VPE. Verband der Personalvertretungen der Schweizerischen Elektrizitätswirtschaft

Transkript

1 Verband der Personalvertretungen der Schweizerischen Elektrizitätswirtschaft Mögliche Lösungsansätze für Umstrukturierungen - Bewährte Praxis an Beispielen aus der Schweiz Dr. Bernd Frieg & Walter Kilchmann

2 Mit seinen über 30 Mitgliedsorganisation vertritt der über Mitarbeitende 2 Lösungsansätze

3 EU-Agreement Corporate Social Responsibility (CSR) - Agreement wurde am 22. Juni 2009 unterzeichnet 3 Lösungsansätze

4 Europäische Sozialpartnerschaft Projekt: Climate Change, Employment impact and Just Employment Transition Principles for the European Electricity Sector 4 Lösungsansätze

5 Weitere Studien auf europäischer Ebene Die Projekte sollen den nationalen Sozialpartnern wertvolle Hinweise geben, wie die zukünftigen Herausforderungen bei weiteren Restrukturierungen und bei dem sich abzeichnenden demographischen Wandel innerhalb der Branche besser gemeistert werden können. 5 Lösungsansätze

6 Projekt: Demographic change in the Electricity Industry (2008) 6 Lösungsansätze

7 Projekt: Restructuring in the Electricity Industry (2009) 7 Lösungsansätze

8 Herausforderungen in der Elektrizitätswirtschaft Bevorstehender Wandel in dem europäischen Energiesektor: Er befindet sich am Scheide-weg der verschiedenen Prioritäten der Europäischen Union (Kampf gegen den Kli-mawandel und Umsetzung der EU-2020-Strategie). Für die Umwandlung des Stromsektors werden Veränderungen der Beschäftigungsstruktur, Qualifikationen und Kompetenzen sowie der Laufbahngestaltung in diesem Sektor notwendig sein. Wie können die Sozialpartner letztlich dafür sorgen, dass dieser Wandel ein gerechter Übergang wird? Bem: Die Demographie der Erwerbsbevölkerung bedeutet, dass frühere Lösungen vielleicht neu überdacht werden müssen. 8 Lösungsansätze

9 Produktion Übertragung CH-Elektrizitätswerke Heute bzw. Morgen? NOK BKW/CKW EWZ AEW/EKZ EKS/SAK EKT Liberalisierung StromVG Wandel Verteilung Endverbraucher Überlandwerke (6) Kantonswerke (~10) Partnerwerke (~80) regionale Verteiler (~20) Gemeinde-/Stadtwerke (~900) Verbund mit dem Ausland Produktion EKS/SAK? Übertragung Verteilung 9 Lösungsansätze Endverbraucher

10 Aufbau des schweizerischen Rechtssystem Bundesverfassung mit den nachgeordneten Gesetzen, GAV, Firmenreglementen sowie dem indi-viduellen Arbeitsvertrag 10 Lösungsansätze

11 Rechts-Niveaus der einzelnen Stufen Bundesverfassung: Generelle Grundsätze Obligatorisches Recht Gesetze: Absolut obligatorisches Recht (ArG, MwG, FuG, AHV, BVG, IV, UV, ALV ) mit minimalen Bestimmungen GAV: Obligatorisches Vertragsrecht für betroffene Arbeitgeber- und Arbeit-nehmerverbände und deren Mitgliedern resp. Mitarbeitenden Interne Firmenreglemente bzw. Betriebsregelungen und Vereinbarun-gen sowie individueller Arbeitsvertrag: Teilweise obligatorisches Recht und teilweise Arbeitsrecht 11 Lösungsansätze

12 BFE-Projektstudie (2003) Projektarbeiten in 4 Schritten: 1. Definition Projektziele 2. Kategorisierung der gefährdeten Arbeitsplätze 3. Umschulungs- und Wiederein- gliederungsmassnahmen 4. Mögliche Vorgehensmodelle 12 Lösungsansätze

13 «Best Practice» (1) In einem ersten Schritt werden die Projektziele, Projektorganisation und Projekt-ablauf mit dem Auftraggeber abgestimmt und definitiv festgelegt. In einem zweiten Schritt geht es darum, die gefährdeten Arbeitsplätze zu kategorisieren und zu beschreiben. In einem dritten Schritt wird geprüft, welche Umschulungsund Wiedereinglie-derungsmassnahmen im Rahmen der von Umstrukturie-rungen angewendet werden können bzw. welche sich bereits in der Vergangenheit bewährt haben. 13 Lösungsansätze

14 «Best Practice» (2) Auf der Grundlage der Erkenntnisse der Schritte zwei und drei wird in einem vierten Schritt ein mögliches Vorgehensmodell erarbeitet, wie im Falle von Umstrukturierungen mit Hilfe geeigneter Umschulungs-, Weiterbildungs- und Vermittlungsmassnahmen die Entstehung von Arbeitslosigkeit verhindert bzw. die rasche Wiedereingliederung gefördert werden kann. 14 Lösungsansätze

15 Umsetzung von Umstrukturierungen (1) Die Umsetzung von Umstrukturierungen sollte nach übereinstimmender Meinung von befragten Experten möglichst auch auf der Basis von Frühpensionierungen und natürlichen Abgängen erfolgen. In jenen Fällen, in denen ein geplanter Stellen-abbau nicht ausschliesslich durch Nichtersetzen natürlicher Abgänge oder Frühpen-sionierungen gelöst werden kann, bieten sich eine Reihe von Vermittlungs-, Weiter-bildungs- und Umschulungs-massnahmen an, um die Chancen der betreffenden Mit-arbeiter zu verbessern, intern oder extern eine neue Stelle zu finden. 15 Lösungsansätze

16 Umsetzung von Umstrukturierungen (2) Die Unternehmen sollten sich zudem bei der Pla-nung und Umsetzung von Weiterbildungs- und Vermittlungsmassnahmen durch hie-rauf spezialisierte Stellen (öffentliche Vermittler, private Vermittler, Outplacement-unternehmen, Arbeitsmarktzentren an-der-er Branchen, etc.) beraten lassen. Den Unternehmen wird zudem geraten eine zentrale Stelle (z.b. Vermittlungszentrum) zu schaffen, die als Drehscheibe innerhalb der Elektrizitätswirtschaft Personen vermittelt oder für von Stellenabbau bedrohte Personen nach Stellen in verwandten Branchen sucht und hierbei das Kontaktnetz der Elektrizitätsbranche nutzt. 16 Lösungsansätze

17 Umsetzung von Umstrukturierungen (3) Diese Empfehlungen basiert auf folgenden Feststellungen: Die Vermittlungschancen sind am höchsten, wenn eine Eingliederung in der an-gestammten Branche oder in verwandten Branchen angestrebt wird. Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Stellensuche ist es, das eigene Kontaktnetz oder jenes des Arbeitgebers zu nutzen. 17 Lösungsansätze

18 Vorgehensweise bei Umstrukturierungen (1) Den Unterneh-men bietet sich als möglicher Lösungsansatz für die Bewältigung eines umstrukturie-rungs-bedingten Stellenab-baus folgendes Vorgehen: 1.Vorausschauende Personalplanung 2.Durchführung einer individuellen Standortbestimmung mit Personen deren Stelle gefährdet ist 3.Erarbeitung einer Potenzialanalyse mit Personen deren Stelle gefährdet ist 4.Festlegen der anvisierten Zielbeschäftigung mit der betreffenden Person 18 Lösungsansätze

19 Vorgehensweise bei Umstrukturierungen (2) 5. Festlegen einer Suchstrategie 6. Festlegen eines Personalentwicklungsplans mit der betreffenden Person 7. Ergreifen der geplanten Weiterbildungs- und Umschu- lungsmass-nahmen 8. Ergreifen von Vermittlungsmassnahmen Aufbau von geeigneten Strukturen - Arbeitsmarktzentrum (AMZ), Organisationseinheit Neuorientierung und Arbeit (NOA), Perspektivcenter, Projekt WORK_LINK AG, Projekt chance 19 Lösungsansätze

20 Vorgehen bei Umstrukturierungen (EGGER & MERCKX, 2003) 20 Lösungsansätze

21 Vermittlungsmassnahmen (1) Bewerber muss die am Arbeitsmarkt geforderten beruflichen und persönlichen Qualifikationen mitbringen (objektive Qualifikationen): Dabei bietet sich als vernünftiger Lösungsansatz an, Personen mit gefährdetem Job eine laufende, auf die Anforderungen des Arbeitsmarktes ausgerichtete Wei-terbildung zu bieten. Traut der Arbeitsmarkt der betreffenden Person diese Qualifikationen auch zu (subjektive Qualifikationen): Es muss deshalb eine Stellensuchstrategie festgelegt werden, welche die subjek-tiven Einschätzungen seitens des Arbeitsmarktes bzw. der Arbeitgeber mitbe-rücksichtigt. 21 Lösungsansätze

22 Vermittlungsmassnahmen (2) Bereitschaft der betreffenden Mitarbeiter, sich selbst aktiv um eine neue Stelle zu bemühen: Dies schliesst mit ein, dass die betreffenden Perso-nen die nötige Motivation aufbringen, geeignete Qualifizierungs-massnahmen zu besuchen, um allfällige Arbeitsmarkt-defizite zu beseitigen. Die Jobchancen sinken drastisch, wenn die betreffende Person nicht bereit ist, zu einem marktüblichen Lohn zu arbeiten. Hinderlich ist zudem geographische Immobilität: Hier können und sollten die betreffenden Mitarbeiter durch eine entsprechende Flexibilität dazu beitragen, die eigene Vermittlungsfähigkeit zu erhöhen. 22 Lösungsansätze

23 Grundsätze von Weiterbildungsmassnahmen (1) Die Weiterbildungen und Ausbildungen müssen immer individuell erfolgen. Weiterbildungen, bei denen das neu gelernte Wissen gleich on the job ange-wendet werden kann, führen zu einer grösseren Verbesserung der Arbeits-marktfähigkeit als reine Schulungen und Kurse ohne anschliessenden Praxis-bezug. Es sollten gezielt bestehende Qualifikationen, Fähigkeiten, Werte und Potenzi-ale von Stellensuchenden gefördert werden. Bem: Dies erfordert eine präzise indivi-duelle Potenzialabschätzung und eine Klärung der Neigungen der betreffen-den Stellensuchenden zu Beginn des Vermittlungsprozesses. 23 Lösungsansätze

24 Grundsätze von Weiterbildungsmassnahmen (2) Weiterbildungsmassnahmen verbessern die Arbeitsmarktchancen stärker, falls die Zusatzausbildung mit einem anerkannten Diplom abgeschlossen wurde. Die Weiterbildungen sollten immer im Hinblick auf eine klar definierte Zielbe-schäftigung bzw. Zielstelle (intern oder extern) gewählt werden. Eine laufende, dem individuellen Bedarf entsprechende und auf die Anforderungen des Arbeitsmarktes ausgerichtete Weiterbildung ist jedoch zweckmässig. Die betreffenden Personen müssen selbst aktiv dazu beitragen, dass die mit den Weiterbildungsmassnahmen angestrebten Ziele erreicht werden. Hier ist eine entsprechende Eigenmotivation erforderlich.. 24 Lösungsansätze

25 Umschulungsmassnahmen (1) Umschulungsmassnahmen können dazu dienen die Arbeitsmarktfähigkeit zu verbes-sern. Eine grundlegende Umschulung ist in jenen Fällen geeignet, in denen die be-treffende Person mit den vorhandenen Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt keine Stelle findet (dies ist insbesondere bei Berufsbildern, die es nicht mehr gibt der Fall). Es muss gezielt und individuell nach Potenzialen und Erfahrungen der Person ausserhalb der bisherigen Tätigkeiten gesucht werden. 25 Lösungsansätze

26 Umschulungsmassnahmen (2) Die Umschulungen müssen immer individuell erfolgen. Dabei muss auf beste-hende Stärken der betreffenden Personen aufgebaut werden. Dies erfordert eine umfassende, individuelle Potenzialanalyse. Die Stärken müssen dabei nicht beruflicher Natur sein. Oft bieten Werte (handwerkliche Fähigkeiten, Ge-nauigkeit, Flair im Umgang mit Zahlen, etc.) bessere Ansatzpunkte hierfür. Die Strategie das Hobby zum Beruf machen. bietet vielfach gute Anknüpfungs-punkte für gezielte Umschulungen. 26 Lösungsansätze

27 Umschulungsmassnahmen (3) Vor in Angriffnahme einer Umschulung ist es unter Umständen ratsam, Berufsberatungen, Ärzte oder Psychologen um Rat zu fragen. Umschulungen sollten nur dann angegangen werden, wenn den umgeschul-ten Personen im Anschluss an die Umschulung auch während einer gewissen Zeit die Möglichkeit geboten werden kann, den neu erlernten Beruf auszu-üben. Andernfalls ist die Gefahr gross, dass sich die Jobchancen durch die Umschulung - wegen mangelnder Berufspraxis - kaum verbessern oder gar verschlechtern. Dies kann zu erheblichen Frustrationen bei den betreffenden Personen führen. 27 Lösungsansätze

28 Einbezug Dritter - Beispiele 121 Regio-nalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) in der Schweiz: Zur Verfügung stellen der Offene-Stellen-Datenbank (AVAM) Die Personalberaterinnen und Personalberater der RAV betreuen (je Vollstelle) rund 100 bis 200 Stellensuchende. Sie verfügen über fundierte Arbeitsmarktkenntnisse und beraten die Stellensuchenden persönlich. Bei Bedarf setzen sie zur Verbesse-rung der Vermittlungs-chancen sogenannte arbeitsmarktliche Massnahmen (AMM) ein. Private Vermittler und Qutplacementunternehmen 28 Lösungsansätze

29 Umstrukturierungen müssen strukturiert und zielgerichtet ablaufen 29 Lösungsansätze

30 Core Checklist for Restructuring (1) Are all managers aware of existing legal provisions concerning consultation between employers and employee representatives regarding restructuring and are there provisions and mechanisms for employee representation at all levels of the organisation over restructuring? Have managers been trained to put them in a better position to anticipate change? Is the process of selection for redeployment, retraining or redundancy selection seen to be consistent, fair and equitable? 30 Lösungsansätze

31 Core Checklist for Restructuring (2) Are the origins of the main drives for organisational change clearly articulated and commonly understood by the social partners, e.g. privatization, liberalisation, technological change, mergers and takeovers etc.? Has the process of social dialogue over restructuring been planned and agreed between the partners prior to discussion, including its evaluation? Are there established structures for social dialogue at different levels of the organisation, e.g. European Works Councils, national works councils, company economic committee etc and are these appropriate for consultation over restructuring? 31 Lösungsansätze

32 Core Checklist for Restructuring (3) Are European Works Councils monitoring and anticipating organisational change at European level and bringing their expertise to restructuring issues at the national level? Have the employer and employee federations been utilised to facilitate the dissemination of good practices undertaken in organisational changes in other companies? Is there dialogue over future skills requirements, retraining and redeployment in the light of these and does the company have a long term skills strategy? Have the appropriate employer representatives been trained to deal with the restructuring process and has any joint training between the social partners been undertaken? 32 Lösungsansätze

33 Core Checklist for Restructuring (4) Do the employers and employee representatives have agreed information and/or discussion rights concerning expected or proposed organisational change? Are there provisions within these rights concerning the timing of the exchange of information between the social partners and do employee representatives have time for adequate preparation and to consult with their constituencies? Have the social partners referred to International Framework Agreements or previously agreed joint texts in their discussions on how to approach organisational change? 33 Lösungsansätze

34 Core Checklist for Restructuring (5) Have the social partners established or referred to Employment Observatories that can provide information on employment trends, demographics and/or HR needs within the sector? Are there third parties that could be involved in the process, particularly European, national and/or regional initiatives in place that would assist organisational change in your locality, e.g. European Social Fund, funded regeneration programs or education initiatives? Where public authorities have a potential impact on organisational change, are they seeking the same outcomes as the social partners? 34 Lösungsansätze

35 Core Checklist for Restructuring (6) Have the trade unions had the opportunity to suggest alternatives to restructuring or redundancies and have the partners considered how to mitigate the negative impacts of restructuring? Is there a long-term redeployment programme which facilitates the movement of employees from jobs which will become obsolete to areas where there will be demand for skills and is there a mechanism in place to monitor and facilitate such possibilities? Have the social partners considered the potential issue of retaining older workers including i.e. the benefits of retaining older workers, the implications of European and national age discrimination legislation, promotion of lifelong learning? 35 Lösungsansätze

36 Core Checklist for Restructuring (7) Are there mechanisms to monitor and evaluate retraining programs? Have the potential effects of organisational change, such as intensification of work, been considered by the social partners in relation to the health of the remaining workforce and the effect of redundancy on those departing? Have companies occupational health services been involved in the process of organisational change? Do the trade unions involved in organisational change provide advice and/or practical support on health-related issues? 36 Lösungsansätze

37 Core Checklist for Restructuring (8) Have the social partners considered mechanisms for employees to monitor their own health status, and if so, is the resulting information available to those who are making strategic decision concerning organisational change? 37 Lösungsansätze

38 38 Lösungsansätze Der wird sich auch in Zukunft stark machen für die Anliegen und Interessen des Personals in der Elektrizitätswirtschaft in der Schweiz und Europa!