Arbeitsanweisung. Leitfaden Mitarbeitergespräch für den Vorgesetzten gewerblich AA

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1 Arbeitsanweisung Leitfaden Mitarbeitergespräch für den Vorgesetzten gewerblich AA Revisionsstand: 00 vom Ersetzt Stand: - vom xx.yy.zz Ausgabe an Betriebsfremde nur mit Genehmigung der Unternehmensleitung Geltungsbereich: K O N V E K T A A G Am Nordbahnhof Schwalmstadt und KONVEKTA KKI Kälte- und Klima GmbH & Co. KG Am Eisberg Barchfeld Erstellt: fachlich geprüft konformitätsgeprüft freigegeben: N. Spohr M. März M. Baumgart M. März Unterschrift Unterschrift Unterschrift Datum, Unterschrift Verteiler: Intranet Dieses Dokument wurde maschinell erstellt und ist ab Vergabe Freigabedatum ohne Unterschrift gültig.

2 Seite 2 von 7 1. Allgemeines Diese Arbeitsanweisung dient dem Vorgesetzen als Leitfaden, um sich auf das jährliche Mitarbeitergespräch mit seinen Mitarbeitern optimal vorzubereiten. Nachfolgend wird auf die Philosophie und Zielsetzung, den Rahmen und die Vorbereitung sowie auf den Roten Faden Gesprächskultur und Inhalt des Mitarbeitergesprächs eingegangen. 2. Beschreibung 2.1 Philosophie und Zielsetzung Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Führungsinstrument. Als Vorgesetzter führen Sie dieses Gespräch einmal jährlich mit jedem Ihrer Mitarbeiter durch. Mit dem Einsatz dieses professionellen Führungsinstrumentes möchten wir bei Konvekta folgende Ziele erreichen: Ziel 1: Die Feedback-Kultur aktiv pflegen und Vertrauen stärken Die aktive Pflege der Feedback-Kultur bedeutet, dem Mitarbeiter ein vollständiges Feedback zu geben, sowie das Feedback des Mitarbeiters interessiert aufzunehmen. Offenheit und Verbindlichkeit im Vier-Augen-Gespräch stärken das Vertrauen nachhaltig. Ziel 2: Den Mitarbeiter in den Blick nehmen Den Blick für den Mitarbeiter schärfen: seine Kompetenzen wahrnehmen und beschreiben, sowie Selbst- und Fremdbild hierzu abzugleichen. Im Gespräch wird die Erreichung der Vorsätze, die sich der Mitarbeiter für das vergangene Jahr gesetzt hat, besprochen und beurteilt. Ziel 3: Ausrichtung des Mitarbeiters: Abstimmung von Vorsätzen und Entwicklungszielen sowie Klärung des Schulungs- und Förderungsbedarf Die Vorsätze und Entwicklungsziele des Mitarbeiters für das aktuelle Jahr werden gemeinsam abgestimmt. Ebenso wird der Unterstützungsbedarf, den sich der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten wünscht, abgestimmt. Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Instrument, um die Führungsqualität in unserem Hause nachhaltig zu entwickeln. Diese Gespräche verstehen sich als Einladung sich mit den Kompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters interessiert auseinanderzusetzen. die Leistungen des einzelnen Mitarbeiters aktiv zu würdigen. den Mut zu entwickeln, auch Kritisches anzusprechen. die Zusammenarbeit aktiv zu gestalten.

3 Seite 3 von Rahmen und Vorbereitung Allgemeine Ankündigung der Mitarbeitergespräche im Team Sie, als Vorgesetzter, führen jeweils zu Jahresbeginn (spätestens bis zum 31. Mai) mit jedem Ihrer Mitarbeiter ein individuelles Mitarbeitergespräch. Im Rahmen einer Teamsitzung wird den Mitarbeitern die zeitnahe Durchführung der Gespräche angekündigt. Zur guten Vorbereitung händigen Sie jedem Mitarbeiter den Leitfaden für den Mitarbeiter aus. Terminvereinbarung Sie vereinbaren mit jedem Mitarbeiter einen individuellen Termin zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs. Die Terminvereinbarung sollte mindestens zehn Tage vor der Durchführung erfolgen. Für das Gespräch sollten sie beide einen Zeitraum von 75 Minuten einplanen. Vorbereitung Sie stimmen sich auf das Gespräch ein und bereiten sich schriftlich auf jedes Mitarbeitergespräch vor. Hierzu steht Ihnen dieser Leitfaden zur Verfügung. Wenn Sie sich im Ergebnisbogen für den Vorgesetzten Notizen machen wollen, dann kopieren Sie diesen bitte. Der Ergebnisbogen für den Vorgesetzten, dient als Protokollvorlage. Der Mitarbeiter bereitet sich anhand des ihm zur Verfügung gestellten Leitfaden für den Mitarbeiter hierauf vor. Durchführung des Mitarbeitergesprächs Das Gespräch ist in einem ruhigen, separaten Raum störungsfrei durchzuführen. Eine Sitzordnung über Eck ist empfehlenswerter als eine vis-a-vis-sitzordnung (direkt gegenüber). Die Bereitstellung eines Getränkes unterstützt eine angenehme Atmosphäre. Als Vorgesetzter führen Sie das Gespräch, stellen Fragen, geben Feedback, fassen zusammen und führen bei Abweichungen zum roten Faden zurück. Das Gespräch sollte ca. 60 bis 75 Minuten dauern. Ebenso protokollieren Sie stichpunktartig die zentralen Beschreibungen und Ergebnisse. Es ist darauf zu achten, dass die schriftlichen Notizen den Gesprächsfluss nicht beeinträchtigen. Umgang mit dem Ergebnisbogen für den Vorgesetzten Der Ergebnisbogen dient als Gesprächsprotokoll. Dieses wird direkt am Gesprächsende von Ihnen und dem Mitarbeiter unterschrieben. Der Mitarbeiter erhält im Anschluss an das Gespräch eine Kopie des Protokolls. Das Gesprächsprotokoll verbleibt bei Ihnen. Begleitung des Mitarbeiters Entwicklung ist ein Prozess und Sie sind der Begleiter Ihrer Mitarbeiter auf diesem Weg. Förderlich ist es, wenn Sie die Entwicklungsschritte Ihrer Mitarbeiter im Nachgang zu diesem Gespräch beobachten und Feedback geben. So können Mitarbeiter, Zusammenarbeit und Feedback-Kultur bei Konvekta stetig und nachhaltig wachsen. Unterstützung Bei Bedarf unterstützen wir Sie mit einem Coaching zur Vorbereitung oder Durchführung der Mitarbeitergespräche. Sprechen Sie uns, die Personalabteilung, hierzu an.

4 Seite 4 von 7 Mitgeltende Unterlagen - Ergebnisbogen für den Vorgesetzten - Leitfaden für den Mitarbeiter Der rote Faden: Struktur und Inhalt des Mitarbeitergesprächs Überblick Das Mitarbeitergespräch ist ein halb-strukturiertes Gespräch, das in der Regel ca. 60 bis 75 Minuten dauert. Die Basis für dieses Gespräch bildet der beiliegende Ergebnisbogen, der sich in drei Teile gliedert: (1) Rückblick Freude und Stolz auf Erreichtes. Aufnahme des Mitarbeiter-Feedbacks zur Organisation, Führung und Zusammenarbeit. Besprechung und Beurteilung der Vorsätze und der Entwicklungswünsche des Mitarbeiters. (2) Beschreibung der Kompetenzen des Mitarbeiters Die nachstehenden Kompetenzen werden anhand von beispielhaften Situationen beschrieben. Das Fremdbild (Sichtweise des Vorgesetzten) und das Selbstbild (Sichtweise des Mitarbeiters) werden hierzu abgeglichen. Fachkompetenz Belastbarkeit Arbeitsorganisation Initiative Arbeitsweise Entscheidungskompetenz Kommunikation Führung (bei Führungskräften). (3) Ausblick Besprechung der Vorsätze und Entwicklungswünsche, die sich der Mitarbeiter für das aktuelle Jahr setzt. Klärung der Unterstützung, die er von Ihnen, dem Vorgesetzten, wünscht. Interesse motiviert! Grundlage eines guten Gesprächs ist das Interesse des Gesprächspartners. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für dieses Gespräch ist Ihre Offenheit und Ihr Interesse an dem Mitarbeiter, an seiner Sichtweise, seinen Bedürfnissen und Anliegen. Der nachstehende Gesprächsleitfaden versteht sich als Anregung und Orientierung. Die Texte in den Sprechblasen sind Beispiele. Ganz wichtig ist es, dass Sie das Gespräch in Ihrer Sprache führen und sich nicht verstellen. Wenn Sie den Mitarbeiter duzen, dann tun Sie dies natürlich auch in diesem Gespräch.

5 Seite 5 von Der rote Faden Gesprächsstruktur, Inhalte und Beispiele EINSTIMMUNG Betrachten Sie innerlich Ihre momentane Beziehung zu dem ausgewählten Mitarbeiter. Welche erfreulichen Situationen des letzten Jahres sind Ihnen in Erinnerung? Welche belastenden Situationen erinnern Sie? Welche Emotionen lösen diese Erinnerungen aus (Freude, Ärger, etc)? Welche innere Haltung ist für diese Gesprächssituation förderlich? Was waren die zentralen Tätigkeitsschwerpunkte des Mitarbeiters? Inwieweit hat der Mitarbeiter seine Aufgaben erfüllt? Was schätzen Sie besonders an Ihrem Mitarbeiter? Was ist die zentrale Botschaft von Ihrer Seite? 1. BEGRÜSSUNG Hallo Herr Mustermann, schön dass wir uns heute treffen. Möchten Sie etwas trinken? ANLIEGEN Ziel unseres Mitarbeitergespräches ist es, das vergangene Jahr zu betrachten und das neue Jahr in den Blick zu nehmen. Hierzu möchte ich gerne Ihre Rückmeldung aufnehmen und Ihnen auch mein Feedback mitteilen. Wir sind ganz ungestört und haben ca. eine Stunde Zeit. Ich werde anhand dieses Ergebnisbogens ein stichpunktartiges Protokoll führen. Dieses werden wir beide direkt unterzeichnen. Sie erhalten eine Kopie des Protokolls und das Original verbleibt bei meinen Unterlagen. Die Personalabteilung erhält eine Kopie der Seite fünf, mit den Vorsätzen und Entwicklungswünschen sowie den Schulungs- und Fördermaß-nahmen, um eben diese zu organisieren. Sie sehen, dies ist ein vertrauliches Gespräch zwischen uns beiden. 33. RÜCKBLICK Freude und Stolz auf Erreichtes Im vergangenen Jahr war unsere Firma recht erfolgreich, wir haben neue Lösungen entwickelt, unsere Marktstellung ausgebaut etc. Was hat Ihnen bei Ihrer Tätigkeit im letzten Jahr besonders viel Freude gemacht? Was ist Ihnen im vergangenen Jahr besonders gelungen? Worauf sind Sie stolz? Aufnahme des Feedbacks zur Organisation, Führung und Zusammenarbeit Hinsichtlich Ihrer Zuständigkeiten und den Schnittstellen mit anderen Abteilungen: Was gefällt Ihnen gut? Was hat sich gut entwickelt? Was sollte sich ändern? Was schätzen Sie an der Zusammenarbeit mit den Kollegen? Was hat sich gut entwickelt? Was sollte sich ändern? Was schätzen Sie an meiner Führung? Was hat sich gut entwickelt? Was wünschen Sie sich von mir im Hinblick auf unsere Zusammenarbeit?

6 Seite 6 von 7 Erreichung der Vorsätze und Entwicklungswünsche des Mitarbeiters für das letzte Jahr Für das letzte Jahr hatten Sie bestimmte Vorsätze und Entwicklungswünsche. Welche waren das? Haben Sie diese umgesetzt? Beschreiben Sie das doch näher. Sie beurteilen gemeinsam mit dem Mitarbeiter den Erreichungsgrad der Vorsätze und Entwicklungswünsche. Sie ziehen Fazit: Was hat der Mitarbeiter als unterstützend erlebt? Falls der Mitarbeiter die Vorsätze nicht umgesetzt hat, überlegen Sie die Gründe und den Änderungsbedarf. 4. BESCHREIBUNG DER KOMPETENZEN Grundhaltung zur Beschreibung der Kompetenzen Die sieben bzw. acht Kompetenzen werden nacheinander besprochen. Der Fokus liegt auf der Beschreibung der Kompetenzen und der Präzisierung anhand von erlebten Situationen und Beispielen. Im Fokus der Beschreibung steht das, was dem Mitarbeiter gut gelingt und Kompetenzen, die er ausbauen möchte oder sollte. Bei vielen Mitarbeitern werden einige der sieben (bzw. acht) Kompetenzen sehr positiv ausgeprägt sein. Ist dies nach Ihrer Beschreibung der Fall, dann ist es natürlich nicht sinnvoll, bei dieser Kompetenz angestrengt nach Punkten zu suchen, die es zu verbessern gilt. Ergänzend ist zu berücksichtigen, dass es fast bei jedem Mitarbeiter über alle Kompetenzen hinweg zwei, drei Punkte gibt, an denen er sich weiterentwickeln sollte. Es gilt herauszuarbeiten, welches die nächsten Schritte der Weiterentwicklung sind. Auf eine Beurteilung dieser Kompetenzen anhand einer Notenskala wird hier explizit verzichtet. Beispiel zum Bereich Arbeitsorganisation Beispiele für die gelungene Arbeitsorganisation - Sie haben jederzeit den Überblick über abgestimmte Termine. Das erlebe ich sehr oft in Meetings und bei Abstimmungen mit Ihnen. - Klasse ist, dass Sie alle Termine korrekt im System eingetragen haben und dass Sie die zentralen Termine auch im Kopf haben. Ich weiß, dass ich mich jederzeit auf Sie verlassen kann das schätze ich sehr. In welchem Bereich möchte / sollte der Mitarbeiter seine Arbeitsorganisation verbessern? - Mir ist wiederholt aufgefallen, dass es Ihnen nicht leicht fällt, einmal definierte Prioritäten zu verschieben, weil sich beispielsweise die Aufträge und Wünsche der Kunden verändert haben. Dies zeigte sich beispielsweise vor drei Wochen beim Auftrag xy. Ähnlich war das vor sechs Wochen beim Auftrag z. Zuweilen habe ich auch den Eindruck, dass Sie die Änderungen seitens der Kunden ärgern. - Wie stellt sich das aus Ihrer Sicht dar?

7 Seite 7 von 7 5. AUSBLICK Vorsätze und Entwicklungswünsche für das aktuelle Jahr Darstellung bzw. Verweis auf die definierten Ziele des Unternehmens / des Bereichs / der Abteilung für das aktuelle Jahr. Wenden wir nun den Blick nach vorne. Das neue Jahr hat bereits begonnen. Welche Vorsätze und Entwicklungswünsche haben Sie für das aktuelle Jahr? Bis wann möchten Sie diese umgesetzt haben? Unterstützung seitens des Vorgesetzten Welche Unterstützung wünschen Sie sich von mir, um diese Vorsätze und Entwicklungs-wünsche, zu erreichen? Sonstige Themen Gibt es weitere Themen, die Sie gerne mit mir besprechen möchten? 6. ZUSAMMENFASSUNG UND DANK Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Umgang mit dem Protokoll. Dank für die Offenheit, das Feedback und das Gespräch. 3. Mitgeltende Unterlagen - FB MAG Ergebnisbogen gewerblich - FB MAG Ergebnisbogen kaufmännisch / technisch 4. Anhang (Begriffe, Abkürzungen) -