Qualitäts - Management sozialer Dienstleistungen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Qualitäts - Management sozialer Dienstleistungen"

Transkript

1 Qualitäts - Management sozialer Dienstleistungen von Hubert Kuhn Dieser Artikel gibt einen Überblick, was unter Qualitäts-Management verstanden wird und welche Phasen in der Einführung unterschieden werden. Die Gefahren, Qualitäts-Management, insbesondere in Sozialen Einrichtungen, auf einzelne Dimensionen zu reduzieren, werden aufgezeigt. 1. Grundlagen Qualitätsmanagement (QM, oft auch Total Quality Management - TQM) umfasst das soziale wie auch technische System einer Organisation und geht damit über die reine Qualitätssicherung (QS) hinaus. Das System der QS entstand aus dem militärisch-industriellen Bereich und betont(e) wie auch die Anfang der 80er Jahre entwickelten ISO-Normen die harten, technischen Faktoren der Qualitätserstellung (vgl. Kölsch/ Roerkohl1996, 37, Walgenbach/ Beck 2000, 331ff.). Demgegenüber will QM erreichen, daß Qualitätsbewußtsein zu einem umfassenden Denk- und Handlungsansatz in der Organisation wird, sich somit in der Unternehmensphilosophie (dem Leitbild), im konkreten Führungskonzept der (Team)-Leitung sowie im täglichen Selbstverständnis aller MitarbeiterInnen widerspiegelt (Bobzien 1996, 53). Die tragenden Säulen des Qualitätsmanagements sind: * KundInnen-Orientierung; * Prozess-Orientierung; * MitarbeiterInnen-Orientierung; * kontinuierliche Verbesserung. 1.1 KundInnen-Orientierung Eine Besonderheit sozialer Dienstleistung ist, dass die Dienstleistung zusammen mit dem Adressaten erbracht wird. Er (oder sie) ist sozusagen der Co-Produzent der Dienstleistung. Beratung ist auf die aktive Beteiligung des Ratsuchenden angewiesen, GruppenleiterInnen auf die Aktivität und das Interesse der Mitglieder an der Gruppe, auch Lernen funktioniert nicht nach dem "Nürnberger Trichter". Produktion und Konsumtion der Dienstleistung fallen zusammen (das sog. Uno-actu-Prinzip ). Damit wird die Qualität der Dienstleistung

2 schwer messbar, aber dennoch für insbesondere in sozialen Einrichtungen beide Seiten zu beurteilen. KundInnen -Orientierung, gegenüber z.b. KlientInnen-Orientierung, betont neben der grundsätzlichen Eigenverantwortlichkeit des Menschen speziell die Fähigkeit des einzelnen, für das eigene Leben kundig zu sein. Das heißt, letztendlich entscheidet allein die Adressatin über den Nutzen der Dienstleistung - der Kunde ist König!. Eine "Kunden"beziehung impliziert eine Markt-Situation. Der Kunde kann unter verschiedenen Anbietern wählen. Für Monopol- oder Zwangsbeziehungen verschleiert die Bezeichnung "Kunde" die reale Abhängigkeit. Andere Begriffe wie "Klientin" passen hier besser. Im folgenden beziehe ich mich auf Organisationen, deren AdressatInnen wählen können und bezeichne sie daher als KundInnen. Ein wichtiges Merkmal der Kundenorientierung liegt in der Service- Qualität. Diese kann unterschieden werden in die * Basis-Qualität: das, was als selbstverständlich vorausgesetzt wird, z.b. das Sozialamt ist zuständig für Sozialhilfe, Kirche kümmert sich um Glaubens- und Sinnfragen; * Erwartungs-Qualität: das, was die Einrichtung verspricht, z. B. während der Öffnungszeiten einen kompetenten Ansprechpartner zu finden; * Überraschungs-Qualität: das, was als außergewöhnlich, überraschend erlebt wird. Kritik und Beurteilung der Kunden richtet sich auf die Erwartungs- Qualität, z.b. in Befragungen. Hier muss die Organisation prüfen, ob ihr Profil den Erwartungen der KundInnen (noch) entspricht, bzw. wie ihr Profil zu vermitteln ist. Kunden sind einerseits die EndverbraucherInnen, aber auch andere Institutionen, z.b. Geldgeber, andere relevante Organisationen, in weitestem Sinne auch die öffentliche Meinung. 1.2 Prozess-Orientierung Qualitätsmanagement betont, wie Leistungen erbracht werden. Qualitätssicherung und Qualitätsstandards orientieren sich an den technisch-fachlichen Aspekten einer Leistung, am was. Hier hingegen wird der Prozess untersucht, wie die Leistung zustande kommt. Prozesse meinen die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen und vermittelt werden, wie in der Organisation kommuniziert, berichtet und entschieden wird. Prozesse (die Ablauf-Organisation) sind das Öl im Getriebe (der Aufbau-Organisation). Prozess-orientiertes Denken sucht bei Fehlen in erster Linie nach einer besseren Prozess-Steuerung, nicht nach schadhaften Organisationseinheiten, inkompetenten, un- oder böswilligen Mitarbeitern. 2

3 1.3 MitarbeiterInnen-Orientierung Aus dem Uno-Actu-Prinzip der Dienstleistung folgt die zentrale Bedeutung der MitarbeiterIn für die Zufriedenheit des Kunden. Neben der Qualifikation und fachlichen Kompetenz wird die Dienstleistungsqualität insbesondere beeinflusst durch - das organisatorische Umfeld: ausreichende personelle, räumliche und finanzielle Ressourcen; und - die Fähigkeit, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und angemessen darauf einzugehen. Die letzte Komponente ist eng verbunden mit einem positiven Arbeitserleben, einer hohen Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen. Wesentlich hierfür sind weniger harte, materielle Faktoren, als vielmehr das Arbeitsklima, die Kommunikationskultur, Wertschätzung, Transparenz, Möglichkeiten zur Beteiligung. Die Art und Weise der Führung, die Führungs-Kultur, hat darauf großen Einfluss. 1.4 Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche Verbesserung der Qualität setzt an drei Ebenen an: Ergebnis - Qualität: Messbar an der Erfüllung des Leistungsauftrages, der Zufriedenheit der KundInnen und der MitarbeiterInnen; Prozess - Qualität: Kommunikation und Kooperation in der Ablauforganisation: die wichtigsten Prozesse für die Leistungserstellung müssen zu beschreiben, zu beurteilen und soweit sinnvoll zu messen sein, z.b. für Pflege-Einrichtungen die Pflege-Pläne und -Diagnosen; Struktur - Qualität: rechtlicher Rahmen, Aufbau-Organisation, Verwaltungsstruktur, personelle und sachliche Ressourcen, Leistungsauftrag, Zielgruppe, Regionalstruktur u.ä. Voraussetzung einer kontinuierlichen Verbesserung ist zielorientiertes Handeln, das heißt konkrete und überprüfbare Ziele zu verfolgen und zu erreichen. Die Motivation, die eigene Arbeit kontinuierlich zu verbessern, speist sich aus einer Neugier auf Schwachstellen (Qualitätsbewusstsein) und einer Neugier auf die KundInnen (Kundenorientierung). Auf Dauer unabdingbar ist dafür eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit in der Organisation, in der nach Ursachen und Verbesserungen, statt nach Schuldigen und Sündenböcken gesucht wird. 2. Phasen des Qualitäts - Managements 3

4 Idealtypisch umfaßt das System des Qualitäts-Managements die Phasen: * Qualitäts-planung; * Qualitäts-Lenkung; * Qualitäts-Prüfung und * Qualitäts-Dokumentation. (vgl. DIN ISO 8402, 1992, 22f, zit.n. Bruhn 1997, 143) Ein ganzheitliches, integriertes Qualitäts-Management achtet auf die Integration der Instrumente - innerhalb jeder Phase ( Intraphasen-Integration), und - zwischen den verschiedenen Phasen ( Interphasen-Integration), um z. B. Synergie-Effekte zwischen unterschiedlichen Instrumenten zu nutzen. 2.1 Qualität planen Vision und Leitbild entwickeln Eine Vision unterscheidet sich von einem Ziel durch ihren ganzheitlichen, bildhaften Charakter, ihre Wertorientierung und Nutzen für andere und ihre hohe persönliche Identifikation (vgl. zur Bonsen 1994, 21). Eine Vision mobilisiert wesentlich mehr Energie, sie zu verwirklichen als ein Ziel. Für eine Organisation bietet eine Vision Leitlinien, Wegweiser für die langfristige Entwicklung der Organisation. Individuelle Vorstellungen über die Zukunft der Organisation werden kollektiv gebündelt in einem Leitbild. Jede Organisation, jede/r MitarbeiterIn hat eine Vision, ein Leitbild über die eigene Zukunft. Es ist nur die Frage, wie verborgen, wie deutlich, wie profiliert und greifbar, wie mit Energie aufgeladen, wie ent - wickelt diese Vision ist. Eine Vision, ein motivierendes Leitbild wird in der eigenen Person/ Organisation ent - deckt, ent - wickelt, nicht von außen aufgesetzt (dann eher ein Leidbild). Das Leitbild einer Einrichtung beschreibt meist in wenigen Sätzen die übergeordneten Ziele der Einrichtung und die grundsätzlichen Vorgehensweisen, diese zu verwirklichen. Grundsätze werden formuliert * wie mit KundInnen, Geldgebern, dem Träger und anderen Einrichtungen im Umfeld der Organisation umgegangen werden soll; * zu Führung, Ablauf-Organisation und Kommunikation in der Einrichtung. Grundsätze und Aussagen des Leitbildes müssen von allen MitarbeiterInnen geteilt werden. Das Leitbild wird mit dem Träger der Einrichtung abgestimmt und kann anschließend die Präambel der Qualitätspolitik der Einrichtung bilden. 4

5 Das Leitbild geht über eine Bestimmung der strategischen Qualitätsposition (vgl. Bruhn 1997, 153) gegenüber Konkurrenzanbietern hinaus, wiewohl es auch diese Elemente ( Womit unterscheiden wir uns von der Konkurrenz? ) enthalten sollte. Methoden, das Leitbild einer Einrichtung zu entwickeln können sein: Zukunftswerkstatt oder Zukunftskonferenz. Wichtig ist, die Vergangenheit kritisch zu prüfen ( Worauf sind wir stolz? Was bedauern wir? ), die zukünftigen Aufgaben in Betracht zu ziehen ( Was kommt auf uns zu? ) und die Visionen der MitarbeiterInnen damit zu verbinden (vgl. Bobzien 1996, 81) Qualitätspolitik entwerfen und umsetzen Aus dem Leitbild werden Qualitäts-Strategien abgeleitet, das heißt, es werden Grob-Ziele in den verschiedenen Leistungskategorien der Einrichtung formuliert. Berücksichtigt werden die vorhandenen Ressourcen der Einrichtung und die - soweit als möglich- erforschten Erwartungen der externen und internen KundInnen. Die Frage ist: Was wird angeboten? Welches sind unsere Produkte? Es werden Prioritäten gesetzt und Verantwortlichkeiten festgelegt. Zentrale Führungsaufgabe ist es die Qualitätspolitik zu entwickeln und festzulegen. Dazu gehört, Qualitätsziele zusammen mit den MitarbeiterInnen zu entwerfen, Verantwortliche für einzelne Arbeitsbereiche festzulegen, konkrete Verbesserungen der Arbeitsabläufe umzusetzen und Maßnahmen zur Evaluation einzuführen Festlegen von Qualitätsgrundsätzen oder -leitlinien Es wird entschieden und definiert, wie die Produkte angeboten werden, welche Eigenschaften die Produkte kennzeichnen. Grundsätze für Führungskräfte in Dienstleistungsunternehmen können differenziert werden in: KundInnen-orientierte Grundsätze: * Führungskräfte erbringen qualitativ hochwertige Dienstleistungen; * im direkten Kontakt mit Kunden verhalten sich Führungskräfte serviceorientiert; MitarbeiterInnen-orientierte Grundsätze: * offene Anerkennung der MitarbeiterInnen als wichtigen Beitrag in der Dienstleistungskette des Unternehmens; * Politik der offenen Tür für die MitarbeiterInnen; Leistungs-orientierte Grundsätze: 5

6 * Führungskräfte sind empfänglich für Verbesserungsvorschläge der MitarbeiterInnen; * Führungskräfte zeigen erkennbar Veränderungsbereitschaft und Flexibilität Kurz- und langfristige Qualitätsziele bestimmen Die Qualitäts-Grundsätze werden inhaltlich und zeitlich konkretisiert für die jeweilige Einrichtung. Beispiele aus einer Einrichtung der telefonischen Beratung zur Selbsthilfe: * Wir arbeiten mit kompetenten BeraterInnen. * Unsere Informationen und unser Datenmaterial zur Selbsthilfeunterstützung ist aktuell. * Jede/r AnruferIn erhält das Gefühl, mit seinem/ ihrem Anliegen bei uns an der richtigen Stelle zu sein. * Wir sind zu den Öffnungszeiten persönlich erreichbar. * Jede/r AnruferIn erhält ausreichend Zeit für die Beratung. * Wir beginnen unseren Telefondienst pünktlich. (aus der Sammlung von Qualitätszielen des Selbsthilfezentrums München, vgl. Bobzien 1996, 85) 2.2. Qualität lenken Qualitäts - Lenkung (oder auch Qualitäts - Steuerung) baut auf den Ergebnissen der Qualitäts - Planung auf und umfasst alle Tätigkeiten, die der Verwirklichung der Anforderungen an die Qualität der Dienstleistung aus Sicht der KundInnen und des Unternehmens. Folgende Instrumente der Qualitäts - Lenkung lassen sich unterscheiden: * MitarbeiterInnen-bezogene Instrumente; * Kultur-bezogene Instrumente und * Organisations-bezogene Instrumente MitarbeiterInnen-bezogene Instrumente Dazu gehören: * Qualitätsorientierte Personal-Auswahl: Die Einstellung neuer MitarbeiterInnen sollte sich an Kriterien der Fachkompetenz verbunden mit Kriterien der Sozialkompetenz (abgestimmt mit dem Anforderungsprofil) ausrichten. * Qualitätsorientierte Personalentwicklung: Grundlegende Aufgabe der qualitätsorientierten Personalentwicklung ist es die Handlungskompetenz der MitarbeiterInnen zu erhöhen. 6

7 Handlungskompetenz meint Fachkompetenz, Methoden- bzw. Konzeptkompetenz, Sozialkompetenz (z.b. Team-und Kommunikations - Fähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Kundenorientierung) und psychologische Kompetenz (z.b. Motivation, produktives Verarbeiten von Widersprüchen). Neben der Fach- und Methoden-Kompetenz müssen auch die psycho-sozialen Fähigkeiten weiterentwickelt werden, soweit die Arbeitstätigkeit dies erfordert. Qualitätsorientierte Personalentwicklung kann Stellen-ungebunden (offthe-job), Stellen-übergreifend (near-the-job) und Stellen-gebunden (onthe-job) durchgeführt werden. Maßnahmen der qualitätsorientierten Personalentwicklung sind insbesondere Schulungen, Verhaltens-Trainings, Coaching (vor allem für Führungskräfte) und Supervision. * Anreiz-Systeme Extrinsische Motivation, das heißt Motivation aus dem Arbeitsumfeld oder aus den Folgen der Arbeitstätigkeit lässt sich erhöhen mit - materiellen Anreizen: Prämien, erfolgsorientierte Gehaltskomponenten, Lohnerhöhung, Seminarbesuche, Incentive - Reisen; - nicht materielle Anreize: individuelle Auszeichnung, veröffentlichen der Mitarbeiterleistung, übertragen von Verantwortung oder partiellen Leitungsaufgaben, anbieten von Aufstiegschancen. Intrinsische Motivation, die aus der Tätigkeit selbst entsteht, wird erhalten mit - aussprechen von persönlichem Lob; - verbessern der Arbeitsbedingungen und - verändern der Gestaltung der Arbeitsinhalte, z.b. größere Entscheidungsräume Kultur-bezogene Instrumente Ziel ist es eine Unternehmenskultur des Qualitätsbewusstseins, der Kunden- und Service-orientierung zu schaffen. Die Veränderung der Unternehmenskultur ist ein langwieriger und schwieriger Prozess. Die Kultur einer Organisation wird durch formale Änderung zwar beeinflusst, jedoch nicht determiniert. Hier spielt in erster Linie eine Rolle, wer in der Organisation durch die Einführung eines Qualitäts-Management gewinnt (an Status, Einfluss, Geld) oder verliert, bzw. das selbst so empfindet. Angesichts der prinzipiellen Schwierigkeit, die Unternehmenskultur direkt zu steuern, erhält das Vorbild der Führungskräfte eine hohe Bedeutung. Für eine qualitätsorientierte Gestaltung dieser Vorbildfunktion sind die oben unter genannten Grundsätze hilfreich Organisations-bezogene Instrumente 7

8 Ziel ist, das Qualitäts-Management in der Organisation zu institutionalisieren. Dies geschieht durch eine * qualitätsbezogene Aufbau-Organisation: verankern der Qualitätsverantwortung im Linienmanagement, je nach Unternehmensgröße eine zentrale Stabsstelle QM oder für jede Region einen Qualitätsmanager einzurichten, ergänzend können temporäre und koordinierte Qualitätszirkel gegründet werden; * qualitätsbezogene Ablauf-Organisation: Die Informations- und Kommunikationssysteme müssen so angepasst werden, dass schnell und reibungslos die erforderlichen Daten für eine hochwertige Dienstleistung verfügbar sind; * Integration der Instrumente der Qualitätslenkung: Innerhalb einer Phase des QM sollten die Beziehungen der verschiedenen Lenkungsinstrumente zueinander analysiert und optimiert werden Qualität prüfen Ziel ist, festzustellen inwieweit eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllt (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v., 1995b, 108, zit.n. Bruhn 1997, 187). Wie und von wem wird wann geprüft, wie die quantitativen (z.b. Zahl der Beratungsstunden, Einhalten der Öffnungszeiten) und qualitativen (z.b. erkennen und angemessenes Beantworten der KundInnen- Wünsche) Qualitätsziele erreicht werden? Instrumente der Qualitätsprüfung Diese können unterteilt werden in * interne Instrumente + Vier-Augen-Prinzip : Gespräch über Qualitätsniveau und Verbesserungen; + Dienstaufsichtskontrollen: als Schutz gegen mißbräuchliches Verhalten; + MitarbeiterInnen-Beobachtung: gelegentliche passive Teilnahme des Vorgesetzten an einer Dienstleistung mit anschließendem feedback; + MitarbeiterInnen-Beurteilung: Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen kann das Erreichen von operationalisierten Qualitätszielen besprochen werden. * externe Instrumente: Die Kundenanforderungen werden aus Sicht der KundInnen geprüft. Zur Messung der Kundenerwartungen und -wahrnehmungen werden bevorzugt: objektive kundenorientierte Ansätze wie silent shopper, Expertenbeobachtung; merkmalsorientierte Ansätze, vor allem 8

9 multiattributive Verfahren und problemorientierte Ansätze, vor allem FRAP (Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme) und Beschwerdemessungen. * Integration der Instrumente: Für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement ist eine Analyse sinnvoll, wie die einzelnen Instrumente miteinander vernetzt sind und sich gegenseitig beeinflussen. Dies kann sich an funktionalen, zeitlichen oder hierarchischen Gesichtspunkten orientieren. 2.4 Qualität darlegen Dies meint alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des QM-Systems verwirklicht und festgehalten sind, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Organisationseinheit die Qualitätsanforderung erfüllen wird. (vgl. Bruhn 1997, 198). Nach innen werden für die Führungskräfte und die MitarbeiterInnen Vertrauen in die eigene Qualitätsfähigkeit und somit Motivationsinstrumente geschaffen. Nach außen, vor allem gegenüber KundInnen und anderen Anspruchsgruppen, fördert dies die Profilierung, schafft Vertrauen und kann die Basis für eine Zertifizierung sein. Instrumente, Qualität darzulegen sind: * Handbücher zum QM; * Qualitäts-Statistiken * Benchmarking; * Integrierte Kommunikation; * Qualitäts-Audits; * Zertifizierung. 2.5 Qualitätsphasen und -Instrumente integrieren Die einzelnen Phasen und die unterschiedlichen Instrumente sollten in ein konsistentes QM-System integriert werden. Zur Integration der Instrumente zwischen den einzelnen Phasen (Interphasen-Integration) ist folgende Reihenfolge sinnvoll: 1. Instrumente hierarchisieren; 2. Instrumente zwischen den Phasen verknüpfen; 3. Instrumente beurteilen; 4. Instrumente auswählen. 3. Gefahren von Qualitäts-Management "Qualität" ist schwer zu fassen: Der Begriff enthält eine subjektivästhetische, eine politisch-normative, eine juristische sowie eine quantitativ-messbare Dimension (vgl. Keupp 1999, 294ff., Wienand ff.). 9

10 Soziale Dienstleistungen, deren Erfolg wesentlich auf dem "uno-actu- Prinzip" (s.o.) basiert, verlangen eine besonders umsichtige Definition der Qualität, soll nicht das "Kind mit dem Bade ausgeschüttet" werden. Erbringt die soziale Dienstleistungen eine Non-Profit-Organisation, müssen die Charakteristika dieser Organisationen im Unterschied zu Profit-Unternehmen und Staat berücksichtigt werden für das Management von Qualität (vgl. Kölsch 1996, Anheier 1998, Schwarz 1986, Lotmar/ Tondeur 1994). Qualitäts-Management kann folgenden Gefahren erliegen: 3.1 Reduktion von Qualität auf Quantifizierbares Im Sinne größerer Transparenz, Vergleichbarkeit und Steuerungsfähigkeit ist ein Ziel des QM, objektivierbare Merkmale der Leistungserbringung zu erhalten. Im Unterschied zur Produktion von (Sach-) Gütern, woraus sich das System der ISO-Normen entwickelte (vgl. Kölsch/ Roerkohl 1996, 37ff., Thombansen 1994, 29f.), ist der Anteil quantitativer Faktoren der Produkt-Qualität geringer bei Dienstleistungen, und noch mehr bei personbezogenen, sozialen Dienstleistungen wie Erziehung, Bildung, Beratung. Auch in der "Dienstleistung Pflege" ist die soziale Beziehung zum Pflegebedürftigen ein entscheidender Faktor der "Kundenzufriedenheit" (vgl. Krieger/ Singler 1996,33). Der Kern sozialer Dienstleistung ist nicht messbar, daher kann Qualität hier nicht auf quantifizierbare Größen reduziert werden (vgl. Spiegel 1993, 219, Speck 1999, 28). 3.2 Reduktion von Qualität auf Fehlerfreiheit Fehler sind unangenehm, hinderlich, teuer, manchmal gefährlich. Qualitätsprogramme in der Produktion haben oft ausschließlich das Ziel, Fehler zu identifizieren, zu beseitigen und dauerhaft zu verhindern. Fehlerfreiheit ist allerdings nur ein Bestandteil von Qualität, nicht unbedingt der wichtigste (vgl. DeMarco 2001, 114f.). Der Aufwand für Fehlerprävention und -kontrolle kann unangemessen hoch sein. Wird Qualität auf Fehlerfreiheit reduziert, spricht dies gegen organisatorische oder technologische Neuerungen, die immer eine größere Fehlerhäufigkeit haben. Mit Qualitätszirkeln lassen sich Verbesserungen für organisationale Schwachstellen entwickeln (vgl. Bobzien 1996, 91f.). Allerdings beschränkt sich Qualität nicht auf diesen organisationalen Aspekt, so wichtig dieser ist. Im "Kernprozess" der sozialen Dienstleistung sind Fehler schwerer zu identifizieren und auch nicht immer negativ. In einer Interaktion kann es sein, dass ein "richtiger Fehler" positivere Wirkungen entfaltet, als eine "falsche Richtigkeit". Die Qualität sozialer Prozesse gewinnt von einer Kultur der Fehlerfreundlichkeit (vgl. Keupp 1999, 293). Wird Qualitätsmanagement auf Fehlerfreiheit reduziert, folgt dies dem Versuch, eine Organisation als Maschine zu begreifen und zu steuern (vgl. Morgan1997, 23ff). Die Qualität sozialer Dienstleistungen entsteht in einer komplexen Wechselwirkung und entzieht sich linearer Ursache- 10

11 Wirkungsbeziehungen. Entscheidend für die Qualität ist, wie mit den unvermeidlichen Fehlern umgegangen wird. 3.3 Reduktion von Qualität auf Formularisierbarkeit Qualitätsmanagement legt Wert auf Dokumentation. Dies hat den positiven Effekt, dass Prozesse beschrieben und transparent werden, sowie implizites Wissen der Akteure schriftlich festgehalten wird (vgl. Walgenbach o.j., 27, Baur/ Hartmann-Templer 1999, 260). Allerdings erschöpfen sich Qualitätsprogramme, insbesondere Zertifizierungen nach DIN EN 9000ff., oft auf die reine Beschreibung von organisatorischen Prozessen ohne jede Aussage zu ihrer Sinnhaftigkeit. Entsprechend wenig verändert sich dadurch (vgl. ders., 23f.). Definition, Erfassung und Dokumentation von "Produkten" und Prozessen bei sozialen Dienstleistungen sollte kein Selbstzweck, sondern dem möglichen Nutzen angemessen sein. Das Qualitätshandbuch sollte nur die wichtigen Prozesse beschreiben, um eine weitere Bürokratisierung zu vermeiden (vgl. Bobzien 1996, 93). 3.4 Überbetonung von Effizienz gegenüber Effektivität Das Prinzip der Effizienz bedeutet, ein Ziel mit minimalem Aufwand zu erreichen. Bei gleichbleibendem Nutzen werden die Kosten minimiert, oder bei festen Kosten der Nutzen maximiert. Im Unterschied zu dieser Wirtschaftlichkeit meint Effektivität die Wirksamkeit oder Nachhaltigkeit einer Handlung (vgl. DeMarco 2001, 120ff.). Werden Leistungen sozialer Einrichtungen allein nach ihrer betriebswirtschaftlichen Wirtschaftlichkeit beurteilt, so wird die ökonomische Rationalität auf einen bisher fremden Bereich übertragen. Sozialstaatliches Handeln muss die gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen - allerdings schwerer messbaren- Wirkungen sozialer Dienstleistungen berücksichtigen. Eine Überbetonung der Effizienz hätte im sozialen Feld eine Auslese zur Folge (vgl. Speck 1999, 28), die sozialstaatliches Handeln eigentlich ausgleichen will (die sogenannten Kommodifizierung der Marktkräfte ). 5. Schlussbetrachtung Qualität ist das "gedankliche Ideal der neunziger Jahre" (DeMarco 2001,110). Wie andere Management-Moden auch, verbergen sich hinter lautstarken Qualitätsbekundungen allzu oft nur Lippenbekenntnisse. An der Realität in der Organisation ändert sich nichts, oft selbst nach einer Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff. -"Nothing has changed." ( Walgenbach o.j., 26, Uehlinger/ Allmen 1999, 37). Nach einer empirischen Untersuchung von 37 zertifizierten Organisationen bewirkte dies weder eine höhere Produkt-Qualität noch ein höheres Vertrauen von KundInnen oder Lieferanten. Dazu wurde die Sachkenntnis der Prüfung und die Realitätsnähe des Verfahrens als zu gering eingeschätzt. 11

12 Allerdings hatte die Zertifizierung manchmal unbeabsichtigte, positive Nebenwirkungen: höhere Transparenz und Systematisierung, Dokumentation impliziten Wissens, Optimierung von Prozessen (vgl. ebd., 27f.). Die Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff. allein nützt nur der Außendarstellung, sie muss ergänzt werden durch aktives Qualitätsmanagement (vgl. Thombansen 1994, 10). Wirksame Qualitätsentwicklung ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung sind immer auch davon betroffen und müssen einbezogen werden. Qualitätsentwicklung ist ein fachlicher, aber auch politischer Prozess (vgl. Rosenstiel 1999, 59f.). Die Interessen der organisationalen Akteure: Träger, Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter und oft vergessen die AdressatInnen beeinflussen den Aushandelungsprozess. Wie hoch ist die Qualität der bisherigen Qualitäts-Programme? Bei aller berechtigten Kritik an einem reduktionistischen Qualitätsmanagement muss auch der soziale Bereich sich der Frage nach Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit stellen (vgl. Spiegel 1993, 223f.). Dies kann nur als lästige Defensive, oder auch als Chance zur fachlichen Profilierung und organisationalen Verbesserung begriffen werden. 5. Literatur Anheier, Helmut K./ Priller, Eckhard/ Seibel, Wolfgang/ Zimmer, Annette (Hg.) (1998): Der dritte Sektor in Deutschland. Organisationen zwischen Staat und Markt im gesellschaftlichen Wandel, Berlin: Sigma, 2. Aufl. Baur, Uta/ Hartmann-Templer, Günther (1999): Erfahrungen bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement in Wohn- und Werkstätten der Behindertenhilfe, in: Peterander, Franz/ Speck, Otto, a.a.o., Bobzien, Monika/ Stark, Wolfgang/ Straus, Florian (1996): Qualitätsmanagement, Alling: Sandmann. Buchner, Dietrich (Hg.) (1995): Vision und Wandel. Neuorientierung und Transformation von Unternehmen, Wiesbaden: Gabler. Bruhn, Manfred (1997): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Berlin: Springer, 2.Aufl. DeMarco, Tom (2001): Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn, München, Wien: Hanser. Keupp, Heiner (1999): Qualität durch Partizipation und Empowerment- Gemeindepsychologische Einmischungen in die Qualitätsdiskussion, in: Peterander, Franz/ Speck, Otto, a.a.o., Kraemer-Fieger, Sabine/ Roerkohl, Alfons/ Kölsch, Roland (Hg.) (1996): Qualitätsmanagement in Non-Profit-Organisationen. Beispiele, Normen, Anforderungen., Funktionen, Formblätter, Wiesbaden: Gabler. Krieger, Winfried/ Singler, Josef (1996): Qualitätsmanagement in den Anlagen "Wohnen und Pflege für Senioren", in: Kraemer-Fieger u.a., a.a.o., Lotmar, Paula/ Tondeur, Edmond (1994): Führen in sozialen Organisationen. Ein Buch zum Nachdenken und Handeln, Bern: Haupt, 4. Aufl. 12

13 Morgan, Gareth (1997): Bilder der Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta. Peterander, Franz/ Speck, Otto (Hg.) (1999): Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen, München, Basel: Reinhardt. Rehn, Benno (1999): Interne Qualitätsprüfungen. Audits und Selbstevaluation, Freiburg im Breisgau: Lambertus. Rosenstiel, Lutz von (1999): Die "lernende Organisation" als Ausgangspunkt für Qualitätsentwicklung, in: Peterander, Franz/ Speck, Otto, a.a.o., Schwarz, Peter (1986): Management in Nonprofit-Organisationen, Bern: Haupt. Speck, Otto (1999): Marktgesteuerte Qualität - eine neue Sozialphilosophie, in: Peterander/ Speck: Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen, Spiegel, Hiltrud von (1993): Aus Erfahrung lernen. Qualifizierung durch Selbstevaluation, Münster: Votum. Thombansen, Ulla/ Laske, Manfred/ Possler, Christine/ Rasmussen, Dr. Bernd (1994): Vertrauen durch Qualität. Qualitätsmanagement im Weiterbildungsunternehmen, München: Neuer Merkur. Uehlinger, Kurt/ Allmen, Werner von (1999): TQM live. Ganzheitliche Unternehmensführung durch Total Quality Management, Kilchberg: SmartBooks. Walgenbach, Peter (o.j.): The production of distrust by a means of producing trust, working paper, Universi tät Mannheim. Walgenbach, Peter/ Beck, Nikolaus (2000): Von statistischer Qualitätskontrolle über Qualitätssicherungssysteme hin zum Total Quality Management-Die Institutionalisierung eines neuen Managementkonzepts, in: Soziale Welt, 51. Jg., Nr.3, Wienand, Manfrd W. (1999): Qualitätssicherung bei der Leistungserbringung im Rahmen des Bundessozialhilfegesetztes (BSHG), in: Peterander, Franz/ Speck, Otto, a.a.o., ZurBonsen, Matthias (1994): Führen mit Visionen. Der Weg zum ganzheitlichen Management, Wiesbaden: Gabler. 13

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Manfred Bruhn Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden Sechste, überarbeitete und erweiterte Auflage Mit 186 Abbildungen 4y Springer Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements

Mehr

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden von Manfred Bruhn erweitert, überarbeitet Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Bruhn schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de

Mehr

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Manfred Bruhn Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden Achte, überarbeitete und erweiterte Auflage 4ü Springer Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Mehr

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen o o Manfred Bruhn 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen,

Mehr

Qualitätsmanagement - Idee und Grundlagen

Qualitätsmanagement - Idee und Grundlagen Qualitätsmanagement - Idee und Grundlagen Allgemeine Einführung 1 Übersicht Qualitätsbegriff Qualitätsmanagement - Qualitätssicherung - Qualitätsprüfung QM - Systeme Aufbau eines Qualitätsmanagement Systems

Mehr

Qualitätsmanagement als Werte- und Wachstumstreiber. für den Mittelstand. Skript zum Vortrag. (Auszug) (5 von ursprünglich 61 Seiten)

Qualitätsmanagement als Werte- und Wachstumstreiber. für den Mittelstand. Skript zum Vortrag. (Auszug) (5 von ursprünglich 61 Seiten) DIPLOM - BETRIEBSWIRT H A N S - P E T E R M A R G O T M E T Z E N + M E T Z E N W I R T S C H A F T S P R Ü F E R S T E U E R B E R A T E R S T E U E R B E R A T E R I N Qualitätsmanagement als Werte-

Mehr

Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen

Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen I. Was ist eigentlich ein Qualitätsmanagementsystem? Jedes Unternehmen, das im Wettbewerb bestehen will, hat Maßnahmen zur

Mehr

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o.

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o. und s.r.o. Seite 1 von 10 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse 1 DE 71397 Nellmersbach und LNT Automation

Mehr

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt.

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Seite 1 Selbstverpflichtung der Leitung Der Erfolg jedes QM-Systems

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Prozessmanagement Erfahrung mit der ISO 9001:2000 Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Zweck des Referats Folgende Fragen werden versucht zu beantworten : - inwieweit haben die neuen QM- Regelwerke

Mehr

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25.

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Juni 2012 Rainer Christian Beutel, Vorstand der KGSt Was bedeutet es, prozessorientiert

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001:2008

Qualitätsmanagement ISO 9001:2008 Qualitätsmanagement ISO 9001:2008 Prüfe mich und erkenne wie ich es meine Ps. 139, 23 Referent: Jürgen Schuh, Prokurist und QMB der, Offenbach ECKD Das EDV-Centrum für Kirche und Diakonie : 19 Mitarbeitende

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Leitfaden für kleine Unternehmen zur

Leitfaden für kleine Unternehmen zur Seite 1 von 6 Leitfaden für kleine Unternehmen zur Einführung eines Inhalt 1. Was sind Qualitätsmanagementsysteme? 2. Weshalb brauchen kleine Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem? 3. Einführung eines

Mehr

Software-Qualität Ausgewählte Kapitel

Software-Qualität Ausgewählte Kapitel Martin Glinz Software-Qualität Ausgewählte Kapitel Kapitel 1 Einführung Universität Zürich Institut für Informatik 2009 Martin Glinz. Alle Rechte vorbehalten. Speicherung und Wiedergabe sind für den persönlichen,

Mehr

Sommersemester 2008 1. Termin: 22.04.08 Dipl.-W irtsch.-ing. H.-J. W iese

Sommersemester 2008 1. Termin: 22.04.08 Dipl.-W irtsch.-ing. H.-J. W iese Sommersemester 2008 1. Termin: 22.04.08 Dipl.-W irtsch.-ing. H.-J. W iese Betriebliche Führungslehre Organisation Qualitätsstrategien als Führungsaufgabe Fall Qualitätsfähigkeit Geschäftsführer König der

Mehr

Wie geht es weiter mit der Einführung? 36 Wie wird dokumentiert? 37 Wie wird die Wirksamkeit nachgewiesen? 39

Wie geht es weiter mit der Einführung? 36 Wie wird dokumentiert? 37 Wie wird die Wirksamkeit nachgewiesen? 39 Inhalt Einleitung 7 Wofür ein QM-System? 10 Was ist bei der Einführung zu beachten? 13 Was beinhaltet die DIN EN ISO 9000-Familie? 13 Wie geht es los? 15 Welche Forderungen werden gestellt? 17 Was hat

Mehr

IQM als Qualitätsmanagementsystem. Tatjana Völzke Fachgebiet Strukturentwicklung und Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen 4.

IQM als Qualitätsmanagementsystem. Tatjana Völzke Fachgebiet Strukturentwicklung und Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen 4. IQM als Qualitätsmanagementsystem Tatjana Völzke Fachgebiet Strukturentwicklung und Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen 4. QMR-Kongress Ein Vergleich mit Six Sigma Etablierter QM-Ansatz, der sich ausschließlich

Mehr

Managementhandbuch. und. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information. Datei: QM- Handbuch erstellt: 24.06.08/MR Stand: 0835 Seite 1 von 8

Managementhandbuch. und. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information. Datei: QM- Handbuch erstellt: 24.06.08/MR Stand: 0835 Seite 1 von 8 und s.r.o. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information Seite 1 von 8 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse

Mehr

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS Ökumenische Friedrichsdorf AUFBAU DES 1. EINFÜHRUNG Das Qualitätsmanagementsystem der Ökumenischen Friedrichsdorf dient der Unternehmensführung als Instrument zur Realisierung der stationsinternen Qualitätspolitik

Mehr

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 INHALT PROBLEMSTELLUNG WANDEL DER WETTBEWERBSLANDSCHAFT MOTIVE FÜR EIN QUALITY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRIERTES

Mehr

Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff)

Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff) Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff) Qualitätsmanagement In Bildungseinrichtungen Grundlagen Qualitätsmanagement nach ISO 9001 für Bildungsträger 1 Einleitung Was ist denn nun Qualität? Grundlagen Qualitätsmanagement

Mehr

Zertifizierung in der onkologischen Pflege

Zertifizierung in der onkologischen Pflege Zertifizierung in der onkologischen Pflege Rolf Bäumer Krankenpfleger; Soziologe MA, Kommunikationspsychologie (SvT( SvT) 1 Qualitätsmanagement Der Mensch hat drei Wege klug zu handeln: erstens durch Nachdenken:

Mehr

Wir nehmen Ihren Bildungsgutschein gern entgegen!

Wir nehmen Ihren Bildungsgutschein gern entgegen! Modul DGQ-Qualitätsmanager Aufnahmevoraussetzungen für Modul DGQ-Qualitätsmanager Teilnahme an trägereigenen Eignungsfeststellung: kurze persönliche Vorstellung Klärung: Berührungspunkte mit QM-Themen,

Mehr

A. Personalbildung. B. Personalförderung. C. Organisationsentwicklung

A. Personalbildung. B. Personalförderung. C. Organisationsentwicklung PERSONALENTWICKLUNG Sie ist die Gesamtheit der Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation. Die Entwicklung des Personals dient der Mitarbeiterförderung. (Olfert 27 f.) A. Personalbildung 1.

Mehr

Literaturvorschläge. Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008. Jahr Titel Autor Inhalt Verlag ISBN. Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12 NORMTEXT

Literaturvorschläge. Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008. Jahr Titel Autor Inhalt Verlag ISBN. Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12 NORMTEXT Literaturvorschläge Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008 2008 Qualitätsmanagementsysteme- Anforderungen (ISO 9001:2008); Dreisprachige Fassung EN ISO 9001:2008 Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12

Mehr

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN DR. ANDREAS KATTNIGG QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN QUALITÄT STEHT NICHT FÜR SICH ALLEINE, SONDERN ORIENTIERT SICH IMMER AN ZIELEN (E. Hauke; Qualitätssicherung im Krankenhaus, Wien 1994,

Mehr

Tuning für Ihre Projekte High Quality für großes PM

Tuning für Ihre Projekte High Quality für großes PM Tuning für Ihre Projekte High Quality für großes PM QM und PM sind kein Widerspruch! Leitfragen Was bedeutet eigentlich Qualität und warum soll QM in Projekten angewendet werden? Sind Qualitäts- und Projektmanagement

Mehr

REFA-Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung. Prof. Dr. Alexander Neumann. Führungsorientiertes Qualitätsmanagement. 3.

REFA-Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung. Prof. Dr. Alexander Neumann. Führungsorientiertes Qualitätsmanagement. 3. REFA-Fachbuchreihe Unternehmensentwicklung Prof. Dr. Alexander Neumann Führungsorientiertes Qualitätsmanagement 3. Auflage HANSER Inhaltsverzeichnis 1 Qualitätsmanagement als Führungskonzept 14 1.1 Qualität

Mehr

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Managementsymposium München, 6. Dezember 2005 Low Performer - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Dr. Benjamin Künzli Schweizerische Nationalbank CH-8022 Zürich benjamin.kuenzli@snb.ch

Mehr

Das Mitarbeitergespräch Bedeutung und Aufbau

Das Mitarbeitergespräch Bedeutung und Aufbau Universität Koblenz-Landau Sommersemester 2005 Andreas Hart 1 Bedeutung In der betriebswirtschaftlichen Literatur spielen sogenannte weiche Faktoren wie z.b. Team- oder Führungskompetenz im Rahmen des

Mehr

Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur

Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur Erfolgs- und Zielsetzungsstrategien; Qualitätsmanagement; Kundenorientierung; Beziehungsmanagement; Empfehlungsmarketing;

Mehr

QualitätsManagementsysteme Eines der bedeutenden strategischen Instrumente zum Unternehmenserfolg

QualitätsManagementsysteme Eines der bedeutenden strategischen Instrumente zum Unternehmenserfolg QualitätsManagementsysteme Eines der bedeutenden strategischen Instrumente zum Unternehmenserfolg Die Qualitätsmanagement-Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. Eines der bedeutenden strategischen Instrumente

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Voraussetzung für eine nachhaltige. Evaluation

Voraussetzung für eine nachhaltige. Evaluation Qualitätsmanagement Chance und Voraussetzung für eine nachhaltige Evaluation Thematischer Workshop EQUAL Programmevaluation 3./4.7.07 Weimar Dr. Karsten Koitz 16. Juli 2007 www.euronorm.de 1 Erfahrungshintergrund

Mehr

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Kundenzufriedenheit mit System Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Agenda: 1. Was bringen Kundenbefragungen 2. Was ist bei einer Kundenbefragung zu beachten 3. Kundenzufriedenheit messen

Mehr

Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges

Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges Im harten Wettbewerb bestehen Lambert Schuster * ls@lambertschuster.de * www.lambertschuster.de * 0172-7302914 1 Inhalt Einführung...

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

Qualität im Unternehmen sicherstellen

Qualität im Unternehmen sicherstellen Impulsseminar der Qualifizierungsoffensive Mittelhessen Qualität im Unternehmen sicherstellen Mit ISO 9001 kontinuierliche Verbesserung erzielen Im Rahmen des Weiterbildungsforum Europaviertel 2006 Termin:

Mehr

Auditcheckliste. zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX

Auditcheckliste. zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX Auditcheckliste zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX In der Vereinbarung zum internen Qualitätsmanagement nach 20 Abs. 2a SGB IX sind die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes

Mehr

Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens

Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens (gemäß der Vereinbarung zum internen Qualitätsmanagement nach 20 Abs. 2a SGB IX) Stand: 04.06.2009

Mehr

Fortbildungsangebote Qualitätsmanagement 2014

Fortbildungsangebote Qualitätsmanagement 2014 2014 Ihr Ansprechpartner für Rückfragen und Buchungen: Christian Grün T: +352 26 787 715 32 christian.gruen@ateel.lu ATE EL Allied Technology Experts Ein Unternehmen der GTÜ ATE EL AG Gruppe 1a-2: und

Mehr

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung)

Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Prof. Dr. Walter Simon: Die organisierte Gesellschaft braucht Organisation ( = Management und Führung) Organisation 1 Komplexität erfordert Management und Führung Management / Führung Eigenheim bauen Kongress

Mehr

Qualität in Schulen Was nützt eine Zertifizierung?

Qualität in Schulen Was nützt eine Zertifizierung? Qualität in Schulen Was nützt eine Zertifizierung? Einschätzung aus Erfahrung (Helmut Ittner) Basis und Hintergrund Erfahrung und Theorie 2003 bis 2011: Qualitätsbeauftragter des Schulzentrums Rübekamp

Mehr

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM)

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) 1. Einleitung 2. Führen über Ziele 2.1 Das Mitarbeitergespräch 2.2 Zielvereinbarungen 3. Führen über Qualitätsziele Führen über Ziele - J.Kirchner - 2. Führen

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Gute und qualitätsvolle Bildungsberatung

Gute und qualitätsvolle Bildungsberatung Gute und qualitätsvolle Bildungsberatung 1 2 Gut informiert und gut beraten in Berlin! Bildungsberatung bietet Orientierung und unterstützt Individuen dabei, Bildungsund Berufsaktivitäten eigenständig

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Management-Review und Selbstbewertung als Instrumente des Klinikmanagements

Management-Review und Selbstbewertung als Instrumente des Klinikmanagements Management-Review und Selbstbewertung als Instrumente des Klinikmanagements Hildegard Winkler, Westfälische Klinik Gütersloh Dr. Andreas Koch, ExperTeam AG Management-Review und Selbstbewertung Kontinuierlicher

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement DGQ-Regionet Nordwest 13.11.2008 Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement Guido Kuper Qualitätsmanagement Wilhelm Karmann GmbH 1 Wozu benötigt man Kennzahlen? Zur Beruhigung Zur Orientierung Zur Analyse der

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Phase 1: Ist-Analyse Erhebung externer und interner QM-Anforderungen Identifikation und Analyse der Kernprozesse Ermittlung

Mehr

«Zufrieden mit eduqua?» Ergebnisse der eduqua-kundenbefragung 08. A. Zusammenfassung. Ziel der Umfrage

«Zufrieden mit eduqua?» Ergebnisse der eduqua-kundenbefragung 08. A. Zusammenfassung. Ziel der Umfrage «Zufrieden mit eduqua?» Ergebnisse der eduqua-kundenbefragung 08 A. Zusammenfassung Ziel der Umfrage Aktuell sind über 800 Anbieter von Weiterbildungen eduqua-zertifiziert. Warum haben sich diese Institutionen

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

UNTERNEHMENSBERATUNGEN. khg-consult.de. Kurzinformation. Qualitätsmanagement

UNTERNEHMENSBERATUNGEN. khg-consult.de. Kurzinformation. Qualitätsmanagement UNTERNEHMENSBERATUNGEN Kurzinformation Qualitätsmanagement Impressum khg consult.de M. Haemisch Unternehmensberatung Falkstr. 9 33602 Bielefeld Tel. 0521 52133-34 Fax 0521 52133-36 www. M.Haemisch@ alle

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

3 Praktische Umsetzung

3 Praktische Umsetzung 3 Praktische Umsetzung in fünf Schritten Darum geht es in diesem Kapitel: Welche Vorbereitungen und Vorüberlegungen sind für die Einführung eines QMS wichtig? Welche Vorteile und Risiken hat ein QMS? Welche

Mehr

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie 10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG www.gedankentanken.com/akademie 1. Gebot Führe DICH SELBST! Die Organisation für die Sie verantwortlich sind, ist langfristig der Spiegel Ihrer selbst. Sie sind Vorbild

Mehr

Qualitätsmanagement kurz und bündig

Qualitätsmanagement kurz und bündig Zusammenfassung zum Seminar vom 06.04.2011 Qualitätsmanagement kurz und bündig 1 Qualitätsmanagement was soll das Ganze 2 Der Standard ISO 9001 3 QM ein Werkzeugkasten 4 Prozessorientierung 5 Verbesserung

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Pro Psychiatrie Qualität

Pro Psychiatrie Qualität procum Cert Pro Psychiatrie Qualität 05.März.2009 Berlin Mit PPQ auf dem Weg zur Zertifizierung? i Voraussetzungen und Ansatzpunkte Mathias Bojahr Geschäftsführer procum Cert GmbH Voraussetzungen Formale

Mehr

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft Führen heißt, andere erfolgreich machen Mit PROCEED, unserem Konzept für Führungskräftequalifizierung,

Mehr

Rahmenkonzept für Hauswirtschaft in Seniorenzentren

Rahmenkonzept für Hauswirtschaft in Seniorenzentren Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Oberbayern e.v. Rahmenkonzept für Hauswirtschaft in Seniorenzentren Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Oberbayern e.v. Edelsbergstr. 10 80686 München III-1.3. 07/2009 Seite

Mehr

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Karl Werner Wagner (Hrsg.) PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000 Neu: Prozesse steuern mit der Balanced Scorecard 2., vollständig überarbeitete und erweiterte

Mehr

Gefunden: Innovative Mitarbeitende

Gefunden: Innovative Mitarbeitende Gefunden: Innovative Mitarbeitende 1 Unternehmen Kultur Strategie Prozesse Instrumente 2 Ein Familienunternehmen seit 1922 BAER wird heute von der dritten Generation geführt. 3 Ein Familienunternehmen

Mehr

KTQ-Forum - 2008. tsmanagement. Qualitätsmanagement. Thomas Krone. [q]³ unternehmensberatung osnabrück berlin krone@q3-online.

KTQ-Forum - 2008. tsmanagement. Qualitätsmanagement. Thomas Krone. [q]³ unternehmensberatung osnabrück berlin krone@q3-online. KTQ-Forum - 2008 Qualitätsmanagement tsmanagement...die nächste n Thomas Krone [q]³ unternehmensberatung osnabrück berlin krone@q3-online.de 030 48 62 33 22 [Qualitätsmanagement tsmanagement - die nächste

Mehr

QM im Dienstleistungsbereich lästige Pflicht oder Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg?

QM im Dienstleistungsbereich lästige Pflicht oder Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg? QM im Dienstleistungsbereich lästige Pflicht oder Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg? Prof. Dr. rer. nat. Jutta Liebelt Fachhochschule Lübeck Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen QM: Last oder

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

Umgang mit Managementbewertung und Kennzahlen Am Beispiel des Diakonie Siegels Pflege

Umgang mit Managementbewertung und Kennzahlen Am Beispiel des Diakonie Siegels Pflege Umgang mit Managementbewertung und Kennzahlen Am Beispiel des Diakonie Siegels Pflege Umgang Arbeiten mit Managementbewertung mit Kennzahlen in Pflegeprozessen und Kennzahlen Bettina Rudert, Jahrgang 1965

Mehr

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de ISO9001 2015 Hinweise der ISO Organisation http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176sc2pub lic Ausschlüsse im Vortrag Angaben, die vom Vortragenden gemacht werden, können persönliche Meinungen

Mehr

Ausbildung zum/zur Qualitätsbeauftragten im Sozial- und Gesundheitswesen (2016)

Ausbildung zum/zur Qualitätsbeauftragten im Sozial- und Gesundheitswesen (2016) Organisationsberatung Löhnfeld 26 & Qualitätsmanagement 21423 Winsen/Luhe roland.lapschiess@qm-lap.de Tel 04171/667773 http://www.qm-lap.de Mobil 0174/3151903 Ausbildung zum/zur Qualitätsbeauftragten im

Mehr

Qualitätsmanagement in Gesundheitstelematik und Telemedizin: Sind ISO 9001 basierte Managementsysteme geeignet?

Qualitätsmanagement in Gesundheitstelematik und Telemedizin: Sind ISO 9001 basierte Managementsysteme geeignet? DGG e.v. PRE-WORKSHOP TELEMED BERLIN 2009 Qualitätsmanagement in Gesundheitstelematik und Telemedizin: Sind ISO 9001 basierte Managementsysteme geeignet? Dr. med. Markus Lindlar Deutsches Zentrum für Luft-

Mehr

Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung an ISO 9001: 2000

Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung an ISO 9001: 2000 Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung an ISO 9001: 2000 Dr. Martin Czaske Sitzung der DKD-FA HF & Optik, GS & NF am 11. bzw. 13. Mai 2004 Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung der ISO/IEC 17025 an ISO 9001:

Mehr

Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation

Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation Ein zentraler Prozess aus der Sicht des Qualitätsmanagers Seite 1 Schwerpunkte Der betriebliche Alltag: Geglückte Kommunikation ein Zufall? Kommunikation

Mehr

Zertifikatfortbildung

Zertifikatfortbildung Zertifikatfortbildung Pharmazeutisches Qualitätsmanagement Verabschiedet von der Mitgliederversammlung der Bundesapothekerkammer am 25. November 2009 in Berlin TEIL 1 ZIELE Angestrebt wird, dass die Teilnehmer

Mehr

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass als Einheit betrachten Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass Ziel des Projekts: Einrichtung strategischer und operativer Regelkreise (Orientierung am PDCA-Zyklus) Umfeld Hochschulleitung

Mehr

Servicemanagement in der Pflege

Servicemanagement in der Pflege Harald Blonski Servicemanagement in der Pflege Kundenzufriedenheit durch Dienstleistungsqualität Brigitte Kunz Verlag 2 Autor: Harald Blonski, Sendenhorst; unter Mitarbeit von Werner Bickel (Grafik) Harald

Mehr

3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014)

3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014) 3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014) Nehmen Sie die Menschen wie sie sind, andere gibt es nicht. Konrad Adenauer Liebe Teilnehmer und Interessierte

Mehr

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren Angepasste Konzepte und Instrumente für die Umsetzung einer modernen Führungskultur Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten Wirkung erzielen Prozesse gestalten Mitarbeiter führen Personal

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS WESENTLICHER FAKTOR DER QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN IN DER KOMMUNALVERWALTUNG Ausbildung Gliederung A. Ausbildung

Mehr

Software-Qualitätsmanagement

Software-Qualitätsmanagement Martin Glinz Harald Gall Software Engineering Wintersemester 2005/06 Kapitel 19 Software-Qualitätsmanagement Universität Zürich Institut für Informatik 2005 Martin Glinz. Alle Rechte vorbehalten. Speicherung

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000

Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000 VdS SCHADENVERHÜTUNG Herausgeber: Verlag: VdS Schadenverhütung VdS Schadenverhütung VdS-Merkblatt für die Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000 VdS 2522 : 2002-03

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit:

Mehr

VORTRAG 8. Sächsische Umweltmanagement-Konferenz (07. November 2012) Motivationsbremse Managementsysteme?

VORTRAG 8. Sächsische Umweltmanagement-Konferenz (07. November 2012) Motivationsbremse Managementsysteme? VORTRAG 8. Sächsische Umweltmanagement-Konferenz (07. November 2012) Motivationsbremse Managementsysteme? Dipl.-Ing. Susanne Petersen change in progress Fortschrittliche Managementsysteme Mannheim http://www.change-in-progress.de/

Mehr

Weiterbildung PRAXIS FÜR PRAKTIKER

Weiterbildung PRAXIS FÜR PRAKTIKER Dieser Lehrgang ist als Teilmodul im Zuge der Qualifikationsreihe zur/zum unabhängigen Sachverständigen anerkannt. Der Lehrgang beinhaltet eine Anwenderschulung für Kunden des VDAB- Qualitätsmanagement-

Mehr

Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen

Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen Franz Peterander / Otto Speck (Hg.) Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen Mit Beiträgen von Rolf Arnold, Uta Baur, Hans Braun, Wolfgang Gmür, Thomas Hansmeier, Maja Heiner, Jeremy Hellmann, Gerhard

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT ENERGIEEFFIZIENZ DURCH NORMGERECHTES ENERGIEMANAGEMENT (DIN EN ISO 50001)

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT ENERGIEEFFIZIENZ DURCH NORMGERECHTES ENERGIEMANAGEMENT (DIN EN ISO 50001) FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT ENERGIEEFFIZIENZ DURCH NORMGERECHTES ENERGIEMANAGEMENT (DIN EN ISO 50001) DIE HERAUSFORDERUNG Die Energiekosten eines produzierenden Unternehmens machen

Mehr

Damit Würde Wirklichkeit wird

Damit Würde Wirklichkeit wird Evangelisch-lutherisches Missionswerk in Niedersachsen Stiftung privaten Rechts Georg-Haccius-Straße 9 29320 Hermannsburg Postfach 1109 29314 Hermannsburg Damit Würde Wirklichkeit wird Grundsätze der Entwicklungsarbeit

Mehr

Dienstleistung im Fokus: Praxisbericht über die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems nach ISO 9001

Dienstleistung im Fokus: Praxisbericht über die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems nach ISO 9001 Dienstleistung im Fokus: Praxisbericht über die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems nach ISO 9001 Norbert Sunderbrink Melanie Kintzel Mainz, 28. September 2010 Norbert Sunderbrink, Melanie Kintzel

Mehr

Teamentwicklung mit ProMES

Teamentwicklung mit ProMES Teamentwicklung mit ProMES Teams erfolgreich führen mit Zielsetzung, Partizipation und Feedback Mit Zertifikat durch ProMES-ECC Motivation und Leistung steigern ohne Risiken und Nebenwirkungen work smarter,

Mehr