Raster für ein MaEG. Führen mit Zielen

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1 Schul- und Wohnzentrum 6105 Schachen Führen mit Zielen Raster für ein MaEG Grundlage In einer Organisation, die nach dem lösungsorientierten Ansatz arbeitet, müssen die Grundhaltungen dieses Ansatzes in allen Bereichen und Stufen der Organisation Gültigkeit haben. Das nachfolgende Raster für ressourcen- und lösungsorientierte Entwicklungsgespräche mit MitarbeiterInnen (MitarbeiterInnen-Entwicklungsgespräch, MaEG) dient als Leitfaden für diese Gespräche. Es entspricht in einigen Elementen dem Raster für lösungsorientierte Gespräche mit KlientenInnen. Dies stellt in einer lösungsorientierten Organisation eine logische Verbindung dar. Generelles Das in diesem Raster beschriebene Verfahren zur Durchführung des ressourcen- und lösungsorientierte Entwicklungsgesprächs mit den MitarbeiterInnen des SWZ stellt den Regelfall dieser Gespräche dar. Das Verfahren, insbesondere die Teilnehmer am Gespräch und die Verantwortlichkeiten bei der Protokollierung können in den einzelnen Bereichen des SWZ aufgrund von gelebten Traditionen in einzelnen Punkten von diesem Raster abweichen. Die zentrale Ausrichtung des Gespräches (Förderung ressourcen- und lösungsorientierte Entwicklung) und die dem Gespräch zugrunde gelegte Vereinbarung ist für alle Bereiche verbindlich. Verantwortlichkeit Vorbereitung Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter ist in der Regel einmal pro Kalenderjahr dafür verantwortlich mit seinem direkten Vorgesetzten/seiner direkten Vorgesetzten einen Termin für das MitarbeiterIn-Entwicklungsgespräch (MaEG) zu vereinbaren.

2 Schul- und Wohnzentrum 2 Zur Vorbereitung des Gespräches überlegt sich die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter an Hand des Protokolls des letzten Gespräches in wie weit er/sie seine/ ihre Ziele erreichen konnte und welchen neuen Ziele für das kommende Jahr formuliert werden müssen. Es kann hilfreich für das Gespräch und die nachfolgende Protokollierung sein, wenn der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin die Ziele, bzw. Zielüberprüfung bereits schriftlich vorformuliert hat. Damit wird der Prozess der Auseinandersetzung mit den Zielen bereits vor dem Gespräch in Gang gesetzt. Vereinbarung Das ressourcen- und lösungsorientierte Entwicklungsgespräch stellt den Regelfall des MitarbeiterInnengesprächs dar. Zur Klärung gegenüber den MitarbeiterInnnen treffen wir folgende, gegenseitige Vereinbarungen: Vereinbart der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin das alljährlichen oder halbjährlichen MitarbeiterIngespräch mit seinem direkten Vorgesetzten/seiner direkten Vorgesetzten, kann er/sie davon ausgehen, dass: die Arbeitsleistung, das Verhalten am Arbeitsplatz, usw. den verlangten Voraussetzungen der Organisation, des/der direkten Vorgesetzten entspricht. keine offenen, unbearbeiteten Konflikte oder nicht angesprochenes Fehlverhalten vorliegen. Der/die Vorgesetzte seinerseits kann davon ausgehen, dass: keine unausgesprochene Kritik am Führungsverhalten des Vorgesetzten oder Kritik an der Organisation oder seiner Organe vorliegt. die Identifikation des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin mit der Organisation auf einer Skala von 0 10 Punkten, wobei 10 die absolute Identifikation mit der Organisation bedeutet, bei min. 6 Punkten liegt. Diese gegenseitige Vereinbarung ist die Voraussetzung, dass wir uns im ressourcen- und lösungsorientierten Entwicklungsgespräch der Wertschätzung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin und der Weiter-Entwicklung seiner/ihrer individuellen Ziele widmen können. Wir stellen in diesem Gespräch im übertragenen Sinne einen leeren Raum mit einem weichen Kissen her, auf dem sich der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin niederlassen und sich und seine/ihre Ziele ausbreiten kann. Dabei stellen wir unsere lösungsorientierte Gesprächsführung in den Dienst der Entwicklung der Ziele unseres Partners/unserer Partnerin.

3 Schul- und Wohnzentrum 3 Bruch der Vereinbarung Kommt es bei der Einleitung des Gespräches oder in deren Verlauf zu einer Störung, bzw. einem Bruch der Vereinbarung, (siehe Kapitel Vereinbarung am Anfang dieses Rasters) dass keine offenen, unbearbeiteten Konflikte oder nicht angesprochenes Fehlverhalten oder keine unausgesprochene Kritik am Führungsverhalten des Vorgesetzten oder Kritik an der Organisation oder seiner Organe vorliegen, so muss das MaEG gemäss diesem Gesprächsraster ab- oder unterbrochen werden und sofort folgende Fragen geklärt werden: Hat die Störung eine so grosse Bedeutung, dass das MaEG nicht mehr regulär weitergeführt werden kann, so muss ein neuer Termin für ein Klärungsgespräch vereinbart werden. Das reguläre MaEG kann erst dann wieder weitergeführt werden, wenn die Störung abschliessend geklärt werden konnte. Die Störung kann geklärt werden oder deren Klärung auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden, so dass das reguläre MaEG weitergeführt werden kann. Im Zweifelsfall muss das reguläre MaEG ab- bzw. unterbrochen werden. Damit wird verhindert, dass das für die MitarbeiterInnen-Entwicklung und Wertschätzung vorgesehenen Gesprächsgefäss missbraucht wird. Einleitung des lösungsorientierten Mitarbeiter-/innen- Gespräch Mit der Eingangsfrage; entspricht dein Ziel für dieses Gespräch den im Raster für MaEG festgelegten Inhalten und der Vereinbarung? kann das Zutreffen der Ausgangsvereinbarung überprüft werden. Da das (gemeinsame) Ziel für das reguläre MaEG durch das Raster bereits festgelegt ist, kann auf die übliche Einleitung von lösungsorientierten Gesprächen (Festlegung des Zieles und der Zielüberprüfungskriterien) in diesem Kontext verzichtet werden. Wertschätzung durch positives Feddback Der Gesprächsleiter/die Gesprächsleiterin weist auf bereits Geleistetes hin. Er/sie teilt seine/ihre persönliche Wahrnehmung der Arbeit des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin mit und unterstreicht spezielle Qualitäten des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. Er/sie weist auf potentielle Möglichkeiten hin, die noch nicht ins Blickfeld getreten sind. Grundsätzlich begegnet er/sie dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin in einer JA-Haltung und entfaltet im Gesprächsverlauf dadurch eine Atmosphäre einer tiefen Wertschätzung. Dies ermöglicht dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin, sich zu öffnen und an seinen/ihren persönlichen Zielen zu arbeiten.

4 Schul- und Wohnzentrum 4 Besprechung der Arbeitsgebiete Besprechen der Arbeitsgebiete des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin in sinnvolle Bereiche zusammengefasst (z.b. Klientensystem, MitarbeiterInnensystem, Administration, Zusammenarbeit vertikal horizontal, usw.). Der Fokus des Gesprächs liegt auf der Zukunftsorientierung - Zielorientierung Ressourcenorientierung - Selbstbeurteilung - Förderung. Im Kontext der lösungsorientierten Annahmen weiss der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin am besten Bescheid über seine Arbeit (Qualität, mögliche Lösungen, Entwicklungsbedarf, usw.), er/sie ist in eigener Sache kundig und kompetent. Die Entwicklung neuer möglichen Lösungen wird mit lösungsorientierten Fragen unterstützt wie: Gibt es Momente in deiner Arbeit, wo dir das bereits gelingt? Was hast du unternommen, dass es gelungen ist (Fragen nach der Ausnahme); Woran würde deine Arbeitskollegin merken, dass du erste Lösungen, Verbesserungen gefunden hast? (Zirkulärfragen). Zielvereinbarung / Zielüberprüfung Besser wenige (2 max. 5), dafür aber klar definierte Zielvereinbarungen. Das Benützen von Skalen ist in der Regel sehr nützlich und hilfreich. Wo bist Du in dieser Hinsicht heute auf einer Skala von 1 10? Wo möchtest Du bei unserem nächsten Gespräch in 6, in 12 Monaten auf dieser Skala sein? Woran wirst Du, werden deine Arbeitskollegen, feststellen, dass das vereinbarte Ziel erreicht wurde? Bei Folgegesprächen wird an dieser Stelle, vor den neuen Zielvereinbarungen, die Zielüberprüfung vorgenommen. Du hast in unserem letzten Gespräch festgehalten, dass du in diesem Arbeitsgebiet, Teilgebiet, den Skalenwert X erreichen wolltest? Ist dir das gelungen? Wo stehst du heute auf dieser Skala? (Die Trennung zwischen dem Besprechen der Arbeitsgebiete und den Zielvereinbarungen ist theoretisch und dient lediglich der besseren Unterteilung in diesem Raster) Das Wunder / Die Vision Als letztes, abschliessendes Element wird in das Gespräch die Frage nach der Vision; was wäre deine persönliche, eigene kleine Vision, das eigne kleine Wunder für das kommende Jahr? integriert. Damit kann ein Türöffner geschaffen werden, um etwas über die unmittelbaren Ziele hinauszuschauen.

5 Schul- und Wohnzentrum 5 Gesprächsabschluss Überprüfen, ob das Ziel des Gespräches, aus Sicht des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin erreicht wurde. Festlegen des ungefähren Zeitraumes, in dem das nächste Gespräch stattfinden wird. Information über das Protokoll, die Unterzeichnung, die Einsichtnahme weiterer Personen, usw. Protokollierung Die Verantwortung für die Protokollierung des Gespräches liegt in erster Linie beim Mitarbeiter, bei der Mitarbeiterin. In der Regel werden die Ziele, bzw. die Resultate der Zielüberprüfung protokolliert. Der Protokollentwurf wird der/dem Vorgesetzten auf elektronischen Weg zugestellt und mit der Protokollierung der Wertschätzung ergänzt. Das Protokoll, das möglichst innert zwei Wochen nach dem Gespräch vorliegen sollte, wird von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet. Datum Verfasser Donnerstag, 20. Oktober 2005 Paul Longoni, Geschäftsleiter