Aktuelle Trends und Herausforderungen zur Führungskräftevergütung im Krankenhaus

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1 Vortrag Aktuelle Trends und Herausforderungen zur Führungskräftevergütung im Krankenhaus Thesen zum Einleitungsvortrag g zur Podiumsdiskussion Gute Führung braucht entsprechende Vergütungsstrukturen! auf dem Personalkongress Kran am 30./31. März 2011 in Köln Referent: Dr. Martin von Hören, Kienbaum Management Consultants GmbH

2 These 1 Die Herausforderungen, die Krankenhäuser gegenwärtig und in der Zukunft zu bewältigen haben, erfordern zeitgemäße Führungsstrukturen und -instrumente. Vergütung g kann und soll eine erfolgsorientierte Unternehmens- und Personalführung in ihrer Wirkung verstärken. Moderne Führungskräftevergütung soll» die Unternehmensstrategie wirksam unterstützen,» Leistungsträger g anziehen und binden sowie» Leistung und Erfolg fördern und honorieren,» in ihrem internen Gefüge der Bedeutung und dem Wertbeitrag von Funktionen Rechnung tragen. 2

3 Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems g Strategiebezug Einfluss auf Niveau, Struktur und Bemessungsgrößen Vergütung Marktorientierung Einfluss auf Höhe, Struktur und Bandbreiten Funktionsgruppe Leistungsorientierung Einfluss auf Lage und Entwicklung des Gehalts in einem Gehaltsband sowie variable Vergütung Funktionsorientierung Entscheidung über die Einstufung einer Funktion in eine Funktionsgruppe 3

4 Was steigert den Unternehmenswert?» Klare und passende Strukturen, Verantwortlichkeiten und Systeme,» ständige Portfolio-Optimierung,» Markt- und Technologieführerschaft,» Risikomanagement,» erfolgs- und leistungsabhängige i Vergütung,» Mitarbeiterbeteiligung. 4 (Kajo Neukirchen)

5 Vergütung g Einkommen, Kostenfaktor oder mehr? Kennen Sie vielleicht einen Unternehmer, der Mitarbeiter einstellt, um Kosten zu produzieren? Der Mitarbeiter ist kein Aufwand, der das Ergebnis reduziert, sondern er führt den Ertrag erst herbei. (Götz W. Werner, Vorsitzender von dm-drogerie-markt, in einem Interview der FAS vom 22. November 2003) 5

6 Wandel in der Einstellung zum Mitarbeiter Quelle: Siemens Unser Unternehmen lebt von der Kreativität, dem Engagement und der Qualifikation unserer Mitarbeiter. vom Kostenfaktor Nr. 1 zum Erfolgsfaktor Nr. 1 vom Arbeitnehmer zum Unternehmer Wir wünschen uns unsere Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache. 6

7 Vergütung gals Umsetzungshebel Umsetzung/ Integration Vergütungs- g system Controlling Führungs- systeme Rückwirkung/ Verstärkung Organisation Kultur Strategie/Ziele 7

8 These 2 Vergütungsniveau und -strukturen der nichtärztlichen Führungskräfte in Krankenhäusern werden den Anforderungen nur eingeschränkt gerecht:» Vergütung wird kaum als Führungs- und Steuerungsinstrument begriffen.» Das Niveau der Vergütung im Vergleich zur Privatwirtschaft erschwert die Gewinnung von Leistungsträgern Branchengrenzen hinweg.» Verbreitung und Höhe leistungs- und erfolgsorientierter Gehaltsbestandteile nehmen zu, liegen aber noch auf vergleichsweise niedrigem Niveau.» Eine systematische Abbildung von Stellenwertigkeiten etwa im Rahmen einer AT-Vergütungs- systematik tik findet bislang selten statt. tt 8

9 Kienbaum-Vergütungsstudie g Führungs- und Fachkräfte in Krankenhäusern» seit 1997 regelmäßig durchgeführte Fragebogenerhebung bei Krankenhäusern zur Vergütung von Fach- und Führungskräften» Fragen zu Größe und Struktur der Einrichtung Strukturmerkmale der erhobenen Positionen/Positionsinhaber (Ausbildung, Dauer der Positionszugehörigkeit, Personalverantwortung, Alter etc.) Ausgestaltung der Vergütung ausgewählter Funktionen (Grundgehälter, variable Vergütung, Zusatzleistungen)» Beteiligung 2010: 221 Krankenhäuser mit Vergütungsinformationen von 445 Chefärzten 585 Oberärzten 393 Ärzten 811 nichtärztlichen Führungskräften 9

10 Warum ist Marktgerechtigkeit g bei Vergütung gvon zentraler Bedeutung? Betriebliches Vergütungsniveau oberhalb der Marktwerte Folgen nicht marktgerec chter Beza hlung» überhöhte Personalkosten» Geringe Personalkostenflexibilität» Behinderung erwünschter Fluktuation» Behinderung des Wandels von Unternehmen (bspw. durch Outsourcing) Betriebliches Vergütungsniveau unterhalb der Marktwerte» Probleme bei Gewinnung neuer leistungsstarker Mitarbeiter» wenig innovative Impulse durch externe Stellenbesetzungen» Verluste von Leistungsträgern» Reduzierung der Leistungsbereitschaft durch Mitarbeiter ( innere Kündigung, freizeitorientierte Schonhaltung )» unharmonische Gehaltsstruktur durch ad-hoc-entscheidungen bei Stellenbesetzungen oder drohenden Kündigungen 10

11 Blick über den Tellerrand Vergütung gim Branchenvergleich Vergütungsvergleich: Durchschnittliche Jahresgesamtbezüge g (Tsd. ) im Krankenhaus Wirtschaftsunternehmen Geschäftsführer 288 Chefärzte 257 Vorstand/Geschäftsführer Personalleiter 130 Personalleiter Leiter Finanzen/Rechnungswesen 127 Leiter Finanzen/Rech Leiter Einkauf 114 Leiter Einkauf 62 11

12 AT-Gehaltssysteme noch nicht so verbreitet wie außerhalb des Gesundheitswesen» Der Anteil außer- bzw. übertariflich Beschäftigter liegt in Krankenhäusern jeweils zwischen 1 % und 5 %.» In der Regel handelt es sich dabei um herausragende Führungs- und Expertenfunktionen, bei denen es angesichts der Hebelwirkung auf den Unternehmenserfolg in besonderem Maße auf leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter ankommt.» Um für diese Positionen entsprechende Mitarbeiter zu finden und dauerhaft an das Unternehmen zu binden, kommt einer angemessenen Vergütung eine exponierte Rolle zu. Naheliegend wäre daher, dass sich die Krankenhäuser bei der Fest- setzung der Vergütung dieser Positionen auf gesicherte Grundlagen stützen (bspw. aktuelle Marktanalysen) ) und auf professionelle Instrumente zurück greifen (bspw. Job-Grading, das den Erfolgsbeitrag der verschiedenen Top-Funktionen differenziert abbildet und damit auch zu Vergütungsgerechtigkeit im internen Vergleich beiträgt). 17,4 % 17 mit systematischer Grundlage» Tatsächlich orientiert sich die deutliche Mehrzahl der Krankenhäuser bei der Festsetzung außer-/übertariflicher Vergütung noch nicht an einer systematischen Grundlage. Risiken der freien Vergütungsfestsetzung g g bei außer-/übertariflich Beschäftigten. Vergütung zu hoch Vergütung zu niedrig 83 ohne systematische Grundlage» Zu hohe Personalkosten, u. U. ohne ent-» Erschwernisse bei der Rekrutierung sprechende Gegenleistung (Gewöhnung).» Unerwünschte Fluktuation leistungsstarker» Folgeeffekte im Zeitverlauf ( Hochschaukeln Mitarbeiter. des Vergütungsniveaus).» Demotivation/Gefahr der negativen Leis- tungsanpassung. g 12 Quelle: Kienbaum-Trendstudie Vergütung in Krankenhäusern 2009

13 AT-Status Definition, Abgrenzung, g, Zweck» Definition: Außertarifliche Angestellte (AT) sind Angestellte, deren Arbeitsbedingungen nicht kollektiv-, sondern einzelvertraglich geregelt sind und deren Gehälter sich vom höchsten Tarifgehalt deutlich abheben. (Personalenzyklopädie 1972, S. 331)» Abgrenzungen: AT ÜT AT LA oder AT LA? unechte AT» Zweck: Hervorhebung von für das Unternehmen wichtigen Schlüsselfunktionen (Wertschätzung) Betonung des unternehmensnahen Status flexiblere Bedingungen insbesondere bei Gehalt und Arbeitszeit 13

14 Zusammensetzung der Gesamtvergütung g Arbeitszeit/Vertragsbedingungen Sonderprämie Zusatzleistungen Long-Term-Incentives Variable Bezüge (jahresbezogen) Unternehmenserfolg Individuelle Leistung Regelung funktionsgruppenspezifischer Arbeitsbedingungen kurzfristige Honorierung herausragender (ungeplanter) einmaliger Leistungen Abrundung der Attraktivität des (monetären) Vergütungspaketes Honorierung der mittelfristigen Wertsteigerung des Unternehmens Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielerreichung) Festbezüge mittel- bis langfristige Entwicklung des Leistungspotentials 14

15 AT-Spezifika: Festbezüge Arbeitszeit/Vertragsbedingungen» Jahresfestgehälter ( Jahreszielgehälter) in zwölf monatlichen Raten Sonderprämie Zusatzleistungen Long-Term-Incentives Variable Bezüge (jahresbezogen) Unternehmenserfolg Individuelle Leistung Festbezüge» stärkere Rolle von Marktwerten zur Vergütung» Gehaltsbänder» Funktionsbewertung: marktorientiert summarisch analytisch» individuelle leistungs- und/oder kompetenzorientierte Gehaltsentwicklung» wenig oder keine Absicherung der Gehaltsentwicklung 15

16 Gehaltssystem im AT-Bereich Jahresgehälter in Tsd Gruppenleitwert Spitzenleistung/Beförderungsstufe sehr gute Leistung normale bis gute Leistung schwache h Leistung/Einstiegsstufe ti t Tarif Funktionsstufe D C B A 16

17 AT-Spezifika: Variable Bezüge Arbeitszeit/Vertragsbedingungen» im Regelfall variable Vergütungsanteile g (Boni, Tantiemen, Gratifikationen etc.) Sonderprämie Zusatzleistungen Long-Term-Incentives Variable Bezüge (jahresbezogen) Unternehmenserfolg Individuelle Leistung» variable Anteile an den Gesamtbezügen meist zwischen 10 und 30 %» überwiegend basierend auf Zielen mit individuellen und kollektiven Zielgrößen» zunehmend flankiert um Mid-Term-Incentives Incentives und Long-Term-Incentives Festbezüge 17

18 Bedeutung der variablen Bezüge in Krankenhäusern Stand: 2010 Krankenhäuser Geschäftsführer/ Verwaltungs- Ärztlicher Pflege- Abteilungs- Vorstand direktor Direktor direktor leiter Empfänger 81 % 54 % 68 % 39 % 35 % Höhe in % der Gesamtbezüge 16 % 12 % 25 % 13 % 9 % Industrie/Handel Geschäftsführer 1. Ebene 2. Ebene Empfänger 91 % 91 % 86 % Höhe in % der Gesamtbezüge 26 % 20 % 16 % 18

19 AT-Spezifika: Zusatzleistungen Arbeitszeit/Vertragsbedingungen» betriebliche Altersversorgung: g i. d. R. beitragsorientierte System mit zusätzlichem Angebot auf deferred Sonderprämie compensation Zusatzleistungen Long-Term-Incentives Variable Bezüge (jahresbezogen) Unternehmenserfolg Individuelle Leistung Festbezüge» Gruppenunfallversicherung auch für den Privatbereich» verlängerte Entgeltfortzahlung bei Krankheit (Zuschuss zum Krankengeld) und Tod (an Hinterbliebene)» weitere Versicherungen» Gesundheits-Check-Ups» Firmenwagen mit privater Nutzungsmöglichkeit g (besonders für erste und zweite Ebene) 19

20 AT-Spezifika: Arbeitszeit/Vertragsbedingungen g g Arbeitszeit/Vertragsbedingungen Sonderprämie Zusatzleistungen Long-Term-Incentives Variable Bezüge (jahresbezogen) Unternehmenserfolg Individuelle Leistung Festbezüge» Urlaub: i. d. R. 30 Tage» Arbeitszeit: vertraglich (soweit vereinbart): meist 40 Stunden/Woche i. d. R. keine Arbeitszeiterfassung überwiegend (je nach Ebene und Einkommen) Mehrarbeit mit Gesamtgehalt abgegolten» statusgerechte Reisekostenregelung» Kündigungsfristen: meist sechs Monate (zum Monatsoder Quartalsende) 20

21 These 3 Die Vergütung der leitenden Ärzte bewegt sich auf einem hohen, jedoch rückläufigen Niveau. Variable Vergütungsbestandteile sorgen bisher in erster Linie für ein wettbewerbsfähiges Gehaltsniveaus, dienen jedoch zunehmend als Führungs- und Steuerungsinstrument. Eine zukunftsorientierte Ausgestaltung rückt diesen Aspekt in Mittelpunkt und schafft die Grundlage für eine gebotene Auswei- tung auf die weiteren ärztlichen Funktionen (Oberärzte, Fachärzte). 21

22 Vergütungsgefüge g g g eines Krankenhauses (ø Jahresgesamtbezüge g in Tsd. ) Chefarzt Geschäftsführer, Vorstand 152 Ärztlicher Leiter/Direktor 115 Oberarzt Verwaltungsdirektor/Kaufmännischer Direktor Verwaltungsleiter (nicht Direktoriumsmitglied) Facharzt Pflegedirektor Arzt in Weiterbildung Pflegedienstleiter (nicht Direktoriumsmitglied) Leiter Labor Leiter Apotheke Leiter Personal Abteilungs leiter/spezialisten Medizincontroller Leiter Finanz- und Rechnungswesen Leiter Controlling Leiter IT/EDV Leiter Technik Leiter Einkauf/Logistik Case Manager Leiter Leistungsabrechnung/Entgeltsicherung Leiter Servicebereich Profiler/Kodierer Jahresg gesamtbezüg e (in Tsd. ) Chefärzte GF/Vorstand Oberärzte 1. Ebene 2. Ebene

23 Vergleich der Chefarztvergütung gnach Fachgebieten Darstellung: oberes Quartil Mittelwert Median unteres Quartil 400 in Tsd. Jahres sgesamtbezüge Mittelwert gesamt 200 Median gesamt Anästh./Intensiv Geriatrie/Rehabilitation Gynäkologie/Geburtshilfe Innere Medizin Anästhesie Chirurgie Geriatrie Gynäkologie Innere Medizin 23 Neurologie Orthopädie/Traumatologie Pädiatrie/KinderklinikRadiologie Neurologie Orthopädie Pädiatrie Radiologie Urologie

24 Man muss die Obristen sehr gut bezahlen, sonst machen sie Beute auf eigene Faust. Albrecht von Wallenstein ( ) 24

25 Variable Vergütung gbei Chefärzten Höhe in Tsd. oberes Quartil Median unteres Quartil insgesamt Liquidationsrecht* Beteiligungsvergütung g g g Bonusvereinbarung * nach Abzug von Kostenerstattung, Vorteilsausgleich und Poolverpflichtung 25

26 Zukünftige Chefarztvergütung g Gestern Basisvergütung + Privatliquidation + Entgelte Amb. Nebentätigkeit Heute Basis- vergütung Beteiligungs- + Entgelte Amb. vergütung Nebentätigkeit N b täti k it Bonus Morgen? Basis- vergütung + Bonus Tendenzen bei variabler Vergütung» Höhe 26» Variabilität» Steuerungsintensität

27 1 Die Verlagerung von variablen Bezügen in Fixbezüge ermöglicht einen effektiveren Einsatz der variablen Komponente als Steuerungsinstrument» An sich zwar verbreitete Vergütungsstruktur, die variable Vergütung enthält dann jedoch i. d. R. einen relativ hohen Anteil fixgehaltsähnlicher Bezüge (z. B. bei Beteiligung an Liquidationserlösen). Ist-Situation Vorschlag» In einem zielbasierten System wird die variable Komponente als unsicherer Vergütungsbestandteil wahrgenommen.» Unsicherheit mindert deutlich die Systemakzeptanz. Zielverein- barungen verkommen zum reinen Instrument der Gehaltserzielung. Ein effektiver Einsatz als Steuerungsinstrument wird erschwert. variabel 170 Tsd. variabel 100 Tsd. angestrebte Relation: 1:2 27 fix 130 Tsd.» Unsicherheit erzeugt Druck zur Verfestigung von Teilen der variablen Vergütung/Forderung nach Absicherungsmechanismen: Möglichst niedrige Ziel- und Schwellenwerte. Aufwändige unterjährige Korrekturen/Herausrechnen un- beinflussbarer Faktoren. Wohl keine konsequente Durchsetzung im Fall deutlicher Zielverfehlungen. Eine effiziente Ausgestaltung als Anreizinstrument wird er- schwert. fix 200 Tsd. *) *) Bis maximal 250 T.

28 Kontakt Ihr Ansprechpartner Kienbaum Management Consultants GmbH Vergütungsberatung Ahlefelder Straße Gummersbach Dr. Martin von Hören Mitlid Mitglied der Geschäftsleitung/Director häftlit t Partner +49 (22 61) Fax +49 (22 61) martin.vonhoeren@kienbaum.de 28