Personalleitertagung Außendienst 2012 Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (AGV)

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1 Personalleitertagung Außendienst 2012 Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (AGV) Arbeitsgruppe 2: "Vermittler binden!" - Einführung / Hand Out - Leitung: Ulrich Paul Leiter Vertragsmanagement / AO-Rekrutierung Gothaer Versicherungsbank VVaG, Köln 18. / 19. September 2012 in Hamburg 07. / 08. November 2012 in Münster

2 Agenda II. Workshop - Diskussion / Erfahrungsaustausch / Erfolgsfaktoren der Vertriebspartnerbindung - III. Bericht / Zusammenfassung der Ergebnisse Paul Seite 2 / 19

3 Selbstständige Vertriebspartner für die Ausschließlichkeitsorganisation: Finden Binden Rekrutierungskonzeption Integrations- / Bindungskonzeption Paul Seite 3 / 19

4 These: Fokus in der Personalarbeit liegt immer noch stark auf dem Themenfeld: "Finden" und ist wenig konzentriert auf das Themenfeld: "Binden": "Und immer mehr baut sich hier ein massives Problem auf: Denn so schwer es bereits ist, gute Mitarbeiter zu bekommen, so ernst ist teilweise erst die wirkliche Herausforderung, sie zu halten". (Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz - Lehrstuhl für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität Saarbrücken) (Quelle: Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel 68/2001) These: In unseren Unternehmen investieren wir deutlich mehr Geld und Zeit für die Rekrutierung neuer Vertriebspartner als für die Bindung der bereits vorhandenen Vertriebsorganisation. Paul Seite 4 / 19

5 Rahmenbedingungen: Umfassende Ausführungen in der Fach-Literatur zur Sphäre der Angestellten (mit entsprechender Wortwahl wie "Mitarbeiter- / Personal-Bindung", "Mitarbeiter-Treue", "Arbeitgeber-Treue", etc.), kaum Ausführungen mit Blick auf selbstständig tätige Vertriebspartner. Folge: Transfer der Inhalte aus der "Angestelltenwelt" in die "Welt der Selbstständigen" erforderlich! Paul Seite 5 / 19

6 Aussagen zur Bedeutung der Vertriebspartner-Bindung: " in Anbetracht dessen, dass sich Unternehmen immer mehr um die Anbindung ihrer Schlüsselfiguren sorgen, setzt regelrecht ein "war for talents" unter den Konkurrenten in Hinsicht auf wenige hoch qualifizierte Know-How-Träger ein. Denn diese Schlüsselfiguren entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidender Projekte und damit die Zukunft des Unternehmens selbst. Als Nebenwirkung sind die Kosten durch unerwünschte Fluktuation groß, nicht nur der Abfluss eines Know-How-Trägers, auch die direkten Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Fachkräfte müssen eingerechnet werden. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels zeichnet sich bereits eine weitere Verschärfung des Fachkräftemangels ab. Obwohl sich Unternehmen der Wichtigkeit von Mitarbeiterbindungskonzepten im Klaren zu sein scheinen, überrascht es in der Praxis, dass nur wenige Unternehmen ein definiertes und ausreichendes Budget für das Mitarbeiterbindungsmanagement zur Verfügung stellen. Zumal wirksame Mitarbeiterbindungssysteme nicht nur der Bindung bereits dem Unternehmen zugehöriger Mitarbeiter dienen, sondern auch die Akquisition von Know-How in Form von High Potentials erleichtern." Quelle: "Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung" Andrea Blust, Grin Verlag 2010 Paul Seite 6 / 19

7 Aussagen zur Bedeutung der Vertriebspartner-Bindung: "Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen." Peter F. Drucker "Take our 20 best people away and I can tell you that Microsoft would become an unimportant company". Bill Gates Paul Seite 7 / 19

8 Aussagen zur Bedeutung der Vertriebspartner-Bindung: "Die Zugehörigkeitstheorie erklärt, dass es in der Natur des Menschen liegt, Beziehungen und Bindungen einzugehen. Diese Aussage beherbergt einen wesentlichen Vorteil für Arbeitgeber, da es gemäß dieser Aussage in der Natur des Menschen liegt, einem guten Unternehmen treu zu bleiben". Quelle: "Die Führungskraft heute", Hrsg. N. S. Rebel, Forum Verlag Themenheft: Fluktuation vermeiden, Mitarbeiter halten, Seite 11 Paul Seite 8 / 19

9 Aussagen Mitarbeiterloyalität (1/2): "Egal, ob in guten oder in schlechten Zeiten: Unternehmen, die dauerhaft erfolgreich sein wollen, brauchen loyale Mitarbeiter. Hohe Mitarbeiterfluktuation verursacht nicht nur Wissens- und Produktivitätsschwund sowie hohe Kosten für das Finden und Einarbeiten der "Neuen", nein, schlimmer noch: Unternehmen, die eine hohe (natürliche oder betrieblich verordnete) Mitarbeiterfluktuation haben, werden auch viele Kunden verlieren. Denn Menschen pflegen Beziehungen zu Menschen und nicht zu Unternehmen". Quelle: "Mitarbeiterloyalität: Wie man sie erhält und wie sie Unternehmen erfolgreich macht", Anne M. Schüller, 2008 Paul Seite 9 / 19

10 Aussagen Mitarbeiterloyalität (2/2): "Loyale Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber (wenn auch heute nicht mehr auf Lebzeiten) treu, sie spüren eine emotionale Verbundenheit. Sie machen sich Gedanken um das Wohl und Wehe ihres Unternehmens. Sie identifizieren sich mit ihrer Firma und machen die unternehmerischen Interessen zu ihren eigenen. Sie sprechen oft und gut, begeisternd und leidenschaftlich gerne über ihre Firma - drinnen und draußen. All dies bekommt ein Unternehmen freilich nicht geschenkt. Mitarbeiterloyalität muss man sich, genauso wie Kundenloyalität, immer wieder neu verdienen. Hierbei geht es natürlich nicht um den blinden Gehorsam und das selbstlose Pflichtgefühl früherer Zeiten, sondern vielmehr um eine mündige, freiwillige Form der Loyalität - nennen wir sie doch ganz trendig Loyalität 2.0. So sprechen wir auch nicht mehr von der guten alten Mitarbeiterbindung - weil das Wort Bindung versagt. Es hat so etwas Erzwungenes, fast möchte man an Fesseln denken. Selbst "goldene Handschellen" können am Ende keine Loyalität erzwingen. Sie funktioniert vielmehr wie eine Freundschaft: Man bekommt sie geschenkt". Quelle: "Mitarbeiterloyalität: Wie man sie erhält und wie sie Unternehmen erfolgreich macht", Anne M. Schüller, 2008 Paul Seite 10 / 19

11 Prozesskontext: "Mitarbeiter-Lebenslinie" Mitarbeitergewinnung Personalmarketing Mitarbeiterintegration Mitarbeiterbindung Exit Prozess > Personalplanung > Job Description > Recruitingstrategie > Aussenauftritt > Kostencontrolling > > Recruitingkanäle > Bewerbungs-Screening > Interviews > Assessment > > Onboarding-Prozess > "Cultural Matching" > Skill Assessment > Karriereentwicklung > > Inhalte & Perspektiven > Systeme & Prozesse > Arbeitsumfeld > Work/Life-Balance > > Austrittsanalyse > Outplacement-Beratung > Ableitung von Konsequenzen für Unternehmens-/Personalsysteme > Employer Brand Employee Value Proposition Suche Auswahl Vertrag Einarbeitung Qualifizierung Bindungsinstrumente / - maßnahmen Abgangsanalyse Exitgespräche Nachfolgeplanung Vergütung Paul Seite 11 / 19

12 Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung - Vergleich zwischen Deutschland und Europa "Was wollen Mitarbeiter?" Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung Rang Deutschland Rang Europa Relevanz für selbstständige Vertriebspartner: Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber 1 1 X Ausreichende Entscheidungsfreiheit 2 - X Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen 3 10 X Innovatives Unternehmen 4 - X Gutes Trainingsangebot im Vergleich zu anderen Unternehmen 5 5 X Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens 6 3 X Positiver Einfluss von Technologie auf die Work/Life-Balance 7 - X Klare Vision der Unternehmensleitung für langfristigen Erfolg 8 - X Einfluss auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich 9 - X Zufriedenheit mit den Geschäftsentscheidungen des Unternehmens 10 - X Paul s. Global Workforce Study (2007 & 2010) Seite 12 / 19

13 10 meist genannte Gründe, weshalb Mitarbeiter bleiben: (Studie Hay Group) Relevanz für selbstständige Vertriebspartner: 1. Karrieremöglichkeiten durch persönliche Entwicklung und Weiterbildung X 2. Spannende Aufgaben und Herausforderungen X 3. Bedeutsame Arbeit und einen echten Beitrag leisten können X 4. Nette Kollegen - 5. Mitglied in einem gut funktionierenden Team zu sein X 6. Guter, kompetenter Vorgesetzter X 7. Anerkennung für gute Leistungen X 8. Autonomie und Eigenverantwortung X 9. Flexible Arbeitszeiten X 10. Faire Vergütung und Benefits X Quelle: B. Kaye and Sharon Jordan-Evans, Retention: Tag, You're It, in Training & Development, April 2000 Paul Seite 13 / 19

14 Mitarbeiter-Bindungsmatrix / Zielgruppen (> Top-Performer, Leistungsträger, Talente): Quelle: people dynamix 2004: Präsentation "Impulse zur Mitarbeiterbindung" - Seite 22 Herausforderung: Das Finden der richtigen, dem jeweiligen Unternehmen angepassten Mischung aus selektiven und breit gestreuten Maßnahmen. Paul Seite 14 / 19

15 Hohe Fluktuationsraten in der eigenen, selbstständigen Vertriebsorganisation lösen immense Kosten aus: Schätzung: Fluktuation bei den Neuzugängen der ersten 3 Jahre bis zu 60 %, im Zeitraum von 5 Jahren bis zu 80 % der Rekrutierten möglich. Fluktuationskosten - je nach Größe der Vertriebsorganisation in Abhängigkeit der Anzahl der Neuverpflichtungen - können in einer Größenordnung je Jahrgang ab 3,0 Mio. Euro p.a. aufwärts liegen. Kennzahlen bezogen auf den Mitarbeiterbestand: "Nichts zu tun" und "Nichts zu verändern" ist das Schlechteste, was wir tun können. Es würde bedeuten, dass wir von der Zeit überholt und keine Zukunft haben würden. (Hiroshi Oskuda: The Toyota Way 2001) "Die jährlichen Kosten für die einzelnen Unternehmen bei einer Mitarbeiterfluktuation von 15 % belaufen sich.. in größeren Unternehmen (ca Mitarbeiter) auf 6,9 Mio. Euro in mittleren Unternehmen (ca. 300 Mitarbeiter) auf 0,9 Mio. Euro in kleinen Unternehmen (ca. 10 Mitarbeiter) auf Euro." Gallup GmbH 2011 Paul Seite 15 / 19

16 Ein in sich geschlossenes System der Vertriebspartner-Bindung kann das Risiko eines unfreiwilligen Vertriebspartner-Verlustes nicht gänzlich ausschließen, aber die Investitionssicherheit deutlich erhöhen. Eine Vertriebspartner-Bindungskonzeption kann deutliche Beiträge zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung leisten: "Eine Unternehmensstudie hat eine klare Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftlichem Ergebnis ergeben: Eine 5-Punkte Verbesserung in der Mitarbeiterzufriedenheit verbessert die Kundenzufriedenheit um 1,3 Punkte und fördert so letztendlich das Gewinnwachstum um 0,5 Punkte." The HR Scorecard 2001 Paul Seite 16 / 19

17 "Companies that have invested in their human capital have had the greatest success in obtaining outstanding results. When comparing companies that strongly support their people with those that are low supporters, over a 10-year period, findings show that sales growth is more than twice as high; profits, four times higher; profit margins, double; and share earnings, more than double." Studie der Harold D. Stolovitch & Associates, 2001 Paul Seite 17 / 19

18 Mögliche Zielsetzungen einer Vertriebspartner-Bindungskonzeption: 1. Gesamtzufriedenheit der eigenen Vertriebsorganisation steigern und verbessern 2. Ungewollte Fluktuation bei Neuzugängen und damit verbundene Kosten senken 3. Vorhandene Top-Seller und Talente definieren und halten 4. Eigene Kultur entwickeln und systematische Bindungsaktivitäten / -maßnahmen umsetzen 5. Produktivität der Gesamtorganisation steigern und damit langfristige Ertragsverbesserung einleiten. (Durch gesteigerte Produktionsleistung und verbesserte Kundenbindung = geringere Kundenverluste / Vertrags-Stornos.) 6. Verbessertes Ansehen / Verbessertes Image des Unternehmens als "guter" Vertragspartner Paul Seite 18 / 19

19 Workshop: Vertiefung des Themas durch Diskussion / Erfahrungsaustausch - Welche Bedeutung wird einer Vertriebspartner- Bindungskonzeption beigemessen? - Welche Kriterien / Treiber für Vertriebspartner-Bindung werden gesehen? - Welche Erfolgsfaktoren der Vertriebspartnerbindung gibt es? - Welche Instrumente / Maßnahmen könnten eingesetzt werden? - Welcher Ansatz zur Berechnung von Fluktuationskosten könnte gewählt werden? -. Herzlich Willkommen in der Arbeitsgruppe 2 - Ich freue mich auf den Workshop mit Ihnen! Paul Seite 19 / 19

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