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1 Jahrgang Oktober 2014 Seiten Herausgeber: School of Governance, Risk & Compliance Steinbeis-Hochschule Berlin Institute Risk & Fraud Management Steinbeis-Hochschule Berlin ZRFC Risk, Fraud & Compliance Prävention und Aufdeckung durch Compliance-Organisationen Lizenziert für Dr. Kathrin J. Niewiarra, Marion Satzger-Simon. Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Otto-Friedrich-Universität Bamberg Management Compliance-Management im deutschen Mittelstand [Achauer, 198] RA Dr. Karl-Heinz Belser, Depré Rechtsanwalts AG RA Dr. Christian F. Bosse, Partner, Ernst & Young Law GmbH Prof. Dr. Kai-D. Bussmann, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg RA Bernd H. Klose, German Chapter of Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) e. V. RA Dr. Rainer Markfort, Partner, Mayer Brown LLP RA Dr. Malte Passarge, Passarge + Killmer Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Prof. Dr. Volker H. Peemöller, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg RA Christian Rosinus, Wirtschaftsstrafrechtliche Vereinigung e. V., Vorstand RA Prof. Dr. Monika Roth, Leiterin DAS Compliance Management, Hochschule Luzern RA Raimund Röhrich, Lehrbeauftragter der School of Governance, Risk & Compliance Dr. Frank M. Weller, Partner, KPMG AG Prevention Detection Compliance dritter Parteien [Schneider, 206] Gelebte Werte statt harter Kontrollen [Kampmeyer / Kuckelmanns, 211] [Satzger-Simon / Niewiarra, 216] Fraud-Interviews in der Abschlussprüfung (Teil 1) [Kümpel / Oldewurtel / Wolz, 220]

2 ZRFC 5/ Keywords: Ursachenfokus Ganzheitlicher Compliance-Ansatz Beratungskompetenz Wertezuwachs Compliance-Verstöße personengemacht Hinter jedem Compliance-Vorfall aber auch hinter jeder Lösung steht ein Mensch Ein Aufruf für einen ganzheitlichen Ansatz im Compliance- Alltag Marion Satzger-Simon / Dr. Kathrin J. Niewiarra* Compliance zu Deutsch Regelkonformität ist nach wie vor ein topaktuelles Thema in Großunternehmen, im Mittelstand, in der Politik oder bei Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsfirmen. Dass es in diesem Bereich zu einer Vielzahl von Versäumnissen gekommen ist, beweisen zahlreiche Beispiele aus den unterschiedlichsten Bereichen. Marion Satzger-Simon Dr. Kathrin J. Niewiarra Eine individuelle und ganzheitliche Betrachtung des jeweiligen Sachverhaltes und der darin involvierten Personen ist daher für effiziente, unternehmensspezifische und nachhaltige Lösungen von Compliance-Situationen unabdingbar. Die alleinige Konzentration auf die juristischen und prozessbezogenen Komponenten wird der Situation hingegen oft nicht gerecht und erschwert das Finden von nachhaltigen Lösungen. Sach- und Personenthemen eines Compliance-Sachverhaltes sollten kompetent und gleichgewichtig erfasst und behandelt werden. Voraussetzung dafür ist ein entsprechend aufgeklärtes und geschultes Personal. Neben Kompetenzträgern für juristische und prozessbezogene Frage- und Problemstellungen, dürfen hier führungs-, kommunikations- und krisengeschulte Fachkräfte nicht fehlen. Das Unternehmen sollte sicherstellen, dass das Fachpersonal sowie die verantwortlichen Entscheidungsträger stets Zugriff auf derartige Experten haben und diese auch einsetzen. 3. Das Konzept anhand eines Fallbeispiels Folgendes fiktives Beispiel soll den Mehrgewinn eines ganzheitlichen Ansatzes veranschaulichen. 3.1 Ausgangssituation und Problemlage 1. Einleitung Mittlerweile verfügen viele Unternehmen über eigene, mehr oder weniger ausgeklügelte Compliance-Management-Systeme (CMS) und Compliance-Prozesse. Dabei konzentrieren sich die bisherigen Vorgehensweisen und Lösungsansätze vor allem auf die Errichtung juristischer und prozessbezogener Komponenten. Der Mensch wird in den meisten Fällen vernachlässigt. Dies verwundert um so mehr, steht der Mensch doch im Mittelpunkt eines jeden Compliance- Sachverhaltes sei es auf der Entscheider-, Empfänger-, Betroffenen-, Sachbearbeiter- oder Berater-Ebene. Jeder Compliance-Verstoß lässt sich in der Regel auf ein individuelles Fehlverhalten herunterbrechen. Und dennoch wird symptom- und nicht ursachenfokussiert vorgegangen. Der Mensch wird als möglicher Schwachpunkt und Verursacher eher ignoriert. So kann zumindest auf dem Papier den Verantwortlichen und / oder dem Unternehmen eine weiße Weste bescheinigt werden. 2. Konzept Sachverhalt Herr Wagner, Vertriebsmitarbeiter in einem mittelständischen Technikunternehmen, hat folgenden vermeintlichen Compliance-Verstoß bemerkt: Kollege Berg hat ein Beratungsunternehmen beauftragt, dem seine Ehefrau als Mitglied der Geschäftsführung angehört, ohne eine entsprechende Ausschreibung oder ein Auswahlverfahren (wie in den internen Prozessen vorgesehen) durchzuführen. Allerdings wurden besonders günstige Konditionen für das Unternehmen verhandelt, die durch ein exklusives Geschäftsessen (ge- * Marion Satzger-Simon ist approbierte Psychotherapeutin, Seniorcoach (DBVC) und Mediatorin. Arbeitsschwerpunkte sind Coaching von Geschäftsführungsteams, Vorständen und oberen Führungskräften. Unter der Marke INNOCCO berät und schult sie Personen in Bezug auf Compliance- und M&A-Themen. Tätigkeitsschwerpunkte sind Analyse der Problemfelder, Klärung von Rollen und Verantwortungsbereichen, Nachhaltigkeit, Teamcoaching und Trainings in Bezug auf Gesprächsführung, Krisen- und Konfliktmanagement, Beratung und Einzelcoachings auf Führungsebene. Frau Satzger-Simon ist außerdem als Ombudsfrau tätig. Dr. Kathrin J. Niewiarra ist Rechtsanwältin und Attorney-at-Law (NY) und berät seit September 2012 unter der internationalen Marke INNOCCO. Sie arbeitete zunächst als Rechtsanwältin in internationalen Kanzleien in den USA und Deutschland mit den Schwerpunkten Wirtschafts-, Gesellschaftsrecht und M&A. Von 1999 bis 2012 war sie in leitenden juristischen Funktionen (einschließlich Compliance) in internationalen Unternehmen tätig. Ihre derzeitigen Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der umfassenden Compliance-Beratung sowie der Betreuung von M&A- und Postmergerintegration- Projekten und deren Schnittstelle zu Compliance. Darüber hinaus agiert sie als Ombudsfrau.

3 ZRFC 5/ Nichtadäquates Handeln führt zur Eskalation. zahlt von dem Beratungsunternehmen) sowie einem Entertainmentprogramm (gezahlt von Berg) honoriert wurden. Wagner hat diesen Sachverhalt bereits der gemeinsamen Vorgesetzen von Wagner und Berg, Frau Dr. Maier gemeldet. Frau Dr. Maier belobigt Berg und lässt die Sache auf sich beruhen. Neben dem für sie positiven finanziellen Ergebnis, hofft sie dadurch Berg, der wegen einer Erkrankung längere Zeit ausfiel, schneller wiedereingliedern zu können. 3.2 Konsequenz Wird dieser Vorgang nicht bearbeitet und den zuständigen Stellen gemeldet bzw. fehlen geschulte Ansprechpartner (intern und / oder extern), entsprechende unternehmensinterne Richtlinien und Leitsätze oder werden vorhandene Prozesse nicht gelebt (einschließlich der Sanktion bei Nichteinhaltung der Regelungen), kann und wird das Unternehmen nicht reagieren. Die Wiederholungsgefahr potenziert sich und damit das (Haftungs-) Risiko für das Unternehmen und die jeweiligen betroffenen Mitarbeiter. Die Reputation des Unternehmens gerät in Gefahr Personenebene Wagner lernt durch diese Situation, dass Ehrlichkeit nicht zählt und versucht bei nächster Gelegenheit, die Unternehmensregeln im Sinne des Gelernten zu umgehen und so für seinen eigenen Erfolg zu nutzen. Er passt sich der informellen Unternehmenskultur an, nimmt Kollegen Berg als Vorbild. Ethik und Moral bleiben auf der Strecke. Oder Wagner fügt sich aus Angst vor Jobverlust und negativen Konsequenzen, er verliert seine Motivation, sein Engagement, seinen Respekt vor der Führungskraft und damit seine Leistungsqualität. Dienst nach Vorschrift bzw. unmündiges ängstliches Anpassungsverhalten sind die Folge, die Arbeit verliert an Erfüllungs- und Bestätigungsfunktion, Wagner engagiert sich weniger, bekommt weniger zurück, Arbeitsqualität und Arbeitszufriedenheit sinken. Vorgesetzte Dr. Maier verliert als Chefin und Vertrauensperson und gibt als Führungskraft ( tone from the top ) Verhaltensweisen vor, die nicht toleriert werden sollten. Berg fühlt sich bestätigt, tricksen darf sein. Er verbucht das Verhandlungsergebnis als vollen Erfolg für sich und seine weitere Karriere, die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung steigt. Die Unternehmensethik tritt in den Hintergrund. 4. Eskalationsstufe 4.1 Sachverhalt Wagner gibt nicht klein bei und trägt sein Anliegen dem Chief Compliance-Officer (CCO) vor. Er ist sehr aufgebracht ob der Gesamtlage und droht mit Einschaltung des Whistleblowing-Systems und der Öffentlichkeit. Der CCO fühlt sich einerseits unter extremen Handlungsdruck, andererseits befindet er sich in einer persönlich schwierigen Situation, da der Gatte von Frau Dr. Maier zu seinen Schulfreunden zählt. 4.2 Konsequenz Tritt die Eskalationsstufe ein, ergeben sich auf beiden, der Sach- und Personenebene, weitreichende Konsequenzen Der Kreis der Beteiligten hat sich erweitert. Der nun zuständige CCO befindet sich selbst in einer Interessenkollision und ist angreifbar. Er steht unter Druck, seine Arbeit machen zu müssen und dies aber aufgrund der Gesamtlage nicht gewährleisten zu können. Allein die Anwendung etwaiger vorhandener Prozesse wie eine Conflict of Interest-Richtlinie, Durchführung einer internen Untersuchung und Durchsetzung entsprechender Sanktionen sind nicht ausreichend, um der Gesamtsituation Rechnung zu tragen. Spätestens jetzt ist diese durch den Faktor Mensch nicht mehr berechenbar und durch eine rein juristische und prozesskonforme Vorgehensweise lösbar Personenebene Mangelhaftes CMS kein oder nicht ausreichend geschultes Personal (emotionale Wagner fühlt sich in seiner Ehrlichkeit nicht gesehen und gehört. Er fühlt sich ohnmächtig. Es geht ihm jetzt ausschließlich um sich: Er will, ohne Rücksicht auf Unternehmensinteressen, rehabilitiert werden. Der CCO befindet sich in einem ernsthaften Interessenskonflikt: Er möchte sich seinem Schulfreund gegenüber loyal verhalten, zum anderen sieht er sich beruf- Abbildung 1: Lösungsversuch durch unzulängliche Sicht auf Personen- und Sachlage: Die Ampel steht auf Gelb

4 Konsequentes Eingreifen hat bei Compliance- Sachverhalten unbedingte Priorität. ZRFC 5/ Kein CMS bzw. Nichteinhaltung und Nichtverfolgung von Verstößen kein oder nicht ausreichend geschultes Personal für die Bewältigung von Compliance-Sachverhalten (emotionale Abbildung 2: Lösungsversuch durch Ignorieren der Realität und Untätig sein: Die Ampel steht auf Rot Das alles kann verhindert werden, wenn das Unternehmen im Vorhinein auf eine ganzheitliche Unterstützung im Compliance- Bereich und eine entsprechende Schulung der darin tätigen Personen setzt. Im Unternehmen ist ein gut funktionierendes CMS, das auf das Unternehmen und seine Bedürfnisse zugeschnitten ist, installiert. Das CMS wird gelebt, d. h. Regelwerke werden kommuniziert (einschließlich des unabdingbaren tone from the top ) und erklärt, und kompetente Ansprechpartner stehen intern wie extern zur Verfügung. Inhalte der Regeln und ihre Umsetzung werden regelmäßig kontrolliert, Regelverstöße werden mit Sanktionen geahndet. Mitarbeiter und Vorgesetzte werden gemäß ihrer Aufgaben in Compliance-Fragen begleitet und bei der angstfreien Umsetzung unterstützt. Für das vorliegende Beispiel bedeutet das: Wagner meldet den Vorgang seiner Vorgesetzten Dr. Maier. Dr. Maier hört Wagner zu, nimmt seinen Hinweis ernst, beweist Loyalität ihrer Aufgabe gegenüber, stellt persönliche Interessen zurück, zeigt Rückenstärke und klares bestimmtes Auftreten. Sie handelt auf zwei Ebenen: Sie meldet den Vorgang dem CCO. Sie selbst ist der Situation gegenüber nicht neutral das erreichte Verhandlungsergebnis käme ihrem Budget zugute und gleichzeitig hätte sie Berg schneller und fester in den Arbeitsprozess wiedereingebunden. Sie erkennt ihren Interessenkonflikt und holt sich für die effiziente Bewältigung ihrer Vorgesetztenfunktion Hilfe durch einen geschulten internen oder auch externen Ansprechpartner. Im Umgang mit Mitarbeiter Berg wird getrennt zwischen Richtlinienverstoß und seiner gesundheitlichen Situation. Frau Dr. Maier hält sich strikt an die Unternehmensregeln: Sie deckt den Richtlinienverstoß auf. In der konstruktiven Auseinandersetzung mit Berg reagiert sie auf dessen Verstoß mit Konsequenzen, gibt Berg jedoch ebenso Hilfe, aus seinem Fehler zu lernen. Sie erarbeitet mit ihm einen geeigneten Wiedereingliederungsplan und begleitet diesen. Dazu holt sie sich einen (internen oder externen) Coach als Unterstützer und Sparringspartner. Der CCO erkennt seinen Konflikt und legt diesen mit Unterstützung von (externen) Experten angstfrei und angemessen offen. Er trennt seine berufliche Aufgabe von seinen privaten Beziehungen. Er unterstützt aktiv und konsequent die angemessene Sanktionierung des Richtlinienverstoßes. Er dokumentiert dadurch, dass Regelverstöße keine Ausnahmen haben und Nachlich in der Pflicht, Frau Dr. Maier gegenüber klar und neutral aufzutreten. Er soll Bergs noch labile Belastbarkeit berücksichtigen und er soll Wagner Recht verschaffen. Vor allem möchte und muss er seiner Position als CCO gerecht werden. Diese sich widersprechende Ziele lassen sich nicht vereinen. So kann er nicht klar im Sinne der Unternehmensregeln und den Anforderungen an seine Rolle und Funktion handeln. (emotionale Ganzheitliche Lösung Abbildung 3: Lösung durch professionelle Bearbeitung der Personen- und Sachlage: Die Ampel steht auf Grün 5. Lösungsansatz Spätestens an diesem Punkt ist eine ganzheitliche Lösung unabdingbar: Allein die richtige und umfassende Anwendung von Prozessen wie etwa einer Conflict of Interest-Richtlinie, Einkaufs- und Unterschriftsregelungen führt zu keiner befriedigenden Lösung der Situation. Der Sachverhalt muss ohne Frage juristisch und prozesskonform aufgearbeitet werden. Eine nachhaltige Lösung kann aber nur erreicht werden, wenn mit der formellen n) Aufarbeitung des Falles eine menschliche Aufarbeitung der Situation einhergeht. 5.1 Der ganzheitliche Ansatz

5 ZRFC 5/ Nur ein ganzheitlicher Ansatz macht eine umfassende und nachhaltige Lösung möglich. lässigkeit und Sonderstellungen ausgeschlossen werden. Somit ist er Modell für die Ernsthaftigkeit, mit der das Unternehmen Compliance-Verstöße ahndet. Ergebnis: Jeder wurde gesehen und unternehmensgetreu behandelt. Wagner fühlt sich bestätigt und unterstützt in seiner Motivation und Arbeitsmoral. Berg hat Konsequenz erfahren und dennoch eine Chance, aus seinem Fehler zu lernen und seinen Erfolg im Unternehmen auf aufrechtem Weg zu sichern. Dr. Maier hat sich als Vorgesetzte erwiesen, die Respekt und Vertrauen verdient und die ihre Mitarbeiter durch klare, konsequente und individuelle Führung zu leistungsbereiter Haltung und einem erfolgreichen Wirken im Unternehmen motiviert. Der CCO kann seine Funktion als Chief Compliance-Officer ausüben (einschließlich von Lessons Learnt). 6. Zusammenfassung Bei allen Konflikten ist ein möglichst frühzeitiges Eingreifen wesentlich. Nur so verlieren die Problematiken ihre Schärfe bzw. bauen sie sich erst gar nicht auf, und die Konsequenzen bleiben und bewältigbar. Je früher ein Problem gesehen und behandelt wird, desto leichter und erfolgreicher kann es gelöst werden. Personalbezogen und wirtschaftlich gesehen, mehrt beides den Erfolg und das Image des Unternehmens. Konflikte und deren Lösungen brauchen den Menschen. Ein ganzheitlicher Ansatz, der sich auf juristische wie personenbezogene Problematiken bezieht, ist hier konkurrenzlos wirkungsvoll. Durch die Verbindung von juristischer Beratungskompetenz und der Kompetenz im gesprächs- und problemzentrierten Umgang mit Personen und Personenführung kann sowohl die Sachwie auch die Personenebene gleichermaßen früh gesehen und bearbeitet werden. Nur so kann ein zunehmender Werteund Wertzuwachs im Unternehmen erreicht und beibehalten werden.

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