbarkeit der Linienverantwortliche. Andernfalls ein Team unter Koordination und Steuerung durch Leiter Prozessmanagement des Bereichs. 20

21 Das E2E Reporting besteht aus Management Dashboard und Expertensichten Management Dashboard Expertensichten Mengen und Durchlaufzeiten Kundentermine Experten Dashboard Die S2A Dashboards bieten je Seite die Möglichkeit Filter zu setzen und die jeweilige Sicht sofort zu aktualisieren SI-Potenzial Bereitstellungsstörungen

22 22 03/03/15

23 wir haben aber derzeit auch noch ein paar Herausforderungen Nachhaltiges und tägliche Optimierung vs. Großprojekten Visibilität als Teil der Unternehmenskultur E2E Prozesssteuerung vs. Linienverantwortung Durchgehende Aufnahme in Performancemanagement und damit Bereitstellung der Humanressourcen Heterogene Skilllevel der Beteiligten Extrem hohe Komplexität und zahlreiche Abhängigkeiten Sicherstellung Weiterentwicklung und Aktualität des Reportings Schnelle und pragmatische Umsetzung von identifizierten Maßnahmen 23

24 Agenda A1 Telekom Austria Transformationsprogramm nendo Etablierte Wirksamkeitsmessung für Business KPI s Leadership und Wirksamkeit-Erfahrungen aus der Umsetzung Fazit was nehmen wir mit 24

25 A1 hat Leadership Standards etabliert: Inspire people. Best in business. PERSON TEAM BUSINESS Ist durch positives Verhalten ein Vorbild Übernimmt Verantwortung und trifft Entscheidungen Befähigt und unterstützt die Entwicklung Stärkt die Zusammenarbeit Inspiriert und fordert Denkt und handelt kundenorientiert Will gewinnen und sucht Wettbewerbsvorteile Bewältigt schwierige Situationen und Veränderungen Ist ergebnisorientiert Denkt strategisch Es geht um meine Person Es geht um mein Team Es geht um unser Business 2 5

26 Wenn man radikal reduziert. E = Q x A 26 03/03/15

27 Wie wir Leadership messen Unternehmen Person als FK in Linie und Projekt Kunde 360 Feedback FK als PL Tagisfaction Programm / themenspezifisch Performancemgmt. 360 Feedback FK in Linie Mitarbeiter beim Kunden Net Promoter Score NPS Beobachtung 27

28 Unternehmen 28

29 Bei sprechen wir über einen dritten Karrierepfad für unsere MitarbeiterInnen Karriere als Führungskraft Karriere als Experte Karriere als Projektmanager 29 03/03/15

30 Development Center - Ablauf Vorbereitung Development Center Tag (~ 2H/Teilnehmer) Erstellung Projekt Präsentation Konzept Präsentation Rollenspiele: PAG, Mitarbeiter Selbstpräsentation (SWOT) Gruppenarbeit Online Test zur Potentialanalyse (PEP) F2F Interview/Feedback zu PEP Durchführung: Assessoren/Führungskräfte der PMs HR & PMO, PE Berater 30 03/03/15

31 Geplante Maßnahmen 2015 Grade 13 (5) Potential Grade 13 (8) Grade 12 (50) Trainingsangebot Leadership, Kommunikation, Konflikte/Verhandlung, Präsentation Coaching x x Führungskräfte aus Linie & Projekt Je nach Veranstaltung Mentoring durch BLs x x 31

32 360 Feedback - Führungskräfte Führungskräfte 32

33 360 Feedback - Projektleiter Projektleiter 33

34 360 Feedback Vergleich Selbsteinschätzung vs. Fremdeinschätzung Ziel: Identifizierung von Stärken, Schwächen & Entwicklungsfeldern Weiterentwicklungspotenzial Verbesserung der Leadership und PM-Kompetenzen Anonyme online Befragung Quartalsweise, zeitnahe Befragung auch während der P-Laufzeit PM, PT und PAG sind Feedbackgeber 34 03/03/15

35 360 Feedback Visualisierung von Selbstbild vs. Fremdbild via Spinnennetz-Diagramm Stellt übersichtlich dar, wie sich die Selbsteinschätzung von der Einschätzung der Feedbackgeber unterscheidet 35 03/03/15

36 36 03/03/15

37 Agenda A1 Telekom Austria Transformationsprogramm nendo Etablierte Wirksamkeitsmessung für Business KPI s Leadership und Wirksamkeit - Erfahrungen aus der Umsetzung bei A1 Fazit was nehmen wir mit 37

38 38 Danke

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