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1 fur Profis Der Weg zum ASEAN- Experten CB San et ASEAN ADVISORS 1

2 ce San et ASEAN ADVISORS Vorwort "ASEAN für Profis" ist ein lebendes Buch. Mit ihm geben unsere ASEAN ADVISORS ebenso wie andere anerkannte Asienkenner ihr Wissen weiter. Das Buch verbindet Fachbeiträge über Geschäftsleben, Kultur, Recht und Wirtschaft zu einer ständig aktualisierten Sammlung praktischen Wissens über die ASEAN Staaten und darüber hinaus. Moderne ebook-technologie erlaubt es uns, die Themen zweidimensional zu gliedern: Die Sammlung ist systematisch nach Wissenswertem über einzelne Länder und gleichzeitig nach Themenbereichen aus Wirtschaft, politischen Rahmenbedingungen und Geschäftskultur aufgebaut. Weiterführende Links verbinden beide Dimensionen miteinander. Gastbeiträge, Ergänzungen und Korrekturen sind uns natürlich jederzeit willkommen. Sie werden natürlich als eigenständiges Kapitel oder Kommentar unter Benennung des Autors und einer Kontaktmöglichkeit veröffentlicht. Es lohnt sich ganz sicher für alle, die in Asien Geschäfte machen, bisweilen neues Wissen bei "ASEAN für Profis" zu entdecken. Gunter Denk Sanet ASEAN ADVISORS 2

3 ce San et ASEAN ADVISORS Unternehmensprofil Im Jahr 2004 wurde Sanet vom Unternehmer Dr. Gunter Denk zusammen mit seinem Sohn Axel Denk auf der Basis seiner langjährigen Erfahrung in China und Südostasien gegründet. Sanet steht für Strategic Alliance Network und gehört heute zu den führenden Beratungsunternehmen in Südostasien mit dem Fokus auf die Wachstumsmärkte der südostasiatischen ASEAN-Staaten. Als ASEAN ADVISORS verbinden wir Unternehmen der beiden größten Wirtschaftsunionen der Welt, der EU und der AEC. Hier wollen wir Ihr zuverlässiger Partner in jeder Unternehmenssituation und in jedem der zehn Länder sein. Deshalb halten wir für Sie immer den richtigen Fachmann und das richtige Team vor Ort bereit. Unsere internationalen Berater verstehen Ihr Vorhaben, Ihre Industrie und die Gegebenheiten vor Ort. Sie machen sich Ihre Pläne zu Eigen und arbeiten für Sie mit persönlichem Engagement und langjähriger Erfahrung. 3

4 CB San et ASEAN ADVISORS ii. Updates Die neusten Artikel und Veränderungen werden hier aufgelistet Region Stichwörter Geschäftskultur: 2.11 Visitenkarten - Allgemeine Tipps 2.12 Zahlen und Zählen China Allgemeine Tipps 2.13 Farben in Asien. Der Osten ist rot. ASEAN Interkulturelle Kompetenz Expertengespräche: 3.12 Zur Beginn nur mit Vorkasse - Allgemeine Tipps 4

5 ce San et ASEAN ADVISORS 1 Strategien Artikel zum Thema Strategie vermitteln Fakten und Know-how. Region Stichwörter 1.1 Auf gute Beziehungen! ASEAN Allgemeine Tipps 1.2 Die Sanet Hedging-Strategie für Asieninvestitionen 1.3 Marktchance in ASEAN-Staaten nutzen ASEAN ASEAN Hedging Marktchancen 1.4 Mehr Einsatz bitte! ASEAN Produktion 1.5 Der Schlüssel zum Zollparadies ASEAN Recht & Steuern 1.6 Risikostreuung im vereinten Markt ASEAN Risikostreuung 1.7 Reise zu neuen Lieferquellen ASEAN Sourcing 1.8 Billiglohnland China Zieht die Karawane weiter? China Kostenentwicklung 1.9 China versus ASEAN China ASEAN Personalsuche 1.10 Expansion nach Indonesien was Mittelständler wissen müssen 1.11 Aufbau eines Regional Distribution Center 1.12 Das neue chinesische Arbeitsvertragsrecht Indonesien Malaysien China Markteintritt Förderkriterien Recht und Steuern 5

6 1.13 Im Industriepark oder... Thailand Industrieparks 1.14 Verkaufspräsenz auf Umwegen Thailand Markteintritt 1.15 Quo Vadis, Thailand? Thailand Recht & Steuern 1.16 Mehr Für als Wider Thailand Standortanalyse 1.17 Vietnam oder... Thailand Vietnam Standortanalyse 6

7 CB San et ASEAN ADVISORS 2 Geschäftskultur und -politik Wissenswertes über Geschäftsleben, Kultur und Wirtschaft Region Stichwörter 2.1 Tipps und Wissenswertes über Umgangsformen und Kommunikation in Asien ASEAN Allgemeine Tipps 2.2 Hat die ASEAN eine Zukunft? ASEAN ASEAN Charta 2.3 Über Management-Erfahrungen und Asien-Strategien ASEAN Interkulturelle Kompetenz 2.4 Vorsicht vor korrupten Staatsdienern! ASEAN Korruption 2.5 Eine Vision, eine Identität, eine Gemeinschaft 2.6 Die Greater Mekong Sub-Region und Chinas Interessen in Südostasien ASEAN ASEAN Politik Politik 2.7 Kommerz statt Goethe China Vietnam Reisebericht 2.8 Das Arbeitsleben in Indonesien Indonesien Arbeitsleben 2.9 Tipps zu Verträgen und Honoraren mit Externen - Allgemeine Tipps 2.10 Die Außenhandelskammern haben es schwer - Außenhandelskammer 2.11 Visitenkarten - Allgemeine Tipps 7

8 2.11 Zahlen und Zählen China Allgemeine Tipps 2.12 Farben in Asien. Der Osten ist rot. ASEAN Interkulturelle Kompetenz 8

9 3 Expertengespräche Interviews mit Asienkenner Region Stichwörter 3.1 Eine Rechtsstreitigkeit des Gartenzwergs... - Persönliches 3.2 Hightech öffnet Fördertöpfe ASEAN Fördermaßnahmen 3.3 Wie man sich in Asien benimmt ASEAN Allgemeine Tipps 3.4 Asiaten lassen sich nicht mit Hoffnung bezahlen ASEAN Allgemeine Tipps 3.5 Was scheinbar wenig kostet ist meist die teuerste Lösung ASEAN Allgemeine Tipps 3.6 Wie Mittelständler in Asien Erfolg haben ASEAN Allgemeine Tipps 3.7 Es ist ein Jammertal ASEAN Interkulturelle Kompetenz 3.8 Im Gespräch mit dem DAW - DAW / Sanet 3.9 Interview mit Nandor von der Luehe Thailand Außenhandelskammer 3.10 Kambodscha auf dem Weg zum Durchbruch? Kambodscha Marktchancen 3.11 Interim Management Rechnung ohne Unbekannte ASEAN Interimsmanagement 3.12 Zu Beginn mit Vorkasse - Allgemeine Tipps

10 ce San et ASEAN ADVISORS 4. Kommentare und Kolumnen Kommentare und Gedanken zu außergewöhnlichen oder ganz gewöhnlichen Eigenarten der Menschen in Asien und in der westlichen Welt 4.1 Die Lemminge sind verwirrt 4.2 Am deutschen Wesen soll die Welt genesen! 4.3 Das Land des Lächelns 4.4 Ich sitze im Glaushaus 4.5 Delegationsreisen 4.6 Heimweh der Expats 4.7 Angst vorm Fliegen 4.8 Orientierungshilfe 4.9 Abwesenheitsnotiz 4.10 Aufgedeckt: Deutsch-duale Ausbildung von Handwerkern in Thailand! 4.11 In Germany not have corruption? 10

11 4.12 Na den Prost 4.13 Über Berater und Beratene 4.14 Über Individualisten und Herdentiere 11

12 ce San et ASEAN ADVISORS 5. Länderübersicht Nützliche Informationen über jeweiligen Ländern 5.1 Thailand 5.2 Vietnam 5.3 Indonesien 5.4 Malaysia 5.5 Kambodscha 5.6 Laos 5.7 China 5.8 Philippinen 12

13 32 Business : Asien ASIA BRIDGE 10:2009 Auf gute Beziehungen! Wer glaubt, Vertriebs- und Marketingkonzepte ließen sich ganz einfach nach Asien übertragen, der irrt. Gut beraten ist, wer nach den Regeln des Landes spielt und lokale Unterstützung in Anspruch nimmt. VON gunter denk ::: Nicht gerade selten wundern sich deutsche Unternehmen, dass ihre Vertriebsbemühungen in Asien mit Enttäuschungen enden: Der Erfolg bleibt aus und die Ursachen verborgen. Dabei sind es meist wenige kleine Sünden, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Partnerwahl nicht dem Zufall überlassen Viele Unternehmen sind irgendwann, irgendwie an Partner in Asien geraten. Es gab eine Bestellung aus China oder Thailand, und man kann sich näher. Wir haben ja nichts zu verlieren, lautet die Devise, und kurzerhand wird der Kunde zum Generalimporteur ernannt. Oftmals allerdings entpuppt sich der neue Vertriebspartner schlichtweg als Kunde, der für sich selbst günstig einkauft oder im Markt kaum eine Rolle spielt. Leider wird auch nach dieser Erkenntnis häufig nichts geändert. Der Spatz in der Hand ist besser als die Taube auf dem Dach wird zur Maxime und die Marktchancen bleiben ungenutzt. Ärgerlich nur, dass sich inzwischen die Wettbewerber aus Japan oder Korea die Tauben vom Dach holen. Wer die Partnerwahl nicht dem Zufall überlassen will, konsultiert einen ortskundigen Berater. Dieser erstellt eine Long List wichtiger Player im Zielmarkt, die sich am Anforderungsprofil des Kunden orientiert. Nach gemeinsamer Bewer tung wird ein engerer Kreis passender Kandidaten ausgesucht, die man in weiteren Gesprächen unter die Lupe nimmt. Für das gesamte Verfahren bis zum Vertragsabschluss sollte mit Kosten zwischen und Euro gerechnet werden. Messen sind kein Selbstläufer Messen bieten die vielleicht besten Chancen, das Marktumfeld kennenzulernen und Kontakte zu knüpfen. Ihr Erfolg hängt von der Vor- und Nachbereitung ab. Zu oft lässt sich beobachten, dass Unternehmen passiv oder gar abweisend an ihrem Stand auf Kunden warten. Schlimmer noch: Die Nachverfolgung der Kontakte erfolgt von der Stange und ohne individuelle Note. Anschließend wundern sich viele Firmen, warum ihre Angebote unbeantwortet bleiben. Professionelle Messevorbereitung heißt, schon vor der Messe lokale Dienstleister mit einem Match-Making zu beauftragen. Für 500 bis Euro, je nach Aufgabenstellung, werden dafür schon vor der Messe qualifizierte Termine mit ausgewählten Firmen vereinbart. Genauso wichtig ist eine lokale Assistentin am Stand, zum Beispiel eine Studentin, die interessierte Besucher in ihrer Landessprache begrüßt und ihnen damit die Sorge nimmt, sich den fremden Ausstellern möglicherweise in einer Fremdsprache nähern zu müssen. Bilder: Scottish Government; cfimages 13

14 ASIA BRIDGE 10:2009 Business : Asien 33 Der wichtigste Teil folgt nach der Messe: Aus den geknüpften Kontakten sollten jene herausgefiltert werden, die als A-Adressen intensiv nachzuverfolgen sind. Diese A- Kontakte persönlich zu pflegen, ist gerade in Asien ein Muss. Briefe sind nur die Einleitung der persönlichen Verhandlung. In vielen Fällen werden sie schon deshalb nicht beantwortet, weil der schriftliche Umgang mit fremden Sprachen weit weniger entwickelt ist als der mündliche. Deutsche Marketingregeln daheim lassen Westliche Marketingstrategien gelten in Asien nicht. Wer sein Produkt wie in Deutschland über Beratung und Nebenleistungen verkaufen will, übersieht, dass in Asien nur das Anfassbare bezahlt wird. In Deutschland bestehen Produkte aus Ware, Service und Beratung, in Asien nur aus Ware. Wer seinen Service nicht berechnet, darf ihn kostenlos liefern, während die Ware billiger von anderen bezogen wird. Die Marktstrategie sollte der Partner im Land bestimmen. Ihm mit beharrlichen Dos and Don ts Vorschriften zu machen kostet seine Motivation und schon deshalb Umsatz. Asiaten mögen westliche Waren, kaufen sie aber lieber beim Landsmann. Know-who und Know-how Deutsche Firmen sind zu Recht stolz auf ihr Know-how. Doch dies allein garantiert in vielen asiatischen Ländern keinesfalls auch Erfolg. Netzwerke beherrschen dort fast überall die Wirtschaft. Sie gründen auf Familien, Schul- und Universitätsfreundschaften, ethnischer Abstammung oder Politik. Zu diesen Netzwerken Zugang zu finden entscheidet darüber, ob selbst westliche Marktführer nur eine Nebenrolle im Land spielen oder sich durchsetzen. Deshalb ist Unterstützung vor Ort erforderlich. Der deutsche Berater vor Ort hilft dabei nur dann, wenn er sich zumeist über langjährige lokale Partner Zugang zu diesen Netzwerken erarbeitet hat. Präsenz zählt Häufig werden Märkte wie Thailand oder Vietnam von Deutschland aus oder bestenfalls von der Repräsentanz in Shanghai oder anderen Zentralen in Asien betreut. Damit ist dem Vertriebserfolg allerdings wenig geholfen. Regionen wie Indien, die ASEAN-Staaten, China und Japan sind so unterschiedlich und weit voneinander entfernt wie Sibirien und Spanien. Erfolg verlangt Präsenz in jeder Region. HITACHI Insptre the N!!><t INFORMATION Freundliche Assistentinnen, die die Landessprache beherrschen, erhöhen die Chancen zur Kontaktaufnahme auf Messen. Vorsicht vor selbst ernannten Landeskennern! Asiens Märkte sind für Ortsunkundige wie ein Dschungel: Schnell wachsend, sich ständig verändernd und gefährlich für Unerfahrene. Gerne bieten sich deshalb vor Ort Führer, Berater oder gar zufällig verfügbare Manager an. Sie brüs ten sich mit langjähriger Erfahrung und besten Beziehungen im Land. Auf sie arglos hereinzufallen gehört gerade in Südost asiens Weltenbummler-Paradiesen zu den Standardfehlern. Nicht wenige dieser Landeskenner sind zu Hause gestrauchelt und dann im Prozess der Selbstfindung irgendwann im Rotlicht oder an den Sonnenstränden Thailands oder der Philippinen hängen geblieben. Die Netzwerke, in denen sie sich auskennen, sind die von Kollegen mit ähnlichen Problemen, selten oder nie sind es jedoch seriöse, asiatische Wirtschaftskreise. Eine Personalsuche über Profis oder zumindest eine Recherche bei der Kammer über jene selbst ernannten Manager mit Landeskunde spart herbe Enttäuschungen und Geld. In China kann man oft nicht einmal Personalberatern und Universitätszeugnissen trauen. Lokale Detekteien überprüfen die Echtheit der Urkunden und auch dunkle Punkte in der Vergangenheit, die anderen Firmen schon Probleme bereitet haben. Rechtzeitig an die Lokalisierung denken Asiatische Märkte sind Zukunftsmärkte. Ursprünglich waren sie für westliche Industrien als verlängerte Werkbänke von Interesse. Heute hat man sie als Absatzmärkte entdeckt. Wer sie ernst nimmt und professionell angeht, dem können sie die Zukunft sichern. Über eines aber muss man sich klar sein: Export und Vertrieb nach Asien sind nur eine Zwischenstation. Mit dem Erfolg wächst auch die Abhängigkeit von diesen wichtigen Regionen. Und Asiaten sind Meister im Lernen, Verstehen, Fortentwickeln und preiswerten Herstellen. Vertrieb in Asien heißt so immer auch, das Produkt neuen Mitbewerbern nahezubringen. Die beste Vorbeugung gegen dieses Risiko ist es, mit dem Vertriebsaufbau bereits über die eigene Fertigung in Asien nachzudenken. Sich rechtzeitig mit landeskundiger Unterstützung eine ganzheitliche Strategie für die Regionen Asiens zu entwickeln ist Risikovorsorge und Zukunftssicherung zugleich. Ziel muss es sein, Produkte für die Märkte auch in den Märkten herzustellen. ::: Der Jurist und langjährige Unternehmer Gunter Denk gründete 2004 mit SANET (Strategic Alliance Network) ein Beratungsnetzwerk, das sich auf die praktische Unterstützung deutscher Mittelständler bei Investitionen und dem Aufbau von Allianzen in Vertrieb und Produktion konzentriert. Kontakt: 14

15 Ee San et ASEAN ADVISORS Die Sanet Hedging-Strategie für Asieninvestitionen Von unserem Asien-Strategieberater Dr. Gunter Denk Die Ausgangssituation Dass der asiatische Wirtschaftsraum nach aller Vorausschau der nachhaltigste Wachstumsmarkt auch für die nächsten Jahrzehnte ist, hat sich heute unter exportabhängigen Unternehmen herumgesprochen. Auffällig speziell in Deutschland ist, dass Asien dabei seit Jahren von den meisten KMU (Kleine und mittleren Unternehmen) mit China" gleichgesetzt wird. Anders als bei den ehemaligen Kolonialmächten Frankreich, England oder den Niederlanden fehlt offenkundig die gewachsene Verbindung mit Alternativen wie Malaysia, Indonesien, Thailand oder Vietnam. Zahlreiche Mittelständler eilten so nach China und kämpfen dort noch nach Jahren um die Rentabilität ihrer Investition und mit den besonderen Risiken des Reichs der Mitte. Andere geben nach Jahren voller Widrigkeiten desillusioniert auf, wie dies im Falle Märklin durch die Presse ging. Die Gründe und die Symptome des Scheiterns sind weit diskutiert. Im Wesentlichen lassen sich in folgenden Ursachen zusammenfassen: Frühzeitige und alternativlose Festlegung auf das risikobehaftete China als Investitionsund Markteintrittsland Ungeprüfte Übertragung der Erfolgskonzepte aus Europa auf den asiatischen Markt Mangelhafte interkulturelle Vorbereitung des Managements und der Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Geschäftskultur in China Verzicht auf Investitionssicherung und Investitionsförderung alternativer Standorte zu China und als Folge: Probleme mit Joint Venture-Partnern oder betrügerischem lokalen Management, sowie (häufig damit verbunden) Diebstahl des Know-hows durch illoyale Geschäftspartner und/oder Mitarbeiter Über Jahre überproportional steigende Produktionskosten Verluste über Jahre, die auch das Stammhaus wirtschaftlich in Bedrängnis bringen Übermäßige Inanspruchnahme der Managementressourcen, die die Konzentration auf das Kerngeschäft nachhaltig beeinflussen Misslungene Erschließung des Absatzmarktes für die eigenen Produkte 15

16 Die neue Situation durch ACFTA (ASEAB-China Free Trade Area) Mit ACFTA, die 2015 umfassend in Kraft tritt, entfallen nun für 91 % der 7000 tarifierten Warengruppen sämtliche Zölle zwischen den ASEAN-Staaten und China. Nur für sehr wenige sensitive und hochsensitive Güter wird es weiterhin Schutzzölle geben, die jedoch auf höchstens 5 % bei sensitiven bzw. 50 % bei hoch sensitiven Gütern reduziert werden. Transaktionskosten durch Zölle zwischen den 11 Staaten und fast zwei Milliarden Verbrauchern fallen damit praktisch weg. Frachtkosten und zwischen Wirtschaftszentren der ACFTA bewegen sich im unteren dreistelligen Dollarbereich für einen Container und spielen so praktisch auch keine Rolle. Innerhalb des Freihandelsraumes ist zunächst China Gewinner des Abkommens. Die Skalenvorteile der eigenen Produktionszentren werden durch die neuen Märkte der ASEAN-Staaten noch verstärkt.die Niedriglohnregionen im Westen Chinas treten verstärkt im Wettbewerb zu den Billiglohnländern wie zum Beispiel Indonesien. Das Handelsbilanzdefizit der ASEAN-Staaten hat sich seit Beginn des Stufenweisen Abbaus der Zollschranken gegenüber China verfünffacht. Für europäische Direktinvestitionen hat das Abkommen höchst attraktive Vorteile: Sie haben freien Zugang zum chinesische Markt und nutzen die massiven Investitionsanreize, die die ASEA-Staaten von Land zu Land unterschiedlich den westlichen Investoren bieten, die ihnen helfen, das Handelsdefizit zu China zu mindern. Nicht unerwähnt soll bleiben, dass gleichzeitig den deutschen Exporteuren, die sich auf das klassische, investitionsfreie Exportgeschäft nach China oder in die ASEAN- Staaten verlassen, gravierende Nachteile drohen: Zu den qualitäts- und kostenbedingten Preisnachteilen deutscher Anbieter kommen durch ACFTA zusätzliche zolltarifliche Nachteile gegenüber Wettbewerbern hinzu, die im ACFTA- Raum produzieren oder durch bilaterale Abkommen mit ACFTA Erleichterungen genießen. Gerade die Maschinenbau-und Elektroindustrie, deren Produkte zum Teil mit Zöllen um die 30 % (auch auf die Frachtkosten!) belegt sind, wird dies in besonderer Weise spüren. Ihr Preisnachteil gegenüber Wettbewerbern aus China, Malaysia oder Thailand erhöht sich drastisch. Kernpunkte der Hedging-Strategie Seit 2005 hat Sanet eine Asienstrategie entwickelt, die gegen typische Risiken gerade in China absichert und gleichzeitig die Chancen dieses Wirtschaftsraums optimal zu nutzen hilft. Die Strategie erhält durch ACFTA zusätzliche Vorteile, die jeden Entscheidungsprozess für einen Markteintritt nach Asien prägen müssen. 16

17 Die Grundzüge der Strategie sind: 1. Ein ergebnisoffener Entscheidungsprozess, der Risiken bei der Standortentscheidung vermindert und die besonderen Chancen alternativer Standorte nutzt. 2. Die Verbindung von Skalenvorteilen mit verminderten Handelskosten, also die Reduzierung der Stückkosten durch neue Märkte und die Nutzung verminderter Handelskosten durch Vermeidung von Zöllen und Transportkosten. 3. Die regionale Risikoverteilung durch Absicherung ( Hedging ) der kapitalintensiven Hauptinvestition durch eine weniger kapitalintensive (zweite) Betätigungsform an einem zweiten Standort. 4. Die zentrale Holding in Asien. Sie ist die Basis der Expansion und das rechtstechnische Bindeglied zwischen den Unternehmensteilen in Europa und Asien Ein ergebnisoffener Entscheidungsprozess Japaner und Koreaner, neben China die dominanten Volkswirtschaften im asiatischen Raum, setzten bei Ihren Auslandsinvestitionen zu keiner Zeit alleine auf die chinesische Karte. Zu Teil aus historisch begründeten Ursachen, aber auch aus Gründen der Investitionssicherheit und der Kosten hedgen die Unternehmen diese Länder ihre Fertigungsstädten seit Jahrzehnten intensiv durch ein Engagement in Südostasien, insbesondere in Thailand und Vietnam, Für deutsche Unternehmen historische Gründe nicht gegen eine Standortentscheidung zugunsten Chinas nicht zur Diskussion. Gerade bei Direktinvestitionen wurden Alternativen zu China schon deshalb nicht in Betracht gezogen, weil jede andere Wahl mit zusätzlichen Zoll- und Transportkosten bei der Belieferung des chinesischen Zielmarktes verbunden waren. So wurden die oben erwähnten Risiken in Kauf genommen, eine Prüfung von Alternativen gar nicht erst vorgenommen und die Festlegung auf China als Investitionsstandort als alternativlos vorgenommen. Eine solche frühe Festlegung ist spätestens seit ACFTA ein schwerwiegender Fehler im Entscheidungsprozess. Am Beginn einer Markteintrittsstrategie muss zunächst eine Untersuchung der optimalen Rahmenbedingungen für das investierende Unternehmen sein, und zwar unabhängig vom eigentlichen Zielmarkt. Der freie Marktzugang zu allen Regionen der ACFTA macht dies möglich und zum Gebot. Zu den Prüfungskriterien gehören insbesondere: Die Investitionssicherheit, das heißt z.b. die Möglichkeit zum Erwerb von Landeigentum, die Rechtsstaatlichkeit, das Rechtssystem, Investitionsschutzabkommen, Korruptionsschutz, Repatriierung von Gewinnen, das Recht, 100 % der Anteile einer Tochtergesellschaft zu besitzen und diese unabhängig zu managen. Der Schutz des Know-hows, das heißt, wie stark schützen die formale Rechtslage, die Rechtspraxis, der politische Wille der Staatsführung, die 17

18 Behörden und die Geschäftskultur den Investor vor Gefahren für sein geistiges Eigentum. Die Investitionsförderung, also z.b. Dauer und Umfang der Befreiung von Körperschaftssteuern, Abschreibungen auf Logistik- und Infrastrukturkosten, unkomplizierte Arbeitsgenehmigungen für Ausländer, gut vorbereitete Industriezonen und verlässliche bürokratische Abwicklung der Förderung Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, also z.b. Arbeitsmarkt und Arbeitskosten,Verkehrsverbindungen, sichere Infrastruktur, ein gute Lieferantenbasis, ein attraktiver Binnenmarkt, gute Lebensverhältnisse für ausländische Manager und ähnliche Kriterien., Eine vergleichende Untersuchung wird für nahezu jede Industrie eine Reihe von attraktiven Standorten ergeben. Eine vorzeitige Festlegung auf ein Land wäre fahrlässig. Die Verbindung von Skalenvorteilen mit verminderten Handelskosten Wesentlich für den wirtschaftlichen Erfolg einer Asienstrategie ist die Entscheidung, wie das Unternehmen die zukünftige Produktion seiner Waren zwischen dem Heimatstandort und dem neuen Investitionsstandort aufteilen und organisieren möchte. Dabei kommen drei Optionen in Betracht: Option 1: Jedes Produkt wird in der Absatzregion auch produziert. Dies reduziert Handelskosten,also Frachten und Zölle und schafft Marktnähe. Die Redundanz der Produktion verhindert allerdings Effizienzgewinne durch größere Produktionsmengen und verminderte Stückkosten (Skalenvorteile). Option 2: Wer umgekehrt die Produktion jedes Produktes auf einen Standort konzentriert, erzielt hohe Effizienzgewinne, nimmt allerdings erhöhte Handelskosten durch Transporte und Zölle in den Märkten in Kauf, in die ein Produkt eingeführt werden muss. Option 3: Beide Vorteile miteinander zu verbinden, und die jeweiligen Nachteile zu vermeiden, ermöglich ACFTA. Man kann nämlich durch eine Produktion im ACFTA- Raum Teilkomponenten in voller Stückzahl an einem der Produktionsstandorte produzieren und diese an beiden Standorten zum Endprodukt zusammenführen. Im Ergebnis erreicht man mit dieser Plattformproduktion die volle Senkung der Stückkosten durch höhere Produktionsmengen. Bei der Vermeidung fälliger Importzölle kommt dem Investor der Umstand zugute, dass die meisten ASEAN- Staaten im Rahmen ihrer Fördermaßnahmen den zollfreien Import von Komponenten zumindest mehrjährig für die lokale Produktion als Fördermaßnahme zusichern. 18

19 Die Regionale Risikoverteilung: Wesentlicher Bestandteil der neuen Hedging-Strategie ist es, die kapitalintensive Hauptinvestition durch eine weniger kapitalintensive (zweite) Betätigungsform an einem zweiten Standort abzusichern also zu hedgen. In der Praxis bedeutet dies zumeist, den Produktionsstandort zwar in einem der ASEAN-Staaten einzurichten, jedoch in China eine zweite Präsenz zu etablieren. Dies ergibt sich daraus, dass sich die rechtlichen, kulturellen und praktischen Risiken für ausländische Unternehmen in aller Regel als deutlich höher erweisen als in den kleinen Tigerländern der ASEAN. Umgekehrt bieten diese die besseren Förderangebote und stabileren Rahmenbedingungen. Politische Risiken in der gesamten ACFTA-Region basieren zunächst auf der heterogenen Struktur dieser Länder in Bezug auf Staatsordnung, Rechtsordnung und Religion. Hinzu kommen historisch bedingte Spannungen und unterschiedliche geopolitische Interessen. Auch witterungsbedingte Produktionsstörungen von erheblicher Dauer sind in Asien potentielle Störfaktoren. Die Flut in 2011 in Thailand mit zerstörten Fabriken oder die regelmäßigen Stürme in Südostasien sind Beispiele für solche Beeinträchtigungen. Dieses Risiko ruft nach einer Back-up-Präsenz an einem zweiten Standort im jeweils anderen Teil der ACFTA-Kernregionen ASEAN und China. Liegt die Hauptinvestition in den ASEAN-Staaten, wird diese durch eine Betätigung in China abgesichert. Diese zweite Präsenz muss nicht zwingend investiv, mindestens aber mit relativ geringem Kapitalaufwand erfolgen. Dieser sollte allenfalls % der Gesamtinvestition betragen. Als solches Hedging empfiehlt sich ein Einkaufs- und/oder Servicebüro. Schon das übliche Investitionsziel, insbesondere China mit den in ASEAN hergestellten Produkten zu beliefern, bedingt unabhängig vom Fertigungsstandort eine markt-und damit kundenahe Präsenz. Chinas Markt vertrieblich aus einem anderen Land heraus zu bedienen, erscheint schon aufgrund der Größe des Landes nicht zielführend. Die Präsenz in China kann gleichzeitig dafür genutzt werden, um für das Werk in den ASEAN-Staaten Lieferquellen für Rohmaterialien und Komponenten zu erschließen. Die Produktionsnetzwerke in China bieten noch immer eine Lieferantenbasis, die in Hinblick auf Vielfalt und Wettbewerbsfähigkeit so in einem anderen Staat der ACFTA nicht zu finden ist. Im Falle einer Behinderung der Produktion durch lokale politische oder wirtschaftliche Krisen im südostasiatischen Fertigungsstandort wird im Zuge dieser Risikoverteilung das Lieferantennetz so strukturiert, dass im Krisenfall kurzfristig die Lieferanten gebündelt und eine Auftragsfertigung in China aufgebaut werden kann. Umgekehrt, im Falle einer Störung des chinesischen Lieferquellen durch Krisensituationen werden die meisten dieser Teile und Komponenten wenn auch vielleicht nicht zugleich günstigen Preisen im Produktionsland oder im südostasiatischen Nachbarraum als Ersatzbeschaffung zur Verfügung stehen 19

20 Die zentrale Holding in Asien Die Absicherung der Zukunftsentwicklung ist eine wesentliche Säule der Strategiefindung und der Zukunftssicherung der Internationalisierungs-Strategie. Dabei geht es um die Vorbereitung der weiteren Unternehmensentwicklung im gesamtasiatischen Raum. Wir empfehlen, sämtliche Betätigungsformen in ACFTA von Anfang an unter einer Holding vorzugsweise in Hongkong zu koordinieren. Der Standort von Honkong bietet eine optimale Systemverbindung zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftssystemen innerhalb ACFTA. Er bietet zudem den praktischen Vorteil, dass die dortigen finanziellen Dienstleister zumeist mit den chinesischen Buchführungsvorschriften und gleichzeitig mit westlichen GAPs hervorragend vertraut sind. Dies erspart gerade im Umgang mit Tochtergesellschaften oder Büros in China die schwierige und häufig missverständliche Kommunikation zwischen der zentralen deutschen Finanzabteilung und den Dependancen bzw. staatlichen Stellen in China. Zudem bietet eine Holding in Hongkong eine sehr gute Möglichkeit, beim Ausbau der Präsenz in mehreren Ländern Asiens sowohl die organisatorischen Verantwortlichkeiten, als auch die finanziellen Ressourcen zu koordinieren und zu bündeln. Hong Kong qualifiziert sich darüber hinaus durch seine Steuerbefreiung für Geschäfte, die nicht unmittelbar in Hong Kong vereinbart oder ausgeführt werden, als optimaler Standort für die steuerliche Strukturierung der internationalen Präsenz. Praxisbeispiele NOVENTA AG: Direktinvestition in Thailand, abgesichert durch Beschaffung in China Bereits vor ACFTA verfolgte die Schweizer NOVENTA AG, ein hochqualifizierter Outsource für weltweit tätige Markenunternehmen, die Grundzüge der dargestellten Strategie und entwickelt diese nun unter ACFTA erfolgreich weiter. Ausgangspunkt des Unternehmens war es 2008, den absehbaren Anforderungen der internationalen Kunden auch durch Internationalisierung der eigenen Produktion Rechnung zu tragen. Da die Mehrzahl der von NOVENTA für seine Kunden hergestellten Produkte für den chinesischen Markt bestimmt war, lag eine Investitionen in China nach. Was eine Entscheidung für China allerdings fraglich machte, war die besondere Vertraulichkeitsverantwortung, die man als OutsourcingUnternehmen für die Entwicklungen und die Produktion Auftragsprodukte übernimmt. Diese Verantwortung bei einem Produktionsstandort China wahrzunehmen erschien schwierig. Auf der anderen Seite musste den Kunden vermittelt werden, dass Preise und Leistungsfähigkeit durch eine Fertigung nur in der Nähe von China allenfalls sehr begrenzt beeinflusst würden, und solche Nachteile gegenüber den Vorteilen in Zusammenhang mit der Know-how-Sicherung abgewogen werden mussten. 20

21 Nach intensiven Beratungen mit den Schlüsselkunden folgten diese der Argumentation von NOVENTA und akzeptierten einen Produktionsstandort in Südostasien. Erleichtert wurde eine 7 spätere Entscheidung für Thailand noch dadurch, dass einer der wichtigsten Schlüsselkunden selbst einen Produktionsstandort in Thailand gewählt hatte und die Nähe einer Investition zu diesem Standort natürlich begrüßte. Unmittelbar verbunden mit der Investitionsentscheidung für ein Werk mit dem Schwerpunkt auf Spritzgussfertigung war die Planung, im zweiten Schritt eine Präsenz in China mit Fokus auf Werkzeugbau und Einkauf bestimmter Materialien aufzubauen. Der Aufbau einer Vertriebspräsenz in China war in diesem Fall nicht nötig, da als Outsourcing-Unternehmen eigene Vermarktungsaktivitäten im Zielmarkt zumeist nicht erforderlich sind, weil diese vom Auftraggeber und Markenartikler in eigener Regie vorgenommen werden. Wichtige Komponenten der Hedging-Strategie, nämlich die Sicherung des Know-how der Schlüsselkunden, die Sicherung von Produktionsprozessen und die regionale Risikoverteilung waren mit dieser Investitionsentscheidung umgesetzt. Schon ohne CAFTA erwies sich das Konzept als praktisch erfolgreich: der Status von NOVENTA bei wichtigen Schlüsselkunden veränderte sich vom regionalen Zulieferanten zum internationalen strategischen Partner. NOVENTA wurde fortan in Ausschreibungen weit über die Grenzen Asiens und Europas hinaus einbezogen wurde. Durch die preiswerte Produktion in Asien konnten neue Kunden auch in Europa erschlossen werden, und natürlich geriet der hoch qualitative Outsourcing-Spezialist auch ins Aufmerksamkeitsfeld internationaler Konzerne, die für ihre asiatische Produktion Zulieferer vor Ort auf höchstem Qualitätsstandard suchten. Schon zwei Jahre nach SoP wurde die Kapazität auf das Doppelte der ursprünglichen Planung ausgeweitet, und auch im europäischen Stammwerk musste weiter in Anlagen und Personal investiert werden, um dem gewachsenen Marktbedarf gerecht zu werden. Nach Inkrafttreten von ACFTA steht nunmehr auch die Produktionsstruktur innerhalb der Gruppe vor neuen Chancen. Die zollfreie Lieferung von Thailand in die zehn weiteren Länder der ACFTA und die Entwicklungs- und Einkaufspräsenz in China bietet die Chance, ohne Sorge über Zölle als zusätzliche Transferkosten die Produktion nach Muster des Plattformmodells neu zu organisieren. Flexibel kann nun jedes Produkt und jede Komponente dort produziert werden, wo dies unter Berücksichtigung von Know-how-Schutz, Skalenvorteilen und Handelskosten jeweils optimal erscheint. Siebenwurst: Absicherung der Zukunftsinvestition durch Service-Präsenz in China Dass die Strategie auch in umgekehrter Reihenfolge aufgeht, zeigt das Beispiel von SIEBENWURST. Das vielfach ausgezeichnete Traditionsunternehmen für den Formen- und Werkzeugbau in der Automobilindustrie plante den Einstieg über 21

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