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1 Flüssig bleiben aber wie? Sicherheit in der Krise, mehr Wachstum im Aufschwung: Nur wer langfristig über ausreichend Liquidität verfügt, kann im Wettbewerb mithalten. Doch die Bedingungen der Finanzierungen ändern sich und Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen reagieren M Artikel als Audiodatei: Kommt einem vor wie aus einer anderen, längst vergangenen Zeit: Kredite gibt es praktisch ohne größere Probleme, Vertreter internationaler Banken oder deutscher Landesbanken rufen alle paar Wochen durch. Kritische Fragen fallen selten, die Konditionen sind günstig. Neues Fremdkapital? Bitte, überhaupt kein Problem. Das alles ist gerade mal gut zwei Jahre her, und es ist doch eine andere Epoche. Denn der Finanzmarkt hat sich inzwischen komplett gedreht. Scheinbar alte Werte wie Vertrauen oder Bindung erleben eine Renaissance zwischen Bank und Kunde, genauso wie das Prinzip der Hausbank oder die Konzentration auf wenige Kernbanken. Wir waren früher mit über 20 Instituten in Kontakt, berichtet der Finanzchef eines großen westdeutschen Mittelständlers, heute sind es nur noch die Hälfte. Der Rest ist abgetaucht. Weg ist damit auch die einstige Leichtigkeit, neue Fremdmittel schnell und günstig zu erhalten. Kreditentscheidungen sind wegen der vielfach verschlechterten Bonität anspruchsvoller geworden, sagt Steffen Rapp, Leiter Strukturierte Finanzierungen Süddeutschland von der Deutschen Bank. Zwar gibt es nicht die oft beschworene Kreditklemme, und das bestätigt auch die Bundesbank. Mittelständische Unternehmen haben in Deutschland FOTO: MASTERFILE, MONTAGE: PICFOUR Thesen u Neue Regeln: Finanzkrise und Umbrüche im Bankensektor verändern die Geschäftsbeziehungen in der Kreditversorgung. u Stressfaktor: Finanzierung kann zum lähmenden und ressourcenzehrenden Dauerproblem mutieren. Kurzfristige Lösungen sind deshalb meist die falschen. u Risikoverteilung: Der syndizierte Kredit erlebt eine Renaissance. Die Verteilung des Kreditrisikos auf mehrere Banken erlaubt eine bessere Kapitalversorgung von Unternehmen. u Neue Chancen: Konsortialkredite ermöglichen zudem auch strategische Akquisitionen sogar in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. hin Zugang zu Krediten. Gesamtwirtschaftlich gesehen ist der Markt geräumt, das Kreditangebot deckt die Kreditnachfrage. Mehr noch: So hat etwa die Deutsche Bank 2009 nicht weniger, sondern sogar mehr Kredite an ihre Firmenkunden ausgereicht als je zuvor. UND DOCH ist es eine neue Welt: Alle Banken erwarten heute von ihren Kunden eine lückenlose Kommunikation, maximale Transparenz, Berechenbarkeit und risikoadäquate Finanzierungskosten. War bislang der günstigste Kredit oft der beste, stehen in den meisten Unternehmen nun Sicherheit und Berechenbarkeit der eingegangenen Finanzierung an erster Stelle. Damit hat in relativ kurzer Zeit der erste Finanzmann oder die erste Finanzfrau eine neue Bedeutung im Unternehmen. Stand sie früher oft im Schatten ihrer Vertriebs- und Marketingkollegen, hat sich heute die Erkenntnis auf breiter Front durchgesetzt: Vom Geschick des CFO oder Treasurers hängt oft das Überleben ganzer Unternehmen ab. Auch wenn es im betrieblichen Alltag oftmals schwerfällt, dies zu realisieren, gilt damit: Finanzierungsfragen sind heute ein strategisches Kernthema der Unternehmensführung, vergleichbar mit dem Stellenwert von Akquisitionen oder dem Start einer neuen Produktlinie. Große, weltweit bekannte Unternehmen können sich ihre Finanzierung nicht nur am Kredit- ausreichende Bonität vorausgesetzt weiter- R 20 results Deutsche Bank

2 Steter Strom: Wer wachsen will, braucht einen berechenbaren Kapitalfluss besonders, wenn es nach der Krise wieder aufwärts gehtr Texte sind noch nicht korrigiert results Deutsche Bank 21

3 Checkliste Elf Punkte, an denen Sie erkennen, dass Sie die Finanzierung Ihres Unternehmens neu aufstellen sollten 1. Ihre Passivseite ist zu breit diversi fiziert, und Ihre Investoren und Gläubiger verfolgen ganz unterschiedliche Interessen. 2. Die Vielzahl Ihrer Finanzie rungsbausteine wird immer schwerer handhabbar. 3. Ihre Finanzierung ist zu knapp bemessen. 4. Kurz- und langfristige Finanzierungsbausteine stehen nicht mehr in einem angemessenen Verhältnis zueinander (etwa, wenn lang fristige Investitionen kurzfristig finanziert sind). 5. Ihre Kreditversorgung ist besonderen Refinanzierungsrisiken ausgesetzt. 6. Ihre Finanzierung bleibt dauerhaft auf einem aggressiven Niveau und ist durch Sub-Investmentgrade-Kennzahlen charakterisiert. 7. Ihre einzelnen Finanzierungs - bausteine sind unterschiedlich besichert (teils vorrangig, teils nachrangig). 8. Sie haben das Gefühl, dass Ihre Banken sich nicht wirklich für Ihre Finanzierungsbelange zuständig fühlen oder dass sie nur opportunistisch engagiert sind. 9. Sie haben keine echte Hausbank, zu der Sie seit Jahren einen engen Kontakt pflegen und die ihr Unternehmen kennt. 10. Ihre Finanzierung stellt für bestimmte Banken ein Klumpenrisiko dar. 11. Ihre Finanzkommunikation richtet sich nicht einheitlich und zeitnah an alle Investoren und Gläubiger gleichermaßen. R markt, sondern auch am Kapitalmarkt besorgen. Was aber sollen jene mittelständischen Unternehmen bis etwa 500 Millionen Euro Umsatz tun, denen der Zugang zum Kapitalmarkt qua Größe verwehrt ist, um ihren Finanzierungsbedarf lang fristig zu sichern? Was können und sollen diese Unternehmen in ihrer Finanzierung unternehmen, um sich auf die neue Welt des Kreditmarktes einzustellen? Die Antwort: Wer ein paar zentrale Verhaltensregeln berücksichtigt, der hat schon eine Menge richtig gemacht. U Sichern Sie Ihre Finanzierung nicht nur kurz-, sondern mittelfristig ab. U Bauen Sie eine engere Geschäftsbeziehung zu zwei bis drei Hausbanken auf, statt mit zehn oder mehr Instituten zu verhandeln. U Setzen Sie auf offene Kommunikation mit Ihrer Bank. Wer seinen Kreditgeber regelmäßig über den Geschäftsverlauf informiert, baut Vertrauen auf. U Achten Sie auf die passenden Covenants bei Ihren Krediten. Die ausgewählten Finanzkennzahlen müssen zu Geschäftsmodell und Businessplan passen. Gut gewählte Covenants dienen nicht nur zur Kontrolle des Kredits, sondern können ein wichtiges Controlling-Werkzeug im eigenen Unternehmen sein. U Nutzen Sie syndizierte Kredite, bei denen mehrere Banken im Konsortium das Aus- fallrisiko tragen, und eliminieren Sie damit das Kündigungsrecht einzelner Banken. U Und: Nutzen Sie durchaus verschiedene Finanzierungsbausteine. Aber achten Sie darauf, dass diese ausreichend aufeinander abgestimmt sind (zum Beispiel Tilgungsstruktur, Besicherung, Laufzeit). Gerade der Konsortialkredit ist aktuell eines der stark wachsenden Produkte, sagt Deutsche Bank Mann Rapp. Jedes fünfte der für diese Kreditform infrage kommenden Unternehmen hat bereits einmal einen solchen syndizierten Kredit abgeschlossen Tendenz stark steigend. Ein Grund für die Attraktivität des Konsor tial kredits: Anders als etwa beim Schuldscheindarlehen kann hier eine Bank nicht ein zeln kündigen und damit die gesamte Konstruktion gefährden. Die Laufzeit liegt im Schnitt bei rund drei Jahren, die Kreditvolumen betragen ab rund 20 Millionen Euro aufwärts. Und oftmals ist die KfW mit dabei: Aus dem von der Bundesregie rung angestoßenen KfW-Sonder programm erhielten allein 2009 rund 2300 mittel ständische Unterneh men (bis 500 Millionen Euro Umsatz) fast drei Milliarden Euro an neuen Finanzmitteln zugesagt. Ein typisches Beispiel hierfür ist der Rostocker Windkraftanlagenbauer Nordex. Der Marktführer gehört mit jahrelangen Wachstumsraten von über 50 Prozent und einem Umsatz von 22 results Deutsche Bank

4 Mehr Effizienz und weniger Komplexität Thomas Stötzel, Leiter Corporate Finance bei Nordex, Produktion von Turbinen für Windkraftanlagen: Das Unternehmen wächst jährlich um bis zu 50 Prozent und setzt dabei auf den Konsortialkredit. Vorteil: Wir reden nicht fünfmal mit fünf Banken, sondern nur einmal mit einem Konsortium FOTOMONTAGE: NORDEX SE (2) 1,2 Milliar den Euro zu den sogenannten Ultra- Fast Growing Companies. Am Stammsitz in Rostock investiert Nordex gerade über 120 Mil lio nen Euro für die Erweiterung seiner Rotorblattfertigung. Ein Konsortialkredit mit vier Banken sichert die laufenden Investitionen ab. Dank KfW und Sonderprogramm ein tatsächlich äußerst berechenbarer Deal: So übernimmt die KfW 70 Prozent der gesamten Haftungsrisiken. Und: Mithilfe der KfW verpflichteten sich die teilnehmenden Banken zu einer Laufzeit von acht Jahren, der Zins liegt unter dem üblichen Niveau. DABEI SIND KREDITE für das inzwischen global erfolgreiche Unternehmen erst seit kurzem ein Thema. Denn trotz hoher Wachstumsraten konnte sich der Anlagenbauer bis Ende 2008 selbst finanzieren. Der Grund: Alle Kunden leisteten grundsätzlich und ohne Probleme Reservierungsgebühren. Das aber wurde 2008, im Jahr der Lehman-Brothers-Pleite, von Monat zu Monat zunehmend zäh. Das Unternehmen war und ist kerngesund und profitabel, doch in einem aufgewühlten gesamtwirtschaftlichen Umfeld musste etwas zur allgemeinen Beruhigung geschehen. Thomas Stötzel, Leiter Corporate Finance bei Nordex, sicherte dem Unternehmen noch im Jahr 2007 einen Konsortialkredit praktisch als Garantielinie, strategische Reserve und Beruhigung von Kunden und Lieferanten. Mehr noch: Stötzel konnte damit im schwierigen Jahr 2009 die Liquiditätsposition der Nordex sogar verbessern. Wie für viele andere Unternehmen waren auch für die Nordex die Systemvorteile eines Konsortialkredites eindeutig. So muss das kreditnehmende Unternehmen nur einmal mit der konsortialführenden Bank verhandeln. Am Ende des Prozesses stehen ein einheitlicher Kreditvertrag für alle und ein einheitliches Reporting. Das bedeutet für den Kreditnehmer mehr Effizienz und weniger Komplexität. Stötzel: Ich rede nicht fünfmal mit fünf verschiedenen Banken, sondern einmal mit dem Konsortium. Zudem erweitert sich der Planungshorizont. Wer seine Konditionen über mehrere Jahre festzurrt, hat erst mal Ruhe beim Thema Finanzierung. Und da immer mehrere Banken zusammen sind, entfällt die Abhängigkeit von einem einzigen Kreditgeber. Jede Bank wird gleich behandelt, keine Bank kann einzeln ausscheren und kündigen. Und das ist etwas sehr Wertvolles: Die Bankbeziehungen werden berechenbarer, die langfristige Finanzierungssicherheit steigt massiv. Berechenbare Bankbeziehungen und Finanzierungssicherheit sind auch für den Stuttgarter Autoteilehändler Trost von zentraler Bedeutung. Innerhalb von nur zehn Jahren hat sich das Familienunternehmen vom süddeutschen Marktführer zur Nummer 1 in Europa hochgearbeitet, letzter Meilenstein: der Merger mit dem Konkurrenten KSM, einem vergleichbaren und daher perfekt zu Trost passenden Unternehmen. Trost beliefert und berät europaweit freie Werkstätten, allein für die hauseigene Telefon-Hotline arbeiten rund 20 Kfz-Meister. Doch der im April 2009 beginnen de Zusammenschluss konfrontiert Trost-Finanzchef und Geschäftsführer Bertram Feuerbacher mit einer zentralen Frage: Wie sollen die Kreditlinien der KSM im neuen, größeren Haus untergebracht werden? Denn anders als bei Trost, das schon Jahre zuvor erstmals einen Kon sortialkredit ausgehandelt hatte, stand beim neuen Partner KSM immer noch der traditionelle bilate rale Kredit an erster Stelle. Was also tun? Feuerbacher wollte Klarheit in der Vielzahl der bestehenden Kreditverträge mit unterschiedlichen Volumen, Laufzeiten, Geld gebern und Konditionen. Die Lösung: Gemein sam mit einer anderen Bank stockte die Deutsche Bank als Konsortialführer den laufenden Konsortialkredit auf und erweiterte das Konsortium um zwei auf dann sechs Banken. Am Ende war die Transaktion sogar überzeichnet und das mitten im Finanzkrisenjahr Immerhin hatten Trost und KSM ihren Kreditgebern auch eine ziemlich attraktive Fusionsstory zu bieten. So ging es Schlag auf Schlag: Insgesamt zehn Mitarbeiter waren allein bei der konsortialführenden Deutschen Bank in das Projekt involviert. Innerhalb weniger Monate, so Feuerbacher, war alles unter Dach und Fach. All dies R results Deutsche Bank 23

5 Fallstudie Smartrac Luft für mehr Wachstum Ein Bankenkonsortium sichert die internationalen Expansionspläne des Funkchip-Spezialisten finanziell ab So eine Performance legt nicht jeder hin: Unternehmensgründung 2000, Börsengang 2006, dazwischen die Fertigung in Südostasien gestartet. Das Produkt, das dieses Wachstum treibt, ist denkbar klein, echtes Hightech und daher ziemlich forschungsintensiv: Smartrac fertigt sogenannte RFID-Transponder (Radiofrequenz-Identifikation), das sind winzig kleine Systeme, die in immer mehr Ski- und Reisepässen, Führerscheinen, Leihbibliotheken, U-Bahn-Tickets oder Kredit karten zur Anwendung kommen. Der Sinn: ein berührungsloser Datentransfer zwischen Dokument und Lesegerät. Und das wollen weltweit immer mehr Kunden. Datenfunk per RFID ist ein echter globaler Zukunftsmarkt, Smartrac gehört hier von Anfang zu den führenden Anbietern weltweit. So startet 2007 die vierte Fabrik in Thailand, im gleichen Jahr beginnt eine weitere Produk- Drahtverlegung für RFID-Inlays: Auch die Kreditanstalt für Wiederaufbau ließ sich vom Geschäftsmodell überzeugen tion in Brasilien. Der Börsen gang hat das Wachstum ausreichend hinterlegt, zwischenzeitlich werden Kunden in mehr als 50 Ländern bedient. Dann aber, ein weiteres Jahr später, der nächste Wachstumssprung: die Übernahme einer Automotive-Tochter der Schweizer Swatch-Gruppe. Doch es sind nun trotz Börsengang, einer strammen Eigenkapitalquote von rund 60 Prozent und damit hervorragender Bonität neue Mittel nötig. Smartrac finanziert per klassischem Kredit die Übernahme zunächst mal bilateral und nur für ein Jahr. Es ist eine Zwischenlösung. Denn im Sommer 2009 entscheidet sich die Geschäftsführung für eine Finan zierung mit höherer Sicherheit und mehr Perspektive: Smartrac- CEO Christian Fischer unterzeichnet einen über drei Jahre laufenden Kon sor tialkredit in Höhe von 65 Millionen Euro unter Führung der Deutschen Bank. Rund 80 Prozent der gesamten Fremdfinanzierung sind nun per Kon sortium sicher abge deckt. Mit dabei ist die bundeseigene KfW, die sich von der Smartrac-Wachs tums story genauso überzeugen ließ wie die anderen Banken. Mit dem Konsortialkredit steht nun die zunächst rein bilateral vorfinanzierte Akquisition auf breiteren Füßen. Der Kredit lässt Fischer aber auch Luft für etwas, was er unbedingt will: weiter wachsen. Deshalb hat er ein um 15 Millionen Euro höheres Volumen, als Smartrac eigentlich zunächst benötigt. Mehr Kredit zu bekommen als nötig, das ist im Sommer 2009 keine Selbstverständlichkeit. Doch bei einem Wachstumsunternehmen mit solch einer Perspektive ziehen die beteiligten Banken mit. Die Entscheidung, Smartrac mehr finanziellen Spielraum zu geben, sollte sich bestätigen: Ende 2009 übernimmt Fischer in China einen Wettbewerber. FOTOS: SMARTRAC TECHNOLOGIE GROUP Smartrac-Produktionsanlage im thailändischen Ayutthaya: vierte Fabrik seit der Unternehmensgründung vor zehn Jahren 24 results Deutsche Bank

6 Drei Viertel des Fremdkapitals sind fest auf mehrere Schultern verteilt Redaktionskonferenz im WAZ-Konzern, Zeitungsdruckerei: Statt einer Reihe von Kurzzeit-Finanzierungen sorgt jetzt ein langfristiger Kredit für Ruhe bei der Finanzierung des nordrhein-westfälischen Marktführers R funktio niert nur mit guten Banken. Ein Konsortialkredit ist ein Gemeinschaftsprojekt, sein Erfolg hängt maßgeblich ab von der Qualität der beteiligten Institute. Doch woran erkennen Unternehmen eine gute Konsortialbank? Worauf muss man achten? Die Finanz experten von Trost, Nordex und anderen gro ßen Mittelständlern haben dazu einige wichtige Kriterien erarbeitet: U Ein langjähriges und enges Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Kunde, eine ausgezeichnete Kundenbetreuung sowie auf Bankenseite eine gute Structured- Finance-Gruppe, die den Kredit baut. U Unternehmen sollten sich Referenzen sowie den sogenannten Track Record der konsortialführenden Bank zeigen lassen. U Der Konsortialführer sollte eine so starke Marktstellung besitzen, dass er tatsächlich führt und etwa andere Banken problemlos mitzieht. U Ausreichend Zeit für Prüfung des Term sheet (vorvertragliches Eckpunktepapier) einplanen. Dies ist deshalb so wichtig, weil ein Konsortialkredit richtig verstanden auch eine Art Rundum-sorglos-Paket sein soll, sagt etwa Wolfgang Schlieper von der Deutschen Bank in Essen. Und das heißt: Der Leader besorgt die übrigen FOTOS: WAZ-MEDIENGRUPPE Konsorten. So wie etwa bei der nur wenige Kilometer entfernten Essener WAZ-Mediengruppe. DAS FAMILIENUNTERNEHMEN, einer der größten Verlage der Republik und Marktführer in Nordrhein-Westfalen, hatte vor einigen Jahren einen norddeutschen Zeitungsverlag übernommen, dies neben eigenen liquiden Mitteln jedoch nur über eine sich immer wieder verlängernde Bridge finanziert. Dies funktionierte problemlos schließlich ist die WAZ-Gruppe ein seit Jahrzehnten wirtschaftlich grundsolide aufgestelltes Unternehmen mit guter Eigenkapitalausstattung. Doch mit der Finanzkrise änderte sich das Finanzierungsumfeld: Die Banken wollten mittlerweile Kredite in unserer gewünschten Größen ordnung nicht mehr bilateral ausreichen, berichtet WAZ-Finanz- und Rechnungschef Ingo Howe. Früh schon entstand bei ihm deshalb die Idee, mehrere Banken zusammenzuspannen. Weitere Informationen Kontakt Steffen Rapp, Structured Finance, Bereich Süd, Deutsche Bank Stephan Beil, Structured Finance, Bereich Nord, Deutsche Bank So sollte es sein: Nachdem im Sommer die teilnehmenden Banken ausgewählt wurden, konnte Ende November 2009 eine Konsortialfinanzierung über einen dreistelligen Millionenbetrag mit fünf Banken unter Führung der Deutschen Bank abgeschlossen werden. Im Hintergrund war auch die KfW an Bord, die Kreditmittel aus dem Sonderprogramm zur Verfügung stellte. Alle kurzlaufenden Bankkredite sind nun in zwei Tranchen untergebracht, mit einer Laufzeit von drei und fünf Jahren. Der Großteil des Fremdkapitals ist jetzt über Jahre auf mehreren Schultern klar verteilt, und das heißt für Howe: Eine gelungene Umfinanzierung, die nunmehr langfristige Finanzierungssicherheit bietet. Ruhe und Berechenbarkeit sind auch für Christian Fischer von zentraler Bedeutung. Der CEO leitet ein vor gerade mal zehn Jahren gegründetes Hightech-Unternehmen. Das Produkt tragen viele Reisende weltweit bei sich: den RFID-Transponder in den neuen Reisepässen. Smartrac ist weltweit vor Ort, internationalisiert massiv und hat seine Kreditversorgung ebenfalls neu und langfristig geordnet (siehe Fallstudie Seite 24). Fischer weiß, was in einem global agierenden Wachstumsunternehmen wichtig ist: Wir haben schon genug Komplexität durch unsere Internationalisierung, sagt er. Das brauchen wir nicht auch noch bei unserer Finan zierung. Klingt vernünftig. O STEPHAN SCHLOTE results Deutsche Bank 25

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