Lean Development. schlanke Entwicklung - schlanke Projekte

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1 Lean Development schlanke Entwicklung - schlanke Projekte

2 Vorstellung + Erfahrungen 20 Jahre Projektmanagement und Controlling 15 Jahre systematische Prozessoptimierung 10 Jahre Lean Management in technisch orientierten (Familien-)Unternehmen ein paar Beispiele Gesamtkoordination Einführung Lean Management incl. Aufbau Lean Office Einführung und Umsetzung Lean Development (Management auf Zeit) Fördern der Zusammenarbeit in einer mittelständigen Unternehmensgruppe - verteilte Entwicklung, Projektmanagement, Prozessoptimierung in diversen Technologieunternehmen Kennzahlensysteme zur Prozessmessung/Prozessmapping Einführung und Optimierung Projektmanagement: Abteilungsleitung (Management auf Zeit) Coaching und Training: Lean- und Projektmanagement - diverse Unternehmen 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 2

3 Überblick 1. LEAN THINKING Prinzipien 2. LEAN DEVELOPMENT 3. Verschwendung in (Entwicklungs-) Projekten 4. Verschwendung vermeiden 5. ein paar Tipps 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 3

4 1. LEAN THINKING - Prinzipien 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 4

5 LEAN - Warum? Täglicher Kampf gegen Verschwendung Markus Schlesag, Braunschweiger Zeitung vom zum Beispiel von ihrem Kunden Bernard Meyer, Chef der Meyer-Werft in Papenburg, die im Binnenland gewaltige Kreuzfahrtschiffe baut. Die Durchlaufzeit eines Schiffes im Dock sei durch die neue Prozessorganisation um 40 Prozent gesenkt worden, ohne dass Mitarbeiter mehr belastet würden 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 5

6 Fünf Prinzipien des Lean Thinking 1. Wertspezifikation aus der Sicht der Kunden 3. Flow des Wertes ohne Unterbrechung 5. Perfektion als vollständige Beseitigung von Verlusten 2. Identifikation des Wertstroms 4. Pull durch den (internen) Kunden 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 6

7 Wertspezifikation aus Kundensicht Der Wert kann nur vom Kunden her definiert werden. Neuerungen bzw. technologische Verfeinerungen steigern häufig die Komplexitäten, ohne dass der Kunde Bedarf danach hat. Die Bereitstellung der falschen Produkte ist Verschwendung (muda). 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 7

8 Identifikation des Wertstroms What is value-added work? 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Teil aus der Kiste nehmen In Vorrichtung legen Einspannen Bohrkopf nach unten Fertigen Bohrkopf nach oben Lösen Teil entnehmen Fertigteil in die Kiste zurücklegen 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 8

9 Identifikation des Wertstroms DLZ versus WERTSCHÖEPFENDE ZEIT Häufig ist die wertschöpfende Zeit eines Prozesses nur ein Bruchteil der Durchlaufzeit (1-5%) Der Rest ist notwendiges Übel oder Verschwendung Wertschöpfung DLZ/cycle time 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 9

10 Flow Alles beginnt mit Flow Alles ändert sich, wenn die wesentlichen Schritte eines Arbeitsprozesses in einem kontinuierlichen Ablauf erfolgen ohne Stapel und Warteschlangen: Sind Sie Manager in einem Stapel- oder in einem Flow-Unternehmen? Die Prinzipien des Flow sind auf jede Aktivität anwendbar und die Konsequenzen sind immer dramatisch. 1. Schritt: Konzentration auf das tatsächliche Objekt der Arbeit 2. Schritt: Ignorieren der traditionellen Grenzen von Jobs, Funktionen, Abteilungen etc. 3. Schritt: Überdenken aller konkreten Arbeitspraktiken, um Rückfluss, Ausschuss und Stillstand jeder Art abzuschaffen 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 10

11 Flow Management by über die Mauer werfen Flussorientierte Zusammenarbeit C 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 11

12 Pull Herstellung nur auf Nachfrage Fertige nichts bis es angefordert wird - aber dann sehr schnell! Entwickle nichts bis es angefordert wird - aber dann sehr schnell Beseitigung von Vorlaufzeiten und Beständen, so dass eine Nachfrage sofort zu einer neuen Lieferung führt Nicht nur JIT-Zulieferung, sondern JIT-Produktion und JIT-Projekte Ohne Pull kein effektiver Flow 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 12

13 Perfektion Perfektion heißt: die vollständige Beseitigung von muda Vergessen Sie Ihre Wettbewerber konkurrieren Sie gegen die Perfektion als Maß der Dinge! Aus diesem Grunde ist Benchmarking: Zeitverschwendung für Manager, die Lean Thinking verstehen wollen! 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 13

14 2. LEAN DEVELOPMENT 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 14

15 Verschwendung in der Entwicklung Und was geht uns Lean Production in der Entwicklung an? Wir produzieren doch nichts!!!! 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 15

16 Der Flow in der Entwicklung In der Produktion fließt das Material und das Produkt In der Entwicklung fließen Informationen 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 16

17 Produktkosten/Kosten pro Auftrag Umsatz Produktkosten Lean Aktivitäten break even Schwelle zur Produktprofitabilität Herstellkosten Auftrags-Fixkosten Stückzahl pro Artikelnummer Materialaufwand Produktionsaufwand Lager Kapitalbindung (CycleTime) Halb-, Fertigprodukte Akquisitionsaufwand Entwicklungsaufwand Musterbau Auftragskosten (intern) Betriebmittel 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 17

18 These: Die Entwicklung hat viel zu viel Zeit! Die Entwicklung kann es sich heute leisten: Keine Standards zu leben (Projektablauf, Offerten, Produktänderungen, ) Bei großer Variantenvielfalt nur wenig Produktstandardisierung/Baukasten zu betreiben (Schrauben, Excel-Listen für Kompatibilitäten, ) Ständige telefonische Erreichbarkeit von einzelnen Personen sicherzustellen Keine gezielte Personalentwicklung zu betreiben Viele unterschiedliche Tätigkeiten gleichzeitig abzuwickeln Kein konsequentes Qualitätsmanagement zu betreiben/prozessqualität! Vor- und nachgelagerte Bereiche nur ungenügend in den Entwicklungsablauf einzubinden (Produktion, Betriebsmittel, Labor, Musterbau, ) + Getriebe + Elektronik Wenig Verantwortung zu delegieren (Projektleiter, Angebote, ) Know-How nicht gezielt auf mehrere Köpfe zu verteilen Produkte ohne ausreichende Vorentwicklung freizugeben Projekte/Modifikationen/Änderungen ohne Termin- und Kostenkontrolle abzuwickeln 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 18

19 Das Ziel von Lean Development Entwicklung ohne Verschwendung 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 19

20 Lean Development Schlanke Entwicklung 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 20

21 3. Verschwendung in (Entwicklungs)-Projekten 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 21

22 Können Sie es sich heute noch leisten, dass ca % der Durchlaufzeit eines Kundenauftrags Liege- und Wartezeiten sind? dass Ihre Mitarbeiter nicht kontinuierlich Verschwendungen erkennen und eliminieren? dass Ihre Vorgesetzten keine Zeit haben, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu qualifizieren? dass neue Produkte regelmässig zu spät die Serienreife erlangen? dass Bereiche oder Abteilungen nicht koordiniert zusammenarbeiten? dass kundenspezifische Modifikationen oder Applikationen zu lange dauern? dass der Entwicklungskostenanteil an den Produktkosten stetig steigt? dass Sie nur wenig Transparenz über den wirklichen Status Ihrer Entwicklungsaktivitäten haben? dass die Fertigung/Montage nicht in der Entwicklungsphase einbezogen ist, obwohl der grösste Anteil der Produktkosten bereits in der Entwicklung festgelegt wird? dass der Einkauf zu spät in den Produktentwicklungsprozess einbezogen wird? dass erst bei der Inbetriebnahme Fehler auftreten (teuer,...) Wenn Sie sich nur einen dieser Punkte nicht mehr leisten wollen oder können, sollten wir uns über die Entwicklung ohne Verschwendung unterhalten. 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 22

23 Leistungsfähigkeit Entwicklung - Beispiel Die Leistungsfähigkeit der Entwicklung wird bestimmt durch die Geschwindigkeit und die Qualität aller Entwicklungsprozesse: 1. Änderungsaufträgen 2. Modifikationen (kundenspezifische) 3. Projekte 4. Musteraufträge 5. Support für Vertrieb 6. Support für Produktion/QS/EK/ 7. Umzeichnen und Freigeben im Rahmen CAD/PDM-Einführung 8. Die Führungskräfte sind für die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Entwicklung verantwortlich! 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 23

24 Wertschöpfung und Verschwendung (muda) Im Zentrum: Konzentration auf die Wertschöpfung und die Beseitigung von Verschwendung jeglicher Art. Unterscheidung von drei Tätigkeitstypen: 1. value-add - eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung 2. muda Typ 1 = Scheinleistung - keine Wertschöpfung - aber unter gegenwärtigen Technologien, Fertigungseinrichtungen und Produktionssystem unvermeidbar 3. muda Typ 2 = Blindleistung - Keine Wertschöpfung und direkt vermeidbar (!) 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 24

25 Verschwendung in der Entwicklung Ergebnisse einer Umfrage des Fraunhofer Instituts Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hindernisse zur Verkürzung der verwaltungsseitigen Auftragsdurchlaufzeit? (3 Nennungen) 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 25

26 Verschwendung in der Entwicklung Ergebnisse einer Umfrage des Fraunhofer Instituts Was sind aus Ihrer Sicht die größten Effizienzkiller der Büroarbeit? (5 Nennungen) 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 26

27 7 Verschwendungsarten in der Entwicklung in der Produktion in der Entwicklung 1 Überproduktion Projekte ohne Ende Detailkonstruktion/-kalkulation, wenn nur Schätzungen gefragt sind Übertriebene Anweisungen Multitasking ( zu viele Aufgaben gleichzeitig bearbeiten) 2 Produkt entspricht nicht dem Kundenwunsch Entwicklung von Lösungen, die kein Kunde anfragt Auftragsvorräte (Projekte die nicht bearbeitet werden) Mengen an Informationen (Literatur,... ) 3 Überflüssiger Transport Überflüssige Kommunikation Überflüssige Meetings Große Mailverteiler / Langsame Hauspost 4 Wartezeiten/Liegezeiten Änderungen/Modifikationen/Projekte bleiben liegen Fehlende Genehmigungen/Entscheidungen - Prioritätensetzung Rücklaufzeiten von Rückfragen/Anfragen 5 Unnötige Bearbeitungsschritte / schlechter Prozess Unklare Zuständigkeiten Fehlende oder nicht praktikable Prozesse Fehlende Eigenverantwortung Veraltete Arbeitsmittel/Tools 6 Unnötige Bewegungen Reisetätigkeiten Lange Wege zu Hilfsmitteln (Meetingräume, Kopierer, ) Schlechte Arbeitsplatzgestaltung 7 Fehler, Ausschuss, Qualitätsprobleme Falsche oder fehlende Informationen Korrekturschleifen Fehlende Standardisierung 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 27

28 4. Verschwendung vermeiden 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 28

29 Stopp der Verschwendung Alles was innerhalb eines Prozesses/Projektes nicht den Wert steigert, ist Verschwendung (Muda) 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 29

30 10 Schritte zur schlanken Entwicklung 1. Transparenz schaffen (Thesenpapier) 2. Wertschöpfende Prozesse definieren (Prozessmapping) 3. Ziele formulieren - Kennzahlen entwickeln (Zielsystem) 4. Verschwendung sehen und systematisch eliminieren (Muda-Mapping) 5. Standardisierung und konsequentes Variantenmanagement 6. Infrastruktur und Tools an Prozesse anpassen 7. Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter trainieren (Lean-Tools) 8. Organisation und Verantwortung anpassen 9. Pull Prinzip einführen Auftraggeber/Auftragnehmer 10. Prozesse konsequent hinterfragen und verbessern (KVP) 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 30

31 Lean Development Viele Baustellen! Innovationen Produkte Prozesse Infrastruktur/ Tools Mitarbeitende/ Qualifikation Organisation Führung Standardprodukte Qualität Zertifizierung PDM/CAD Soll-Ist-Qualifikation Maßnahmen Prozessverantwortung Spezialprodukte Entwicklungs- projekte Q-Tools Laufbahnplanung Personalentwicklung Projektorganisation Baugruppenkonzept Änderungen Modifikationen Konfigurator Kultur Rollenverständnis Projekt/Lean Schnittstellen Vertrieb/Prod./Q EK/ Herstellkonzept CAQ Führungsinstrumente Ziele Delegation in Projekte 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 31

32 10-Punkte-Plan: Auftragsabwicklung 1. Werte ohne Verschwendung schaffen Kategorisierung der Tätigkeiten innerhalb eines Wertstroms in: Wertschöpfende Aktivitäten (Optimieren!) z.b. Auftrag bearbeiten Nicht-wertschöpfende, aber notwendige Aktivitäten (Minimieren!) z.b. Genehmigungen Überflüssige Aktivitäten / Verschwendung (Eliminieren!) z.b. Wartezeiten, Rückfragen 2. Schnittstellen reduzieren und definieren Schnittstellen, die nicht zu reduzieren sind, sollten mit einer Schnittstellenbeschreibung definiert werden, damit festgelegt ist, wer an wen, was, in welcher Qualität, zu welchem Zeitpunkt, in welcher Menge, in welchem Detaillierungsgrad und auf welchem Medium liefert. 3. Rückfragen und Nacharbeit minimieren Ursachen für Rückfragen und Qualitätsprobleme sind: Fehlende Informationen Unklare, unspezifische Informationen Unklare Kompetenz- und Aufgabenverteilung Ständige Änderungen im Prozess Mangelhafte Koordinierung z.b. Auftragsklärung, Offerte, 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 32

33 10-Punkte-Plan: Auftragsabwicklung 4. Engpässe beseitigen Engpässe in indirekten Unternehmensbereichen können zeitlicher, organisatorischer oder fachlicher Natur sein. Unterstützung durch zusätzliche Mitarbeiter, organisatorische Regelungen, Schulungen der Mitarbeiter, Aufgabenverschiebungen zur Beseitigung von Engpässen kommt es auf die richtige Zusammenstellung des Massnahmenkataloges an. 5. Genehmigungsschleifen kürzen Die bestehenden Genehmigungsschleifen, die sich direkt auf die Durchlaufzeit des Geschäftsprozesses auswirken, sind auf ihre Existenzberechtigung zu überprüfen. 6. Informationsbedarf bestimmen Checklisten zur systematischen Datenerfassung und -weitergabe, einheitliche Formulargestaltung, elektronische Plausibilitätskontrollen sowie Schnittstellenspezifizierung und Definition von Prozessmeilensteinen können die Qualität der Informationen steigern. 7. Neuralgische Punkte im Ablauf identifizieren Optimierte Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass ihre neuralgischen Punkte, also Entscheidungssituationen im Geschäftsablauf, bewusst in die Prozessmodellierung einbezogen werden. 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 33

34 10-Punkte-Plan: Auftragsabwicklung 8. Parallele Bearbeitung ermöglichen Die durch Parallelisierung und Schnittstellenreduzierung erzielten Einsparungen werden an der verringerten Durchlaufzeit messbar. 9. Bedarfsgesteuerte Prozesse etablieren Dabei erbringt eine vorgelagerte Stelle im Prozess nur solche Leistungen, die von der nachfolgenden Prozessstelle auch tatsächlich benötigt werden, z.b. s, die Informationen zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität zur Verfügung stellen. 10. Leistungserstellungsprozesse glätten Es muss vielmehr eine Stelle im Prozess geben (z.b. AZE-Team), die Schwankungen auffängt und so verhindert, dass sie sich im Laufe des Prozesses weiter hochschaukeln. Realistische Kapazitätsbemessungen, flexible Arbeitszeitmodelle, angemessene Abschätzung von Bearbeitungszeiten, konsistente Vertreterregelung, realistische Lieferzusagen sowie eine Steuerung über bedarfsgerechte Ampelfunktionen sind denkbare Maßnahmen. 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 34

35 Kannst Du lean nicht messen - Kannst Du lean vergessen! 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 35

36 5. noch ein paar Tipps 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 36

37 ein paar Tipps zum Schluss Entflechten Sie Ihren Bereich/Abteilung/Mitarbeiter von multitasking Aufgaben Definieren und standardisieren Sie alle Ihre wertschöpfenden Entwicklungsprozesse Erzeugen Sie in Ihren Prozessen/Projekten einen Fluss durch konsequentes eliminieren von Wartezeiten (Muda) Monitoren Sie Ihre Prozesse durch wenige und einfache Prozessparameter Schauen Sie ab und zu ins 19 November 2012 DÖPPLER.TEAM GmbH 37

38 ein paar Tipps zum Schluss Lassen Sie nicht Lean Development einführen! Machen Sie es selbst und lassen Sie sich professionell coachen! Beziehen Sie alle Mitarbeiter frühzeitig mit ein! Prüfen Sie alle Projektziele - hinsichtlich der Kundenwünsche Starten Sie sofort! 19 November

39 Kontaktdaten Wenn Sie mehr erfahren wollen: Am Hainszaun 18 D Marktheidenfeld Fon +49 (0) Fax +49 (0) mail web 19 November