Informiert. Editorial. M&A-Markt: Chancen beim großen Mittelstand. BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS E.V. Nr. 2 // /8

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1 Ein Produkt von BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS E.V. Nr. 2 // 2013 Informiert Bismarckstraße Friedberg Telefon: ( ) Telefax: ( ) Internet: M&A-Markt: Chancen beim großen Mittelstand Der neue MidMax-Indikator weist auf eine Stabilisierung des M&A-Marktes auf niedrigem Niveau hin. Das ist eine schwache Botschaft: im Vergleich mit dem tendenziell eher mageren vierten Quartal und dem langfristig typischerweise zu beobachtenden Anstieg der ersten Quartale läuft der MidMax zu Beginn dieses Jahres seitwärts. Chancen für Berater bietet der große Mittelstand. Von Kai Lucks Der MidMax-Indikator hat sich zwar im Vergleich zu den vorangegangenen Quartalen seitwärts entwickelt, doch zum Trost sei gesagt, dass die Tendenz leicht positiv ist. Dies gilt sowohl für die Anzahl der Deals (198 Deals in Q1/2013 versus 186 Deals in Q4/2012, ein Plus von 6,5 Prozent) als auch für den Indexwert, der im ersten Quartal dieses Jahres um 2 Prozentpunkte zulegte. In den MidMax-Index fließen vollständige und anteilige Übernahmen ein, bei denen deutsche Unternehmen mit einem Umsatz bis 250 Millionen Euro das Ziel waren. Er beruht auf einer Auswertung der Zephyr-Datenbank des Bureau van Dijk sowie der FINANCE-Dealbank. Der Indexwert setzt sich aus der Anzahl der Deals und den gewichteten Kaufpreisen zusammen die schwächere Zunahme des Index ist also vor allem dem jüngst zu beobachtenden niedrigeren Durchschnittswert der Deals geschuldet. Mittelfristig gesehen ist die Entwicklung natürlich vergleichsweise enttäuschend. Im Jahr der Lehman-Pleite 2008 lag der Index für den mittleren M&A-Markt im dritten Quartal noch bei 118 Punkten, um dann 2010 nochmal die Marke von 107 Punkten zu erklimmen (Q1/2007 = 100). Gegenüber dem Peak im dritten Quartal 2008 sehen wir bis heute also einen Rückgang um nur rund 20 Prozent (Index). Bei der Anzahl der Deals lag der Rückgang bei vergleichsweise hohen 48 Prozent. Das heißt, dass die hochvolumigen Deals zur Stabilisierung des Marktes verstärkt beigetragen haben. Blicken wir auf die Definition des MidMax: Er beinhaltet die Deals mit einem Umsatzvolumen (Target) bis zu 250 Mio. Euro. Wie wir wissen, sind die Megadeals stark zurückgegangen. Insofern ist der Midmarket (in der oberen Bandbreite der Spanne bis 250 Mio. Euro) der stabilisierende Faktor schlechthin im M&A- Editorial Liebe Mitglieder und Freunde des BM&A, in meiner letzten Mail hatte ich angesprochen, dass der BM&A die US-amerikanische Alliance of Merger & Acquisition Advisors bei der Bildung eines European Chapter der AM&AA unterstützt. Wir sind dabei inzwischen ein gutes Stück weitergekommen. Der Unterzeichner hat in Gesamt-Zentraleuropa M&A-orientierte Organisationen aufgetan und mit besonders interessierten Verbänden einen Informationsaustausch und eine Zusammenarbeit verabredet. Dies betrifft vor allem die Niederlande, Belgien, Österreich und Spanien. In Großbritannien und in Frankreich ist die Situation insofern komplex, als es in diesen Ländern jeweils mehrere M&A-orientierte Organisationen gibt, die an unterschiedlichen Branchen hängen: an den Spitzenkonzernen mit ihren M&A-Transaktionsabteilungen und an verschiedenen Ausrichtungen von M&A-Dienstleistern. Hier ist also nicht jeder mit jedem verbindbar. Mit der AM&AA wollen also nur die europäischen M&A-Dienstleister zusammenarbeiten. Die Corporate-orientierten Organisationen, Prof. Dr. Kai Lucks ist Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions und Geschäftsführer der MMI Merger Management Institut GmbH. 1/8

2 Ý Markt. Auch wissen wir, dass die Crossborder-Deals zunehmen. Selbst die auf den nationalen Markt ausgerichteten Amerikaner konzentrieren sich auf grenzüberschreitende Transaktionen, wie die im Januar stattgefundene Winterkonferenz der Alliance of Merger & Acquisition Advisors eindrucksvoll gezeigt hat (siehe BM&A- Newsletter aus dem ersten Quartal 2013). Die im nationalen Small-Cap-Segment operierenden M&A-Makler vermelden dementsprechend ein sehr schwer laufendes Geschäft. Index, Q = MidMaX-Deal-Index und Gesamtdeals im deutschen Mittelstand, Q Q Umgekehrt sind die Investmentbanken wieder voll Optimismus, wie das Handelsblatt in seiner Ausgabe vom 9. April berichtete: Mehr Börsengänge und Übernahmen in Sicht. Mir scheint dieser Optimismus etwas überhöht, aber der Glaube treibt das Geschäft an, und die Pipeline für große Deals scheint momentan gut bestückt zu sein. Angeblich soll Private Equity entscheidend zulegen. Auch die Schwellenländer zeigen sich am Horizont. Sie streben zunehmend strategische Deals an und suchen in Deutschland zunehmend Targets mit Technologie-Knowhow. Der Markt zeigt aber noch andere Facetten, nämlich die in keiner Statistik abgebildete Intensität der Transaktionen: Wie die Marktteilnehmer berichten, werden die Prozesse komplexer, es wird länger verhandelt, und der große Mittelstand ist weniger vertraut mit den M&A-Usancen als die großen Konzerne. Letztere bedienen sich zunehmend (insbesondere was die für sie relativ kleinen Routine-Deals in der Größenordnung von 30 Mio. Euro Transaktionswert betrifft) ihrer mittlerweile stark ausgebauten internen Ressourcen für M&A. Dieser Captive Market fällt nicht an die externen M&A-Dienstleister. Diese dürften vor allem für die großen Mittelständler arbeiten, die über allenfalls geringe interne M&A-Ressourcen verfügen. Dort kommen dann drei Faktoren zusammen, nämlich die komplexer werdenden Transaktionen, die längeren Prozesse durch tiefergehende Analysen und der geringere Abdeckungsgrad der Prozesse durch interne Ressourcen bei den (mittelständischen) Corporates. Wenn wir also über einen zahlenmäßig stabilen M&A- Midmarket berichten, dann bedeutet das für die Strategie-, Transaktions- und Implementierungsberater ein deutlich ansteigendes Geschäftsvolumen. Dadurch ließe sich erklären, dass die M&A-Dienstleister im Midmarket derzeit gut ausgelastet sind. Der stabile M&A-Midmarket beinhaltet beim zweiten Hinsehen ein gutgehendes Geschäft der Berater bei mittelgroßen M&A-Deals. Wer sich bei M&A gut positionieren will, der spreche also die großen Mittelständler und die kleineren Konzerne an Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q Gesamtdeals Mittelstand (<250 Mio) Ý wie etwa der Österreichische Controller-Verband, verschließen sich verständlicherweise einer unmittelbaren Kooperation. Darüber hinaus haben wir es in den meisten Ländern mit Einzelkämpfern zu tun, die eine Gruppe Gleichgesinnter hinter sich versammelt haben, wie etwa der niederländische M&A-Verband, der sich sehr interessiert an einer Kooperation mit dem BM&A gezeigt hat. Wir werden uns bei den anstehenden größeren M&A-Veranstaltungen gegenseitig besuchen. Der Besuch der Niederländer auf unserem M&A-Kongress im November ist schon verabredet, und ich werde die Niederländer im Juni auf einer ihrer Konferenzen besuchen. Das Bemühen um M&A-Verbände im europäischen Ausland hat zweierlei gezeigt und war deshalb lohnenswert: Einerseits besteht mit allen Verbänden (ob Dienstleistungs- oder Corporate-orientiert) ein hohes Maß an Konsens, was die Hauptthemen, Fragenkomplexe und Treiber im M&A-Geschäft sind: Internationalisierung, Standardisierung und Zertifizierung von M&A-Beratungshäusern. Bei Letzterem hat sich der BM&A schwergetan, und dies hat zuletzt zum Austritt der VMA aus dem BM&A geführt. Wie die Gespräche mit den Auslandsverbänden zeigen, ist die Zertifizierung aber ein Thema, das alle bewegt. Andererseits bestehen unterschiedliche Rollen und damit Abgrenzungen im Prozess. Da gibt es zum Beispiel in Großbritannien und in Frankreich Verbände der M&A Big Corporates, vergleichbar mit dem DAX-13-Kreis für die M&A-Transaktionsabteilungen oder mit dem Schmalenbach-Arbeitskreis M&A, der ja auch an den BM&A angekoppelt ist. Zwischen diesen Gruppen könnten also internationale Bande geknüpft werden. Eines ist dabei für den BM&A deutlich geworden: Einen vergleichbaren M&A-Verband, der gleichzeitig und gleichgewichtig 2/8

3 360 Grad M&A Das neue Buch M&A-Projekte erfolgreich führen Instrumente und Best Practices will mit speziell für den Executive geschriebenen Artikeln zeigen, wie man komplexe M&A-Projekte besser plant und welche Entwicklungen den M&A-Bereich beeinflusst haben. In das Buch fließen die Erfahrungen von unterschiedlichen M&A-Beratungen sowie M&A-erprobten Corporates ein. Von Kai Lucks Die M&A-Forschung und Literatur hat Hunderte von M&A-Büchern hervorgebracht vor allem im anglo-amerikanischen Raum, aber in den vergangenen zehn Jahren insbesondere auch in Deutschland. Sortiert man diese Bücher, dann kann man drei Segmente besonders herausstellen: (1) finanztechnisch orientierte M&A-Literatur der 90er Jahre, (2) juristische Literatur mit M&A-Fokus, die die in den vergangenen zehn Jahren bedeutsam angewachsene Gesetzgebung und Rechtsprechung bei M&A reflektiert und (3) Forschungsliteratur, die insbesondere auf Habilitationen, Dissertationen und Masterarbeiten zurückgeht. Auffallend ist, dass die Literatur zumeist die Grundlage für M&A, nämlich das eigentliche Projektmanagement, außen vor lässt. So findet man in einschlägigen wissenschaftlichen M&A-Handbüchern das Stichwort Management überhaupt nicht oder allenfalls ganz am Rande. Wie nur in wenigen betriebswirtschaftlichen Gebieten fallen die Literatur und die Praxis im Bereich M&A weit auseinander. Das von mir 2002 mit Professor Reinhard Meckl geschriebene Buch Internationales M&A der prozessorientierte Ansatz (Springer Verlag) stellte ganz bewusst die Managementfrage in den Vordergrund. Heute ist es ein vielzitiertes Standardwerk. Für wen und wofür also ein neues M&A-Buch, wo es doch schon so viele Bücher gibt? Erstens hat sich das Gebiet M&A in den vergangenen zehn Jahren ungemein verzweigt. Es gibt kein Buch, das den Anspruch hat, alle Themen, die die M&A- Praxis abdecken, nebeneinanderzustellen. Daneben wird der Executive in nur wenigen Büchern adressiert. Zumeist sind die Adressaten die spezialisierten M&A-Dienstleister wie Anwälte und Finanzexperten, mit entsprechendem Tiefgang und wissenschaftlichen Referenzen in den Beiträgen. Der Unterzeichner hat in seinen Arbeiten diese Lücke entdeckt und mit dem Anspruch einer 360-Grad-Abdeckung versucht, Vertreter zu finden, die in ganz kurzen, von wenig Fußnoten belasteten Beiträgen die Praxis schildern. Diese speziell für den Executive geschriebenen Artikel sind im Buch zusammengeführt. Daneben sollte dieses Buch die Entwicklungen und Innovationen der vergangenen Jahre auch auf Spezialgebieten - widerspiegeln. In 18-monatiger Arbeit kamen letztendlich 98 Autoren aus unterschiedlichen M&A-Beratungen, die teilweise in Konkurrenz zueinander stehen, sowie besonders erfahrene Corporates zusammen, um dieses Sammelwerk auf den Weg zu bringen. Ý Corporates und M&A-Dienstleister verbindet, gibt es im Ausland nicht. Auch nicht in China und auch nicht in den USA. Insofern ist die Zeit nicht reif für einen europäischen Zusammenschluss oder gar für einen europäischen Verband der Verbände. Der BM&A überlässt es also der AM&AA, ein European Chapter zu gründen und dabei mitzuwirken, auch beim Gewinnen von Mitspielern in den verschiedenen Ländern. Dabei haben wir dem Chapter-Gedanken entsprechend den Kreis der Mitspieler pragmatisch ausgeweitet, indem einzelne Vertreter für ihre Länder stehen können, also AM&AA-Mitglieder identifiziert, die aus unterschiedlichen Ländern kommen und diese dann repräsentieren. Wir wollen dennoch die obengenannten Punkte vertiefen und damit eine Agenda für ein Treffen im europäischen Kreis festlegen. Dafür haben wir einen Termin für den 17. und 18. Oktober in Istanbul ins Auge gefasst. Die Beiträge und die Reaktionen der Teilnehmer werden zeigen, ob es bei einem European Chapter of AM&AA bleiben wird oder ob die gemeinsamen Herausforderungen der Europäer zu einem eigenen Zusammenschluss führen werden. Ich werde Sie über die weitere Entwicklung informiert halten. Da nicht nur Vertreter von nationalen Organisationen als Teilnehmer gefragt sind, sondern auch Individuen (vornehmlich aus dem Kreis der M&A-Transaktionshäuser), möchte ich nicht versäumen, den geneigten Leser dieser Zeilen, der sich speziell für grenzüberschreitendes M&A im europäischen Raum interessiert, einzuladen. Ich habe bereits aus dem Mitgliederkreis einzelne Interessenten mit europäischem M&A- Migrationshintergrund identifiziert, die mich begleiten werden und die möglicherweise einen Vortrag halten werden. 3/8

4 Ý Jetzt wurde das Buch vorgelegt, in der Hoffnung, dass es sich zum Standardwerk entwickeln möge. In besonderen Veranstaltungen mit den Haupt-Protagonisten soll das Buch dem Leserkreis nähergebracht werden. Dazu gehören ein Event bei der Kanzlei Hogan Lovells, das für Mitte Juli ins Auge gefasst wurde, und eine Rundreise durch fünf deutsche Städte in Kooperation mit Deloitte. Über diese Veranstaltungen werden wir Sie durch s und auf der Homepage des Verbandes informieren. Damit Sie sich ein Bild machen können, gibt es hier eine Leseprobe. Kommentare nimmt der Herausgeber gern entgegen. INFO Kai Lucks (Hrsg.): M&A-Projekte erfolgreich führen Instrumente und Best Practices Schäffer-Poeschel Verlag; ISBN: ; Erschienen am 15. April Seiten, 190 s/w Abb., 20 Tabellen, gebunden; 99,95 Euro Verkauf als Alternative zur Sanierung Ý Liebe Mitglieder und Freunde des BM&A, bleiben Sie uns gewogen, zögern Sie nicht, mich anzusprechen, wenn Sie einen Wunsch haben. Besonders gern nehme ich zurzeit Vorschläge auf, die sich mit Vorträgen und Arbeitskreisen beschäftigen. Ich möchte frisches Blut in die Arbeitskreise bringen, die nach zehn Jahren verständlicherweise etwas müde geworden sind. Hiermit werden wir uns auch auf unserer Hauptversammlung am 6. Juni in Frankfurt beschäftigen. Dazu sind die BM&A-Mitglieder herzlich eingeladen. Die Freunde (aber Nichtmitglieder) sind natürlich eingeladen, Mitglied zu werden ich denke, dass das Input-Output-Verhältnis bei 100 bzw. 200 Euro Mitgliedsbeitrag und rund 40 kostenlosen Veranstaltungen im Jahr außerordentlich günstig ist. Für Berater ist dies bekanntermaßen etwas teurer (1.500 Euro), aber der Marketing- und Networking-Effekt wird auch dieses Investment rechtfertigen. Mit herzlichen Grüßen Unternehmenskrisen können häufig nur durch umfassende Restrukturierungsprogramme überwunden werden. Zu spät eingeleitete Restrukturierungen scheitern jedoch oft oder wären so teuer, dass sie wirtschaftlich kaum noch sinnvoll sind. Unternehmensverkäufe sollten als ernsthafte Alternative zur Sanierung in Betracht gezogen werden. Ihr Kai Lucks Von Stefan Kleiner und Jens Rosemann Unabhängig davon, ob durch die Geschäftsführung, die Hausbanken oder die Konzernmutter initiiert: Eine erfolgreiche Restrukturierung muss als Ergebnis die nachhaltige Wettbewerbs-, Rendite- und Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens mit einem vertretbaren finanziellen Aufwand erreichen. Die Umsetzung der Sanierung verläuft in drei ineinander übergehenden Phasen: Auf die Stabilisierung der Liquiditätssituation folgen die operative Restrukturierung mit Kostensanierung und der Wiederaufnahme der Tilgungsleistungen und schließlich die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Der Restrukturierungsprozess kann in jeder dieser Phasen scheitern: Gelingt beispielsweise die kurzfristige Stabilisierung des angeschlagenen Unternehmens, die notwendige Kostensanierung dagegen scheitert (etwa durch den Widerstand der Gewerkschaften gegen Gehaltsverzicht), wird eine nachhaltige Sanierung schlicht unmöglich. Gefahr droht auch, wenn das Pro- 4/8

5 Ý duktportfolio des kriselnden Unternehmens veraltet ist. Dann muss es viel Geld in die strategische Neuausrichtung stecken, obwohl es die Sanierungsphase vielleicht aus eigener Kraft gar nicht erfolgreich abschließen kann. Risiken früh abfedern Sanierungen können aus vielen Gründen scheitern. Unternehmensverantwortliche sollten sich dies zu Beginn der Restrukturierung immer vor Augen führen und das Risiko durch alternative Handlungsoptionen frühzeitig abfedern. Da die Gefahr des Scheiterns insbesondere in der Phase der strategischen Neuausrichtung hoch und diese Phase meist auch die teuerste des Sanierungsprozesses ist, sollte ein Verkauf des Unternehmens in dieser Phase immer als mögliches Alternativszenario betrachtet werden. Dramatisch wird die Situation insbesondere dann, wenn eine Sanierung oder Restrukturierung unerwartet und plötzlich scheitert. Die Zeit, die dann noch für die Suche nach einer anderen Lösung bleibt, ist häufig sehr gering. Will man sich nach einer gescheiterten Restrukturierung vom Unternehmen trennen, bleibt als Ausweg nur der Notverkauf. Dieser ist allerdings für die Verkäufer gekennzeichnet durch eine schlechte Verhandlungsposition, die in aller Regel mit einem niedrigen Verkaufserlös und erheblichen Zugeständnissen an den Käufer im Rahmen der Vertragsverhandlungen einhergeht. Der Restrukturierungsverantwortliche ganz gleich, ob es ein Geschäftsführer, Interimsmanager oder Berater ist sollte im laufenden Restrukturierungsprozess regelmäßig prüfen, ob und wann ein Unternehmensverkauf eingeleitet werden muss. Das bedeutet, Chancen und Risiken für eine erfolgreiche Eigensanierung müssen abgewogen und die Erreichbarkeit der nachhaltigen Wettbewerbs- und Renditefähigkeit regelmäßig überprüft werden. Der finanzielle Langzeitnutzen aus einer erfolgreichen Restrukturierung sollte ins Verhältnis zu dem dafür notwendigen Ressourceneinsatz gesetzt werden. Das schließt beispielsweise notwendige Kapitalerhöhungen ebenso mit ein wie die Mehrbelastung des Managements durch die Restrukturierung. Zudem sollten Restrukturierungsverantwortliche flexibel genug sein, von der eingeschlagenen Strategie schnell zu einem Alternativszenario wechseln zu können. In eigener Sache: MidMax und Newsletter Wie einzelne von Ihnen wissen, verursachen der MidMax und der Newsletter erhebliche redaktionelle Kosten, die der BM&A mit den zurzeit verfügbaren Mitteln nicht schultern kann. Aus diesem Grunde müssen wir beide Produkte an dieser Stelle aussetzen, es sei denn, wir finden Sponsoren dafür. Wir sind dazu auf der Suche. Wenn Sie einen Unterstützer haben oder einen empfehlen können, dann bitte ich um eine Nachricht: Was wir nicht abschätzen können ist, ob der MidMax und der Newsletter überhaupt hinreichend zur Kenntnis genommen werden. Deshalb bitte ich die Leser, mir in einer kurzen mit dem Betreff Newsletter zu signalisieren, dass Sie unseren Newsletter gelesen haben. Zwänge des Notverkaufs Wann sich ein Alternativszenario rechnet, zeigt ein Beispiel: Eine Konzerntochtergesellschaft soll durch Restrukturierungsmaßnahmen einschließlich einer Kapitalerhöhung über 10 Millionen Euro wieder wettbewerbsfähig gemacht werden. Die daraus resultierende Cashflow-Planung verdeutlicht Tabelle 1. Ein Investor, der schon vor der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen 5 Millionen Euro bietet, bekommt vom Finanzvorstand der Muttergesellschaft eine Absage: Man erwarte eine erfolgreiche Sanierung, die einen höheren Gewinn (hier: Kapitalwert) erwarten lasse als der Verkauf. Ein Jahr später verläuft die Restrukturierung schleppend, es sind weitere liquide Mittel notwendig. Auch der Investor hat sein Angebot aus dem Vorjahr deutlich reduziert (Tabelle 2). 5/8

6 Ý Tabelle 1: Cashflow-Planung Jahr Erwartete Cashflows in Mio. Euro -10,0 0,0 20,0 Kapitalwert bei 8% Diskontierungszins in Mio. Euro 7,1 BM&A Veranstaltungs - kalender 2013 Gebotener Kaufpreis durch Investor Szenario A 5,0 Tabelle 2: Reduziertes Angebot , 14h M&A Teatime F.A.Z., Raum Pagode, Hellerhofstraße 9 Jahr Frankfurt am Main Erwartete Cashflows in Mio. Euro -10,0-5,0 20,0 Kapitalwert bei 8% Diskontierungszins in Mio. Euro 2,5 Gebotener Kaufpreis durch Investor Szenario B 2,5 Quelle: Hanse Consulting Die Konsequenz daraus, dass die Sanierung schlechter lief als geplant: Das einzige Kaufangebot hat sich zwischenzeitlich halbiert, die (unsicheren) Erfolgsaussichten der Restrukturierung stellen für den Finanzvorstand keine attraktivere Variante mehr dar. An diesem Beispiel wird deutlich, dass eine frühzeitige ernsthafte Prüfung des Verkaufs sinnvoll gewesen wäre. Um zu verhindern, in den Zwang eines Notverkaufs zu geraten, muss der Finanzchef spätestens jetzt geeignete Vorbereitungen für einen Verkauf der Tochtergesellschaft treffen, die der Restrukturierungssituation entsprechend angepasst sein sollten: Es empfiehlt sich eine breit angelegte Suche nach potentiellen Unternehmenskäufern, möglichst ohne Sperrvermerke. Informationen für den Datenraum müssen sofort zusammengestellt und aufbereitet werden. Das kriselnde Unternehmen muss ein kurzfristig terminiertes Bieterverfahren starten und sollte Interessenten offen über die Sanierungssituation informieren. Die Restrukturierung muss in jedem Fall parallel weiterlaufen so bleibt die Chance, dass die Ergebnisse wieder steigen, und das Unternehmen gewinnt womöglich Zeit für den Verkaufsprozess. In vielen Fällen bleibt ein Unternehmensverkauf das einzig probate Mittel, um eine Unternehmenssanierung erfolgreich abzuschließen. Daher sollte der Verkauf auch früh als gleichwertige Alternative gesehen und von Anfang an parallel zur Restrukturierung verfolgt werden. Stefan Kleiner ist Partner bei Hanse Consulting , 17h FINANCE Roundtable M&A AK Strategie & Prozessführung F.A.Z., Raum Pagode, Hellerhofstraße 9 Frankfurt am Main , 11h Jahreshauptversammlung des BM&A F.A.Z., Raum Pagode, Hellerhofstraße 9 Frankfurt am Main , 9h 3. Deutsches M&A/Investoren-Speeddating BM&A in Kooperation mit BVK und M&A Exchange In den Reinhardtstraßen-Höfen (Saal 1), Reinhardtstraße 14 Berlin , 9h Konzernausgliederungen: Wachstumschancen für Ihr Unternehmen Forum Institut für Management GmbH Eden Hotel Wolff, Arnulfstraße 4 München , 15h Unternehmensnachfolge Berater Power Networking Eckhold Consultants GmbH, Kehner Weg 144 Tönisvorst Jens Rosemann ist Leiter M&A bei Hanse Consulting. 6/8

7 Ohne den Verkäufer geht nichts Der Erfolg eines Unternehmensverkaufs hängt sicherlich zu einem gewissen Grad von den Marktbedingungen und der Nachfrage ab. Doch auch das Verhalten des Verkäufers spielt eine wichtige Rolle. Wer sich richtig verhält, kann die Nachfrage durchaus positiv beeinflussen. Von Udo Goetz Ý , 11h Workshop Cost for Emotion AK Cultural Change & Human Resources Hogan Lovells, Karl-Scharnagl-Ring 5 München , 14h Auftaktveranstaltung zum Arbeitskreis M&A IT München (Veranstaltungsort noch offen) Laut einer neueren Studie der TU München scheitern fast 85 Prozent der Unternehmensvermittlungen. 72 Prozent der befragten Berater und Käufer beziehungsweise Verkäufer führten dies auf unrealistische Kaufpreisvorstellungen zurück. Als weitere Gründe für ein Scheitern wurden Finanzierungsprobleme des Käufers, ein unerwartetes Bekanntwerden von Altlasten während des Verkaufsprozesses sowie der plötzliche Entschluss zum Nichtverkauf seitens des Altinhabers genannt. Ohne die aktive Unterstützung des Altinhabers geht beim Unternehmensverkauf nichts. Doch was sollte ein Unternehmer konkret tun, um sein Unternehmen erfolgreich zu verkaufen? Sicher ist: Eine Nachfrage kann man nicht künstlich schaffen. Aber eine grundsätzlich bestehende Nachfrage für ein interessantes Unternehmen kann man durchaus positiv beeinflussen. Die Ergebnisse der Münchener Studie zeigen, dass Unternehmer dafür einige grundsätzliche Themen rechtzeitig angehen und berücksichtigen sollten. Dazu zählt die Informationszulieferung zur Erstellung des Verkaufsexposees. Zusammenstellen sollte der Verkäufer Bilanzen, betriebswirtschaftliche Auswertungen, Steuerbescheide, Geschäftsplanungen für die Zukunft sowie Informationen zu Produkten und Dienstleistungen, zu Mitarbeitern und vor allem zur Kundenstruktur , 16h Auftaktveranstaltung zum Arbeitskreis Compliance M&A München (Veranstaltungsort noch offen) Nachfolge 2013 AK Unternehmensnachfolge Frankfurt (Veranstaltungsort und zeit noch offen) , 16h Practical Change Management Case Exercise for M&A AK Cultural Change & Human Resources München (Veranstaltungsort noch offen) , 17h FINANCE Roundtable M&A AK Strategie & Prozessführung F.A.Z., Raum Pagode, Hellerhofstraße 9 Frankfurt am Main Eine weitere, ganz praktische Empfehlung ist die professionelle Mitwirkung an den Firmenbesichtigungen. Dabei können ein freundliches und gut informiertes Auftreten sowie ein ordentlich aussehendes Büro des Inhabers durchaus förderlich sein. Danach steht mit den Kaufpreisverhandlungen die größte Hürde an. Die Preisvorstellung des Verkäufers, die nur selten betriebswirtschaftlich abgeleitet wurde, trifft dabei auf den durch einen Sachverständigen ermittelten nominalen Firmenwert. Oft treten dabei merkliche Differenzen in den Preisvorstellungen zutage. Im nächsten Schritt gilt es, den nominalen Firmenwert mit den effektiv am Markt angebotenen Preisen in Einklang zu bringen. Vorprogrammiert ist dabei der klassische Interessenkonflikt, dass der Verkäufer den höchsten Preis erzielen will Meeting European Chapter of AM&AA Istanbul, Türkei Deutscher Corporate M&A-Kongress Haus der Bayerischen Wirtschaft, Max-Joseph-Straße 5 München Udo Goetz ist Vorstand des M&A-Beraters axanta AG. 7/8

8 Ý und der Käufer den niedrigsten Preis zahlen möchte. Flexibilität ist in diesem Punkt gefragt. Denn nur wenn der Verkäufer auch auf den Käufer zugeht, kann ein für beide Seiten fairer Marktpreis gefunden werden. Ein guter M&A-Berater wird diese Verhandlungen moderieren und immer wieder zur Fortsetzung der Gespräche motivieren. Wenn sich der verkaufsbereite Firmeninhaber auf diese Herausforderungen frühzeitig einstellt, stehen die Chancen für eine erfolgreiche Übergabe mehr als gut. IMPRESSUM Verlag FINANCIAL GATES GmbH Geschäftsführung Dr. André Hülsbömer, Volker Sach HRB Nr Amtsgericht Frankfurt am Main Redaktion Sabine Reifenberger Frankenallee 95, Frankfurt am Main Telefon (069) Telefax (069) Internet Bezugspreis Jahresabonnement kostenlos Erscheinungsweise quartalsweise (4 Ausgaben im Jahr) Anzeigenvertrieb Simone Schnell Telefon (06031) Layout Daniela Seidel, FINANCIAL GATES Haftungsausschluss: Alle An gaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts von BM&A Informiert übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und unverlangt zugestellte Fotografien oder Grafiken wird keine Haftung übernommen. 8/8

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