Personalführung im Alltag

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1 Dieter Naef Personalführung im Alltag

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3 Dieter Naef Personalführung im Alltag Souverän in der Praxis Haupt Verlag Bern Stuttgart Wien

4 Dieter Naef ist Betriebsökonom und Unternehmer sowie Ausbildungsleiter SKAL, INCOME, SPIN Spelling, Behaviour Analysis und Negotiation. 1. Auflage 2010 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über abrufbar. ISBN: Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2010 by Haupt, Berne Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Satz: Verlag Die Werkstatt, Göttingen Umschlaggestaltung: René Tschirren Printed in Germany

5 5 Inhaltsverzeichnis Sind Sie am Thema Führung, Führende, Geführte und Erfolg interessiert? Grundlagen der Personalführung Führungs- oder Fachkarriere? Personalführung ist komplex Mitarbeitende sind das Maß aller Dinge Vorgesetzte Fachwissen und Intelligenz (IQ) Emotionale Intelligenz (EQ) IQ und EQ, statt IQ gegen EQ Welche Eigenschaften müssen Vorgesetzte haben? Autorität Status Macht Die Aufgabe Die Situation Die Umwelt (siehe auch 2.10 Äußere Faktoren) Führung und Führungsstile Definition des Begriffes «Führung» Die zwei Richtungen der Führung Führung von oben Führung von unten Führungsstile Ist Personalführung lernbar? Gedanken zur Führungsausbildung Wie sieht es in der Praxis aus? INCOME : Die Kompetenzmethode Die vier Farben Die Farbe Blau Die Farbe Rot

6 6 Inhaltsverzeichnis Die Farbe Gelb Die Farbe Grün Der Mensch als Modell Die fünf Kompetenzen Die Polaritäten pro Ebene Die Autonomie eines Menschen Die Erfassung der Kompetenzen Die qualitative Erfassung Die Wahrnehmung Die quantitative Erfassung Wie häufig soll ein Profil erstellt werden? Die sieben Führungsprofile Profilimmanente Faktoren beeinflussen sich gegenseitig Die Sachebene Die Gefühlsebene Die Handlungsebene Permanente Faktoren Temporäre Faktoren Zwischenmenschliche Faktoren Firmeninterne Faktoren Äußere Faktoren Die Sachebene Fachliche Kompetenzen Die Grundausbildung Die Fachausbildung Höhere und universitäre Ausbildung Die Weiterbildung Die Sprachkompetenz Die Allgemeinbildung Methodische Kompetenzen Die Führungsinstrumente Die Personalrekrutierung Die Zielvereinbarung Die Auftragserteilung Die Delegation Kontrolle/Korrektur

7 Inhaltsverzeichnis Das Feedback Das Anerkennungsgespräch Das Kritikgespräch Die Leistungsbeurteilung Die Sitzungsleitung Beendigung des Arbeitsverhältnisses Die Stellenbeschreibung Die Personalentwicklung Teamarbeit/-entwicklung Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit Die vier Phasen der Teamentwicklung Karriereplanung und Schlüsselmitarbeitende Die Information Gewichtung der Kompetenzen pro Führungsinstrument Denkkompetenzen Die Entscheidungstechnik Exkurs: Die Organisationsentwicklung Die Gefühlsebene Persönliche Kompetenzen Sich selber kennen Seine Emotionen kennen Selbstvertrauen Sich selber führen Selbstkontrolle und Selbstdisziplin Integrität Anpassungsfähigkeit (Flexibilität) Innovation/Kreativität Feedback suchen und annehmen Die 360-Grad-Beurteilung von Vorgesetzten Übung: Das eigene Profil Sozialkompetenzen (mit Anderen) Seine Mitarbeitenden kennen (Erfolgsfaktor Menschenkenntnis) Seine Mitarbeitenden führen

8 8 Inhaltsverzeichnis Kunden- bzw. Serviceorientierung Kommunikation Verstehen und verstanden werden Kategorie Fragen (Informationen suchen) Kategorie Zuhören Kategorie Reagieren Kategorie Informationen geben Kategorie Steuern Kategorie Störungen Aufbau von Beziehungen (soziale Interaktionen) Konflikte und Probleme Motivation Die Handlungsebene Ziel- und Ergebnisorientierung Die Initiative Die Entscheidungsfreudigkeit Leistungsdrang (etwas in Gang setzen), Wille, Engagement Die Selbstständigkeit Das Durchsetzungsvermögen (auch nach oben) Die Gewissenhaftigkeit Der Optimismus Ausdauer und Durchhaltevermögen Der situative Führungsstil nach INCOME Warum ist eine situative, menschen- und sachorientierte Führung erfolgreich? Beziehungs- und Aufgabenorientierung (4 Führungsstile von INCOME ) Instrumente zum Führungsstil Ausbilden Instrumente zum Führungsstil Unterstützen Instrumente zum Führungsstil Leiten Instrumente zum Führungsstil Delegieren Mischstile Die Situationsorientierung Veränderungen bei der persönlichen Situation des Mitarbeiters

9 Inhaltsverzeichnis Veränderungen innerhalb des Unternehmens Veränderungen in Ausnahme- oder Krisensituationen Unterschiedliche Führungsrhythmen Führungsrhythmus im Alltag Führungsrhythmus im Jahresverlauf Führungsrhythmus bei Problemsituationen mit Mitarbeitenden Plädoyer für einen situativen Führungsstil Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Literaturverzeichnis Personenverzeichnis Sachwortverzeichnis

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11 11 Sind Sie am Thema Führung, Führende, Geführte und Erfolg interessiert? Sind Sie neugierig auf die sozialen und methodischen Aspekte von Personalführung? Sie möchten etwas über erfolgs- und menschenorientierte Personalführung in Erfahrung bringen? Dann sind Sie hier richtig. (Sie möchten etwas über Unternehmensführung lernen? Dann sind Sie hier falsch.) Mit diesem Buch versuche ich die Lücke zwischen Theorie und Anwendung im Bereich Personalführung zu schließen. Es ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis. Ich liefere Ihnen Bausteine. Bausteine sind noch kein Haus! Um ein Haus zu bauen, benötigen Sie unter anderem Pläne, einen Maurer, ein Gerüst, Bausteine und natürlich Zeit. Es ist wie beim Erlernen einer Fremdsprache: Ohne Übung, Ausdauer und Praxis werden Sie auch in der Führung nie ein Könner. Obwohl Sie dieses Buch am besten im Zusammenhang lesen, ist es so aufgebaut, dass Sie an jeder beliebigen Stelle einsteigen, aussteigen oder weiterlesen können. Deshalb finden Sie in den einzelnen Kapiteln viele Querverweise und gelegentlich Wiederholungen. Dies hilft den kapitelweise Lesenden, die Zusammenhänge besser zu erkennen. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Sie das Buch als Nachschlagewerk verwenden können. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit der wichtigsten Voraussetzung, um erfolgreich führen zu können: der Grundeinstellung zu den Mitarbeitenden. Leider sind Werte wie menschenorientiert oder ethisch zurzeit stark negativ belastet. Selten zuvor wurden sie so falsch verstanden und missbraucht wie heute. Man verwechselt sie mit «Larifari» und «Laisser-faire». Das Gegenteil ist der Fall! Sich an dem Menschen orientieren heißt, dass man klar, transparent, unmissverständlich, offen und konsequent in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens und Respekts kommuniziert und Leistung einfordert. Oder anders formuliert: Vertrauen ist das Öl, das die Räder einer Organisation am Laufen erhält. Im zweiten Kapitel stelle ich Ihnen die Kompetenzmethode INCOME * vor, bei welcher die Menschen im Zentrum stehen, die eine Leistung erbringen und, damit untrennbar verbunden, die Produktivität steigern. Es ist eine hochwirksame Methode, um erfolgreich zu sein. INCOME ist die Abkürzung für Integral Competence Method und symbolisiert den Mehrwert, den Erfolg, den Unternehmen und Mitarbeitende haben, wenn sie nach dieser Methode * INCOME, die Methode, Darstellungen und Farben sind in der Schweiz im Markenregister eingetragen.

12 12 arbeiten. INCOME befasst sich mit der individuellen, ganzheitlichen Erfassung von Menschen und der menschenorientierten, situativen Führung, das heißt mit den Interdependenzen zwischen Führenden, Geführten, zwischen spezifischen Situationen und den verschiedenen Führungsinstrumenten. Die Kapitel drei, vier und fünf beschäftigen sich detailliert mit den wesentlichen Kompetenzen für Erfolg. Hier erhalten Sie Hintergrundinformationen und erkennen Zusammenhänge. Für eine erfolgreiche Führung ist es wichtig, möglichst viele Ressourcen zur Verfügung zu haben, um möglichst vielen Anforderungen gerecht zu werden. Das sechste Kapitel ist dem Thema Führungsstil gewidmet. Sie lernen, wie der Führungsstil mit Hilfe von INCOME in spezifischen Situationen richtig bestimmt wird. In den meisten Fällen wird der Führungsstil nur aus Sicht des Unternehmens definiert. Für mich muss der Führungsstil auf die unterschiedlichen Profile der Mitarbeitenden und die unterschiedlichen Situationen angepasst werden. Nur mit dem situativen Führungsstil ist es möglich, Resonanz zu erzeugen und die Leistung zu steigern. Wenn Sie dieses Buch nun durcharbeiten, hängt es ganz allein von Ihnen ab, was Sie damit erreichen werden. Sie haben die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Sie können aber auch alles so lassen, wie es ist. Jedenfalls kann niemand für Sie von außen Veränderungen bewirken. Ob Sie sich entwickeln werden, hängt von Ihrer Einstellung ab. Ihre Einstellung können Sie frei wählen. Überdenken Sie in diesem Zusammenhang vielleicht einmal die folgende Weisheit eines englischen Sozialphilosophen: Was wir denken, was wir wissen oder was wir glauben, hat letztendlich nur eine geringe Auswirkung. Das Einzige, was wirkt, ist, was wir tun. John Ruskin Unsere Wirtschaft leidet nicht an einem Defizit zutreffender Analysen, sondern an einem Handlungsdefizit. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, dass Sie dieses Buch nicht nur lesen, sondern das, was für Sie sinnvoll ist, in Ihrem Unternehmen realisieren. Und ob schließlich der Versuch, zwischen Theorie und Anwendung mit dieser praxisorientierten Abhandlung zu vermitteln, gelungen ist, entscheiden Sie. Für Fragen und Anregungen, weiterführende Hinweise und konstruktive Kritik bin ich sehr dankbar und zu erreichen unter: