Die Transferstärke-Methode

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1 Prof. Dr. Axel Koch, Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH FernHochschule Riedlingen Die Transferstärke-Methode von Prof. Dr. Axel Koch Kurzbeschreibung der Methode Die Persönlichkeitseigenschaft der Transferstärke entscheidet über die erfolgreiche Umsetzung von Fortbildungsinhalten. Die Transferstärke ist ein neu entdecktes multidimensionales Konstrukt, bestehend aus drei Faktoren, zu denen insgesamt 13 einzelne Einstellungen und Fähigkeiten gehören. Das Konstrukt ist in den letzten zwei Jahren theoriegeleitet und auf der Basis des datenreduzierenden Verfahrens der Faktorenanalyse an einer Stichprobe von rund 400 Probanden entstanden. Die Innovation ist zum einen das Konstrukt selbst, zum anderen der Fokus, dass der Fortbildungserfolg auf einer speziellen Persönlichkeitseigenschaft beruht. Die darauf basierende Transferstärke-Methode zielt darauf ab, die Transferstärke der Teilnehmer zu ermitteln und dazu maßgeschneiderte Trainings- und Coaching-prozesse zu konzipieren. Wie erste Pilotprojekte nachweisen, ermöglicht dieser branchenübergreifende Ansatz Fortbildungsgelder so zu investieren, das am Ende die gewünschte Praxiswirkung und somit ein Wertschöpfungsbeitrag für ein Unternehmen resultieren. Innovationsaspekt Einführung Das zentrale Problem in der beruflichen Weiterbildung ist der mangelnde Bildungstransfer 1. So belegt eine Studie des Swiss Centre for Innovations in Learning, dass es 77 Prozent der Seminarteilnehmer nicht gelingt, gelernte Inhalte in ihren Arbeitsalltag zu transferieren 2. Chichon und Günzel weisen mit ihrer Studie nach, dass eine einmalige Schulung zu Projektmanagement keinen Effekt bringt. 3 Gris 4 greift die mangelnde Wirksamkeit von Fortbildungen provokativ auf und tituliert Weiterbildung als rausgeworfenes Geld, um die Diskussion für eine nachhaltige Weiterbildung zu fördern 5. 1 Koch, 2010, S Bergel 2007, S Vgl. Chichon und Günzel, Vgl. Gris, Martens, 2008, S. 68; Pichler, 2008, S. 32; Gutbrod, 2009, S. 53 1

2 Kauffeld gibt einen umfassenden Überblick zum Stand der Theorie und Forschung, wie nachhaltige Weiterbildung realisiert werden kann. Dabei führt sie auch das global validierte Lerntransfer-System-Inventar (LTSI) auf. 6 Die Kernidee dabei ist, die fördernden und hemmenden Faktoren zu analysieren, die den Lerntransfer beeinflussen können, um auf der Basis dieses Wissens Maßnahmen zu entwickeln, die den Transfer erhöhen. Untersucht werden die Kategorien Teilnehmer, Trainer und Arbeitsumgebung. Das konzeptuelle Modell des LTSI fokussiert auf Teilnehmerseite den Aspekt Motivation zum Lerntransfer und damit verbunden eine generelle Selbstwirksamkeitserwartung sowie die Erwartungen, dass Anstrengungen im Transferlernen zu Änderungen in der Arbeitsleistung führen und Änderungen in der Arbeitsleistung zu erstrebenswerten Ergebnissen für den Teilnehmer führen. Der neuartige Ansatz In Hinblick auf die Teilnehmerseite geht der vorliegende Ansatz einen Schritt weiter. Er zeigt auf, dass für die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen beachtet werden muss, ob ein Teilnehmer das Persönlichkeitsmerkmal der Transferstärke hat. Die Innovation besteht darin, dass das Persönlichkeitskonstrukt der Transferstärke neu entdeckt wurde. Es ist ausgehend von 18 Konzepten und empirischen Erkenntnissen zu den Themen Selbstveränderung und "Lerntransfer" oder Selbstmanagement 7 mit Hilfe des datenreduzierenden Verfahrens der Faktorenanalyse entstanden. Das Persönlichkeitskonstrukt der Transferstärke umfasst die drei Faktoren Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz. Zu diesen drei Faktoren gehören 13 einzelne Einstellungen und Fähigkeiten. Um die Transferstärke eines Teilnehmers zu analysieren wurde auf wissenschaftlicher Basis und gemäß den klassischen Testgütekriterien der Transferstärke-Test an über 400 Probanden entwickelt. Der Transferstärke-Test besteht in seiner heutigen Version aus 26 Items, die den drei genannten Faktoren zugeordnet sind. Die Teilnehmer müssen auf einer 6-stufigen Antwortskala (Rating-Skala) mit den verbal verankerten Polen von trifft nicht zu bis trifft zu Items beantworten. Dem Transferstärke-Konstrukt und der Testentwicklung liegt ein Datenpool von 409 Probanden zugrunde. Die Stichprobe umfasst 242 Männer und 167 Frauen im Alter von Jahren (Durchschnittsalter, 39,7 Jahre). Die Probanden sind großteils in deutschen und österreichischen Unternehmen angestellt. Etwa die Hälfte hat einen akademischen Abschluss und bekleidet eine Führungsposition. Sie kommen aus 28 verschiedenen Branchen. Da es eine Wechselbeziehung zwischen persönlichen Eigenschaften und situativen Rahmenbedingungen gibt, wurde im Rahmen einer neueren Entwicklung das Transferstärke-Modell ergänzt. In Anlehnung an den o. g. Lerntransfer-System-Inventar wird zusätzlich analysiert, ob ein Teilnehmer ein unterstützendes Umfeld hat. Auf diesen im Prinzip schon bekannten aber wichtigen Teilaspekt - wird hier aus Platzgründen nicht weiter eingegangen. 6 Kauffeld, 2010, S. 131 ff.; vgl. Kauffeld, Bates, Holton & Müller, Vgl. Übersicht dazu in Koch, 2011, S

3 Die Transferstärke-Methode Ausgehend von dem Persönlichkeitsmerkmal der Transferstärke ist die die Transferstärke-Methode entwickelt worden. Der Kerngedanke der Transferstärke-Methode ist mit Hilfe des Transferstärke-Testes die persönlichen Voraussetzungen für den Weiterbildungstransfer zu überprüfen und je nach Stärken und Schwächen bei den drei Faktoren Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz nachfolgende Trainingsund Coachingprozesse maßgeschneidert zu gestalten. Dazu steht ein Toolset von Maßnahmen und Handlungsstrategien zur Verfügung. Wem es z. B. an Veränderungskonsequenz fehlt, braucht z. B. als Maßnahme ein Transfercoaching 8. Die Transferstärke-Methode ist sowohl ein Tool für Führungskräfte als auch für Personalentwickler, Trainer und Coaches, um Entwicklungsprozesse systematisch, individuell und effektiv zu steuern. Branchenübergreifende Bedeutung Die Transferstärke-Methode ist deshalb ein zukunftsweisendes und branchenübergreifendes Weiterbildungskonzept, weil die Transferstärke unabhängig vom Weiterbildungsinhalt die Basis für den erfolgreichen Weiterbildungstransfer darstellt. Gerade bei Entwicklungsmaßnahmen, bei denen es um den Erwerb von neuen Fähigkeiten und Kompetenzen geht, spielt die Transferstärke eine besondere Rolle. Bislang wird fälschlicherweise unterstellt, dass jeder Teilnehmer die erforderliche persönliche Transferstärke quasi automatisch mitbringt und mit situativen hemmenden Rahmenbedingungen adäquat umzugehen versteht. Laut Delphi-Studie Personalentwicklung 2020, bei der 500 Human Resources-Experten befragt wurden, findet sich auf Platz 1 der zehn wichtigsten künftigen Personalentwicklungsthemen der Umgang mit immer schnellerer Veränderung. 9 Die Transferstärke- Methode liefert zu dieser Herausforderung das passende Handwerkszeug. Es kann nun zum ersten Mal analysiert werden kann, ob Weiterbildungsteilnehmer eine ausreichende Basis für eine kontinuierliche persönliche Fortentwicklung mitbringen und das Potenzial haben, sich auf betriebliche Entwicklungen einzustellen oder diese sogar maßgeblich zu gestalten. Auf diese Weise können Unternehmen die ständige Veränderung auf organisationaler und persönlicher Ebene im Sinne von effektivem lebenslangen Lernen realisieren und sich damit einen Innovations- und Wettbewerbsvorteil verschaffen. Wirtschaftliche Relevanz Schätzungsweise 27 Milliarden werden jährlich für Weiterbildung in der Bundesrepublik Deutschland ausgegeben. Rund 84 Prozent aller Unternehmen investieren in Weiterbildung. 10 Seminare und Fortbildungen sind in Deutschland überdies das häufigste Ziel von Geschäftsreisen. Kundenbesuche und Verkaufsgespräche folgen an zweiter Stelle. Das 8 Vgl. Alke, 2010, vgl. Behrendt, Pritschow & Rüdesheim, vgl. Schröder, T.: 2009, S Lenske & Werner, 2009, S. 1 3

4 ergab eine repräsentative Studie der Internationalen Fachhochschule Bad Honnef-Bonn und des Marktforschungsinstituts Infas. 11 Angesichts der unter 7a) genannten Befunde zur mangelnden Wirksamkeit von Fortund Weiterbildungsmaßnahmen sind diese Investitionen zum großen Teil ohne Nutzen für die Unternehmen. Die Transferstärke-Methode ist nun ein Kommunikations-, Analyse- und Handlungsinstrument für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer, um den Return on Training zu sichern. Künftig werden nur noch dort Mittel zur Bildung eingesetzt, wo es eine hinreichend günstige Prognose des Bildungstransfers gibt. Damit lassen sich wirtschaftliche und soziale Blindleistungen (sinnlose Maßnahmen, das Wecken falscher Erwartungen) künftig weitgehend vermeiden. Fazit: Die wirtschaftliche Relevanz besteht darin, dass durch Einsatz der Transferstärke- Methode im Führungs- und Personalentwicklungsprozess Entwicklungsziele sicherer erreicht werden und die damit verbundene Wertschöpfung für das Unternehmen auch realisiert wird. Literaturnachweise Alke, M. (2010). Transfercoaching: Mit Anstoß zur Veränderung. In: managerseminare, Heft 146, Mai 2010, Seite 58 63, Bonn: manager seminare. Behrendt, P., Pritschow, K., Rüdesheim, B. (2007) Transfercoaching. Vom Seminar zur erfolgreichen Umsetzung im Berufsalltag. In: zfo, 01, S Bergel, S. (2007) Ohne Lernkultur geht es nicht. Studie zum Bildungstransfer. manager seminare, Ausgabe, Heft 116 November 2007, News, S. 11. Bonn: managerseminare Verlags GmbH Chichon, W., Günzel, H. (2011). Seminare bringen nichts. In: Harvard Business Manager, Heft Februar, S , Hamburg: manager magazin Verlagsgesellschaft Gutbrod, A. (2009). Weiter bilden, weiter lügen? Warum entgegen aller Erkenntnisse ein Großteil der Beratungs- und Trainingsarbeit immer noch Verschwendung ist. Der anonyme Autor Richard Gris im Gespräch. In: OrganisationsEntwicklung. Die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, Ausgabe 3/2009. Seite Düsseldorf: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH Kauffeld, S. (2010) Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern. Heidelberg: Springer-Verlag Kauffeld, S., Bates, R., Holton, E.-F.III & Müller, A (2008). Das deutsche Lerntransfer-System- Inventar (GLTSI): psychometrische Überprüfung der deutschsprachigen Version. Zeitschrift für Personalpsychologie, 7 (2), S Lenske, W. & Werner, D. (2009) Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung Ergebnisse der IW-Weiterbildungserhebung In: IW-Trends Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 36. Jahrgang, Heft 1/ Trends.pdf Martens, A. (2008). Über Lügengespinste in der Weiterbildung. Interview mit Richard Gris. In: managerseminare. Das Weiterbildungsmagazin, Heft 127, Oktober 2008, Seite 62-69, Bonn: managerseminare Verlags GmbH Pichler, P. (2008). Mein Buch ist ein Paukenschlag. Interview mit Dr. Richard Gris, Autor des Buches die Weiterbildungslüge. In: wirtschaft +weiterbildung. Das Magazin für Führung, Per- 11 Schneider, 2009, S. 24 4

5 sonalentwicklung und E-Learning, Ausgabe September 2008, Seite 32-33, Freiburg: Haufe- Verlag Schneider, J. (2009). Geschäftsreisen. Strukturen, Einstellungen, Verhalten. Studie der Internationalen Fachhochschule Bad Honnef- Bonn in Kooperation mit dem Marktforschungsinstitut infas, Bonn. hl_der_geschaeftsreisen_sinkt_um_13_im_vergleich_zum_vorjahr ( ) Schröder, T. (2010). Blick in die Zukunft. In. Human Resources Manager, S Eigene Veröffentlichungen Koch, A. (2011) Mehr Praxiswirkung und Umsetzungserfolg in der Weiterbildung durch den Transferstärke-Test. Ausgabe In: SEM-Radar. Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management. Hrsg. Falko E. P. Wilms, Fachhochschule Vorarlberg. Koch, A. (2010) Gegenrede: Das Umsetzungsproblem beim Praxistransfer. Wir wissen alles, aber tun nichts dagegen. In: Weiterbildung. Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends, Ausgabe , Schwerpunkt Trainings in der Weiterbildung. Seite Luchterhand Verlag Koch, A. (2009) Das Konzept der Transferstärke: Gelerntes richtig umsetzen können. In: Weiterbildung. Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends, Ausgabe , Grundlagen und Trends, Lerntheorien. Seite Luchterhand Verlag, 2009 Koch, A. (2009) Titelthema. Neues Wissen besser nutzen. In: wirtschaft + weiterbildung. Das Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning. Ausgabe Seite Haufe-Verlag, 2009 Gris, R. (unter Pseudonym) (2008). Die Weiterbildungslüge. Warum Seminar Kapital vernichten und Karrieren knicken. Frankfurt am Main: Campus 5