Führung. Was fällt Ihnen alles zu dem Begriff Führung ein! Gestalten Sie ein Mind-Map!

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2 Personalführung Führung ist überall dort erforderlich, wo das Verhalten einer Vielzahl von Menschen auf Ziele hin koordiniert werden muss. Die Führung im Unternehmen hat gegenüber anderen Faktoren im Unternehmen in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Erfolg und Misserfolg der unternehmerischen Tätigkeit werden heute mehr von der Qualität der Unternehmensführung als vom optimalen Kapitaloder Mitteleinsatz bestimmt. Unter Führung bezeichnen wir Gestalten, Lenken und Entwickeln gesellschaftlicher Institutionen. Mit diesen drei Hauptfunktionen der Führung gelingt es dem Unternehmen, in einer hochkomplexen und turbulenten Umwelt zu überleben. Da die Unternehmen nicht evolutionär entstandene Ökosysteme sind, sondern menschliche Absichten und Ziele dienen sollen, müssen diese Funktionen auch bewusst von Menschen konzipiert und wahrgenommen werden. Was fällt Ihnen alles zu dem Begriff Führung ein! Gestalten Sie ein Mind-Map! Führung 2

3 So wird es gemacht! Angenommen, Sie sind in jede der zwölf Situationen verwickelt. Für jede Situation sind vier verschiedene Reaktionsweisen vorgegeben. Lesen Sie jede sorgfältig durch, und überlegen Sie, wie Sie in jeder einzelnen Situation handeln würden. Danach kreisen Sie den Buchstaben der Alternativen ein, von der Sie meinen, dass sie Ihrem Verhalten in der gegebenen Situation am besten entspricht. Kreisen Sie bitte nur eine Alternative ein. 1. Situation Alternativen In letzter Zeit ignorieren die Ich würde Mitarbeiter Ihr freundliches Verhalten und Ihre A. darauf bestehen, dass die Vorgaben offensichtliche Besorgnis um eingehalten und die Aufgaben ihr Wohlergehen. Die entsprechend erledigt werden. Leistung fällt rapide ab. B. den Mitarbeitern zur Diskussion zur Verfügung stehen, mich ihnen jedoch nicht aufdrängen. C. mit den Mitarbeitern sprechen und ihnen klare Ziele vorgeben. D. bewusst auf jede Intervention verzichten. 2. Situation Die Leistung Ihrer Gruppe Ich würde verbessert sich. Sie haben darauf geachtet, dass sich A. mich anerkennend verhalten, aber alle Mitarbeiter ihrer weiterhin darauf achten, dass sich alle Verantwortung und der von Mitarbeiter ihrer Verantwortung und der Ihnen erwarteten Leistung von Ihnen erwarteten Leistung bewusst bewusst sind. sind. B. nichts Bestimmtes unternehmen. C. alles unternehmen, damit sich die Gruppe wichtig und ernst genommen fühlt. D. weiterhin betonen, wie wichtig Termineinhaltung und Zielerreichung sind. 3. Situation Ihre Gruppe kann ein Ich würde Problem nicht eigenständig lösen. Gewöhnlich haben Sie A. mit der Gruppe zusammen die Lösung sie allein arbeiten lassen. Die des Problems erarbeiten. Leistung der Gruppe und das B. die Gruppe damit fertig werden lassen. Verhältnis unter den C. schnell und entschieden korrigierend Mitarbeitern waren bis jetzt und steuernd eingreifen. gut. D. die Gruppe zur eigenständigen Problemlösung ermutigen und entsprechende Bemühungen unterstützen. 4. Situation Sie erwägen eine Änderung. Ich würde Ihre Mitarbeiter gelten als fähig und zuverlässig. Sie A. der Gruppe erlauben, bei der Planung sehen ein, dass eine und Durchführung mitzuarbeiten, ohne Änderung notwendig ist. sie zu beeinflussen. B. die Änderung ankündigen und deren Einführung genau überwachen. C. es der Gruppe erlauben, die Änderung selbst zu bestimmen. D. Vorschläge der Gruppe entgegennehmen, aber schließlich selbst die Änderung bestimmen. 3

4 5. Situation Während der letzten Monate ist die Leistung Ihrer Gruppe deutlich abgefallen. Die Mitarbeiter kümmern sich wenig um die Verwirklichung der vorgegebenen Ziele. Früher half in ähnlichen Situationen eine erneute Festlegung von Aufgaben und Verantwortung, wobei die Gruppe dennoch ständig an die rechtzeitige Erledigung ihrer Aufgaben erinnert werden musste. 6. Situation Sie sind in ein erfolgreich geführtes Unternehmen eingetreten. Ihr Vorgänger überwachte alles genauestens. Nun möchten Sie das Produktionsniveau beibehalten und gleichzeitig beginnen, das Klima menschlicher zu gestalten. 7. Situation Sie beabsichtigen, die Arbeitsabläufe in Ihrer Gruppe neu zu organisieren. Die Mitarbeiter haben Vorschläge für erforderliche Änderungen gemacht. Die Gruppe war bislang produktiv und hat in ihrer Arbeitsausführung Flexibilität bewiesen. 8. Situation Die Gruppenleistung sowie die Beziehungen in der Gruppe sind gut. Sie sind nicht sicher, ob es richtig ist, Ihrer Gruppe weiterhin so viel Spielraum zu gewähren. 4 Ich würde A. der Gruppe erlauben, sich ihre eigenen Ziele zu setzen. B. die Vorschläge der Gruppe entgegennehmen, jedoch darauf achten, dass die Ziele auch erreicht werden. C. Aufgaben und Verantwortung erneut klar festlegen und die Gruppe genau überwachen. D. Der Gruppe erlauben, bei der Festlegung der Aufgaben und Verantwortung mitzubestimmen und sie dabei nicht zu sehr beeinflussen. Ich würde A. alles unternehmen, damit sich die Gruppe wichtig und ernst genommen fühlt. B. betonen, wie wichtig Termineinhaltung und Zielerreichung sind. C. bewusst auf jede Intervention verzichten. D. die Gruppe bei Entscheidungen anhören, jedoch auch sicherstellen, dass die Ziele erreicht werden. Ich würde A. die Änderung festlegen und deren Einführung sorgfältig überwachen. B. die Änderung gemeinsam mit der Gruppe entwickeln, ihr jedoch überlassen, wie sie diese einführen möchte. C. bereit sein, die vorgeschlagenen Änderungen zu diskutieren, jedoch deren Einführung selbst leiten. D. die Gruppe die Änderung selbständig entwickeln und durchführen lassen. Ich würde A. die Gruppe gewähren lassen. B. die Situation mit der Gruppe diskutieren und erforderliche Änderungen einführen. C. die Mitarbeiter auffordern, nach bestimmten Richtlinien zu arbeiten. D. mit der Gruppe die Situation besprechen, ohne sie jedoch zu stark zu beeinflussen.

5 9. Situation Sie wurden zum Leiter einer Arbeitsgruppe ernannt, die schon seit langem bestimmte Änderungsvorschläge hätte vorbringen sollen. Die Gruppe hat keine klaren Zielvorstellungen. Die Teilnahme an Sitzungen war dürftig. Ihre Versammlungen wurden zu gesellschaftlichen Treffs. Grundsätzlich haben die Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten. Ich würde A. es der Gruppe selbst überlassen, ihre Probleme zu lösen. B. die Vorschläge der Gruppe entgegennehmen, jedoch darauf achten, dass die Ziele erreicht werden. C. die Ziele neu festlegen und die Gruppe sorgfältig beaufsichtigen. D. der Gruppe die Mitarbeit bei der Zielsetzung erlauben, ohne sie dabei zu drängen. 10. Situation Ihre Mitarbeiter, die gewöhnlich fähig sind, Verantwortung zu übernehmen, entsprechen Ihren kürzlich neu definierten Leistungsanforderungen nicht mehr. 11. Situation Sie sind kürzlich in Ihre gegenwärtige Position befördert worden. Ihr Vorgänger hat die Gruppe selbständig arbeiten lassen. Sie hat ihre Aufgaben gut erledigt und die Ziele erreicht. 12. Situation Kürzlich erhaltene Informationen weisen auf Schwierigkeiten unter Ihren Mitarbeitern hin. Ihre Gruppe hat im Hinblick auf die Erfüllung ihrer Aufgaben einen guten Ruf. Sie hat erfolgreich langfristige Ziele erreicht. In den letzten Jahren hat sie harmonisch zusammen gearbeitet. Alle Mitarbeiter sind für ihre Aufgaben hoch qualifiziert. Ich würde A. der Gruppe erlauben, bei der Neudefinition der Leistungsziele mitzuwirken und keine Kontrolle ausüben. B. die Anforderungen neu definieren und alles streng überwachen. C. keinerlei Druck ausüben und Konfrontationen vermeiden, d. h. die Situation so belassen, wie sie ist. D. die Vorschläge entgegennehmen, jedoch darauf achten, dass die neuen Anforderungen erfüllt werden. Ich würde A. die Mitarbeiter auffordern, nach bestimmten Richtlinien zu arbeiten. B. die Gruppe an Entscheidungen beteiligen und gute Beiträge belohnen. C. die erbrachten Leistungen mit der Gruppe diskutieren und anschließend prüfen, ob neue Maßnahmen nötig sind. D. die Gruppe weiterhin selbständig arbeiten lassen. Ich würde A. den Mitarbeitern eigene Vorschläge unterbreiten und prüfen, ob neue Vorgehensweisen nötig sind. B. es den Mitarbeitern überlassen, ihre Schwierigkeiten selbst zu lösen. C. schnell und entschieden korrigierend und steuernd eingreifen. D. an den Diskussionen zur Problemlösung teilnehmen und so die Mitarbeiter unterstützen. 5

6 Lead Test Ergebnisse Auswertung: Bitte übertragen Sie Ihre Antworten in die neben stehende Tabellen und addieren Sie Ihre Antworten je Spalte! In Tabelle 2 multiplizieren Sie die Summe je Spalte mit der darunter stehenden Zahl (Vorzeichen beachten!) und addieren Sie die vier Zahlen zu einem Gesamtergebnis! Situation S1 S2 S3 S4 1 A C B D 2 D A C B 3 C A D B 4 B D A C 5 C B D A 6 B D A C 7 A C B D 8 C B D A 9 C B D A 10 B D A C 11 A C B D 12 C A B D Summe Tabelle 1 S1 S2 S3 S4 Tabelle D B C A B D C A C B A D B D A C A D B C C A B D A C D B C B D A A D B C B C A D A C D B C A D B Anzahl mal Summe (Vorzeichen beachten) = Zwischensummen = Gesamtsumme Tabelle 1 S3 3 Antworten Sekundieren S2 3 Antworten Trainieren S4 3 Antworten Delegieren S1 3 Antworten Dirigieren Tabelle ineffektiv effektiv 6

7 Macht und Autorität als Führungsvoraussetzungen Unter dem Begriff Macht werde nach Art, Stärke und Dauer verschiedene Möglichkeiten der Einflussnahme oder des Durchsetzungsvermögens zusammengefasst. Betrachtet man zwischenmenschliche Machtbeziehungen, dann ist Macht hier gleichzusetzen mit der Möglichkeit und Fähigkeit einer Person, ihren Willen bzw. ihre Interessen gegenüber anderen auch gegen ihren Willen durchzusetzen. Auch in Unternehmen treffen verschiedene Interessen und Ziele von Menschen aufeinander, so dass Führungskräfte aufgrund der ihnen übertragenen Machtgrundlagen zur Wahrung der Interessen des Unternehmens auf das Verhalten von Mitarbeitern einwirken und es zielorientiert beeinflussen. Formen der Macht nach French und Raven: Macht durch Belohnung Macht durch Bestrafung Macht durch Identifikation Macht durch Legimitation Macht durch Dachkenntnis Macht durch Information Formen der Autorität: Personale und charismatische Autorität Funktionale und Fachautorität positionale und Amtsautorität Sammeln Sie autoritäts - förderndes und autoritäts- gefährdendes Verhalten einer Führungskraft 7

8 Führungstypologien Die traditionellen, idealtypischen Führungsstile Der patriarchalische Führungsstil Der autokratische Führungsstil Der bürokratische Führungsstil Der charismatische Führungsstil Sammeln Sie alles, was Ihnen zu diesen Führungsstilen einfällt: 8

9 Eindimensionale Führungsstile - der autoritäre Führungsstil Beim autoritären Führungsstil führt der Vorgesetzte kraft seiner Legitimation. Die Untergebenen werden nicht berücksichtigt. Entscheidungen haben den Charakter von Anweisungen. Vorgesetzte haben ein eher distanziertes Verhältnis zu ihren Untergebenen. Sie informieren nur über die Aufgabe und kontrollieren. Selbstverantwortung, Selbstkontrolle, Voraussicht, Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsfähigkeit liegen ausschließlich in der Hand der Vorgesetzen. 1. In welchen Situationen erscheint Ihnen dieser Führungsstil als sinnvoll? 2. Welche Vorteile hat dieser Führungsstil? 3. Welche Nachteile hat dieser Führungsstil? 9

10 Eindimensionale Führungsstile - der kooperative Führungsstil Beim kooperativen Führungsstil wird der Führungsprozess im Zusammenwirken des Vorgesetzten und der Mitarbeiter gestaltet. Der Vorgesetzte informiert umfassend und delegiert entsprechend der Fähigkeiten. Kontrolle hat den Charakter der Ergebniskontrolle, nicht der Verfahrenskontrolle. Aufgeschlossenheit, Positives Mitarbeiterbild, Delegationsfähigkeit, Delegationswilligkeit und Kooperationsbereitschaft sind Voraussetzungen für den Vorgesetzten. 1. In welchen Situationen erscheint Ihnen dieser Führungsstil als sinnvoll? 2. Welche Vorteile hat dieser Führungsstil? 3. Welche Nachteile hat dieser Führungsstil? 10

11 Eindimensionale Führungsstile - der Laissez-Faire Führungsstil Beim Laissez-Faire Führungsstil wird der Mitarbeiter als freies, isoliertes Individuum betrachtet Der Vorgesetzte überlässt den Mitarbeitern die Ziele und Aufgaben Die Mitarbeiter werden u.u. von Meetings erschlagen. Keiner weiß wo es lang geht. Anerkennung nur der Akzeptanz wegen, nicht aufgrund von Leistung 1. In welchen Situationen erscheint Ihnen dieser Führungsstil als sinnvoll? 2. Welche Vorteile hat dieser Führungsstil? 3. Welche Nachteile hat dieser Führungsstil? 11

12 Zweidimensionaler Führungsstil - (Managerial Grid) - nach Blake & Mouton Personenorientierung hoch niedrig Glacehandschuh-Manager Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo. 1.1 Überlebens-Management Minimale Anstrengungen zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten niedrig Sachorientierung 9.9 Team-Management Hohe Arbeitsleistung von engagierten Mitarbeitern; Interdependenzen im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. 5.5 Organisations-Management Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral. 9.1 Befehl-Gehorsam- Management Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird. Führungsstile - 4 hoch 12

13 Zweidimensionaler Führungsstil - (Managerial Grid) - nach Blake & Mouton Personenorientierung hoch niedrig Erfolgreiche Führungsstile! niedrig hoch Sachorientierung Führungsstile

14 Dreidimensionale Führungsstile - z.b.: Reddins 3-D-Theorie Förderer Integrierer Bürokrat Macher Beziehungsstil Integrationsstil Beziehungsorientierung Kompromissler Gefälligkeitsapostel Kneifer Autokrat Verfahrensstil Aufgabenstil Effektivität Aufgabenorientierung Führungsstile - 6 Das 3-D-ModeIl von Reddin Das 3-D-Modell von Reddin geht von den Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung, vergleichbar mit den Dimensionen Sachorientierung und Menschenorientierung im Verhaltensgitter von Blake und Mouton, aus. Aus diesen zwei Dimensionen leitet er vier Grundstile Die vier Grundstile von Reddin Er bestreitet dabei die Existenz eines einzigen optimalen, situationsunabhängigen Führungsstiles. Reddin ist vielmehr der Meinung, dass alle vier Stile je nach Situation effizient und gut sein können. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die konkrete Führungssituation zu analysieren und daraufhin den geeigneten Führungsstil zu wählen. Als Variable zur Bestimmung der Führungssituation unterscheidet Reddin: Arbeitsweise, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Organisation. Die konkrete Führungssituation wird danach analysiert, welche Grundstilanforderung jede dieser fünf Situationsvariablen stellt, z.b. Mitarbeiter: Integrationsstil; Organisation: Verfahrensstil usw. Aus der Schnittmenge der Anforderungen aller fünf Variablen wird die Situationsvariable Feld des potentiell effektiven Verhaltens abgeleitet, welche den oder die Grundstil(e) angibt, der oder die in der konkreten Situation angewendet werden sollte(n), um effektiv zu führen. Je nach Übereinstimmungsgrad bzw. Passgenauigkeit von situativ gefordertem Führungsstil und angewandtem Stil wird eine hohe oder eine niedrige Effizienz erreicht. Um dies zum Ausdruck zu bringen, führt Reddin eine dritte Dimension, die Effektivität ein: Der verfahrensorientiert führende Manager (seperated manager) verlässt sich primär auf Verfahren, Methoden und Systeme und bevorzugt stabile Umweltbedingungen. Als Bürokrat beherrscht er in statischen Umweltsituationen Routineprozesse durch die absolute Einhaltung genereller Regeln und Verfahrensrichtlinien. Als Kneifer beharrt er auch in dynamischen Umweltsituationen auf die Einhaltung überkommener, veralteter Regeln und Vorschriften. Der beziehungsorientiert führende Manager (related manager) betont gute zwischenmenschliche Beziehungen und berücksichtigt Mitarbeiterbedürfnisse. Als Förderer delegiert er soviel und soweit wie möglich, da er von der Mitarbeiterentwicklung eine langfristig bessere Aufgabenerfüllung erwartet. Als Gefälligkeitsapostel vernachlässigt er die Aufgabenerreichung, da er glaubt, dass zufriedene Mitarbeiter mehr leisten. 14

15 Der aufgabenorientiert führende Manager betont Leistungsergebnisse und denkt produktivitätsorientiert. Als Macher überzeugt er durch sein überlegenes Expertenwissen und setzt anspruchsvolle aber realistische Ziele, die keinen Widerstand heraufbeschwören. Als Autokrat beharrt er auf seiner Amtsautorität und überfordert seine Mitarbeiter, was zu erheblichen Widerständen mit allen negativen Begleiterscheinungen wie Fluktuation, Absentismus etc. führen kann. Der integrationsorientiert führende Manager strebt nach gleichgewichtiger Beachtung von Mensch und Aufgabe. Als Integrierer entscheidet und führt er kooperativ, motiviert und fördert seine Mitarbeiter zielorientiert. Als Kompromissler versucht er Konfrontationen um jeden Preis zu vermeiden und es allen recht zu machen, auch wenn er dazu Kompromisse eingehen muss, die im Sinne der Aufgabenstellung nicht optimal sind. Um entsprechend dieser Theorie immer effektiv führen zu können, sollte eine Führungskraft möglichst alle vier Grundstilarten beherrschen. Jeder Führende besitzt aber normalerweise nur einen Hauptstil (einen der vier Grundstile) und eine Stilbandbreite (Stilfiexibilität), die seine Fähigkeit angibt, neben seinem Hauptstil noch einen oder meh rere andere Grundstile auszuüben. Deshalb stellt Reddin, um den Vorgesetzten in die Lage zu versetzen, effektiver zu führen, ein umfassendes Trainingskonzept bereit, welches zwei Ziele verfolgt: 1. Eine Vergrößerung der Stilbandbreite. 2. Erlernen von Situationsmanagement, welches den Vorgesetzten befähigt, eine Führungssituation so zu verändern, dass sie einem von ihm beherrschten Führungsstil entgegenkommt. Das 3-D-Modell von Reddin beschreibt mit der Annahme, dass der optimale Führungsstil situationsabhängig ist, sicher eher die Realität als das Modell von Blake und Mouton. Die praktische Anwendung von Reddins Modell wird aber den meisten Führungskräften große Probleme bereiten. Von der Führungskraft wird nicht nur eine ständig zu wiederholende Analyse und Auswertung aller Situationsvariablen verlangt, sondern auch die Fähigkeit, den jeweils effektivsten Führungsstil überzeugend anwenden zu können, bzw. die Situation so zu verändern, dass ein beherrschter Stil der effektivste ist. Diese Anforderungen, will man ihnen wirklich genügen, können aber leicht zu Unsicherheit und Überforderung 15

16 Dreidimensionale Führungsstile - z.b.: Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Voraussetzungen: Absprachen Flexibilität Mit jedem Mitarbeiter zu einer vertraulichen Absprache kommen, welcher Führungsstil der für ihn geeignete ist! Verschiedene Führungsstile flexibel handhaben! Diagnose Die Bedürfnisse der ihnen unterstellten Mitarbeiter zu diagnostizieren! Führungsstile - 7 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Führungsstile: Stil 3: Unterstützen / Sekundieren Der Leiter fördert und unterstützt die Mitarbeiter bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fallenden Entscheidungen mit ihnen. Stil 4: Delegieren Der Leiter überträgt den Mitarbeitern die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme. Stil 2: Anleiten / Trainieren Der Leiter lenkt und überwacht auch weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern, bittet sie um Vorschläge und unterstützt ihre Fortschritte. Stil 1: Lenken / Dirigieren Der Leiter gibt präzise Anweisungen und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Führungsstile - 8 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Zwei Verhaltensprinzipien: Dirigierendes Verhalten Sekundierendes Verhalten Strukturieren Kontrollieren Supervidieren Anerkennen Zuhören Fördern autokratische Führung:...dem betreffenden ganz genau mitteilen, was wann, wo und wie zu tun ist; die Bearbeitung der jeweiligen Aufgabe genau überwachen! demokratische Führung hochgradig unterstützend Rücken stärken Zusammenarbeit mit anderen erleichtern ermutigen und loben helfen, eigene Lösungen zu finden; auf neue Wege bringen und ermutigen, Risiken einzugehen. Führungsstile

17 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard... als Konsequenz gilt: die regelmäßige Anwendung immer desselben Führungsstils in gleichartigen Situationen! Ungleiche Wesen gleich zu behandeln ist nicht Gerechtigkeit, sondern Gleichmacherei! Führungsstile - 10 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, in Ihrem Vorzimmer gibt es Unruhe! Dirigierendes Verhalten Sekundierendes Verhalten Trainieren, die Verbindung zwischen Dirigieren und Sekundieren Delegieren Bitte gehen Sie und sagen Sie Herrn X, er soll die Leute in die Halle schicken und dort weiterreden lassen und kommen Sie danach wieder her zu mir und erstatten Sie mir Bericht. Der Krach da draußen stört uns ziemlich - was meinen Sie, was wir dagegen tun können? Der Lärm im Vorzimmer ist sehr störend. Ich finde, Sie sollten mal hingehen und Herrn X Bescheid sagen, dass er diese Leute auffordert, ihr Gespräch in der Halle fortzusetzen. Haben Sie irgend welche Fragen oder Vorschläge? Der Lärm da draußen stört uns. Würden Sie sich bitte darum kümmern! Führungsstile - 11 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Dirigierend Trainieren Sekundieren Delegieren Direktive:... wenn Entscheidungen blitzschnell getroffen werden müssen... wenn viel auf dem Spiel steht... bei unerfahrenen Mitarbeitern... wenn Fertigkeiten vorhanden sind, der Mitarbeiter das Unternehmen noch nicht kennt... wenn das Engagement nachlässt... die anfängliche Begeisterung verfliegt Sie hören zu! Sie geben Orientierungshilfen! Sie werden in die Entscheidungsfindung einbezogen! Sie unterstützen das Engagement!... wenn es an Selbstvertrauen und Motivation fehlt... wenn die Kompetenz stimmt... bei Menschen, die Spitzenkönnen sind... die kaum Lenkung brauchen... die sich selbst weiterhelfen begeisterte Anfänger desillusionierte Fortgeschrittene erfahrene Mitarbeiter Topleute Führungsstile

18 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Führungsstil... ist die Art, wie ich mich verhalte, wenn ich versuche die Leistungen anderer zu beeinflussen... jeder Führungsstil besteht aus einer Kombination von... Dirigierendes Verhalten d. h,.: den anderen klar sagen, was, wie, wo und wann es zu tun ist! Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstützte und ermutige und dann ihre Beteiligung an der Problemlösungs- und Entscheidungsprozess fördere Es gibt vier Führungsstile: Dirigieren, Trainieren, Sekundieren und Delegieren, aber... den einen Führungsstil gibt es nicht! Führungsstile - 14 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard viel sekundierendes Verhalten wenig Viel sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten S3 Sekundieren Wenig sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten S4 Delegieren Viel dirigierendes und viel sekundierendes Verhalten S2 Trainieren Viel dirigierendes und wenig sekundierendes Verhalten S1 Dirigieren dirigierendes Verhalten viel Führungsstile - 15 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Diagnose der bisherigen Leistungen: Kompetenz Engagement Kenntnisse Fertigkeiten Erworben durch: Ausbildung Übung und Erfahrung Selbstvertrauen + + Motivation Setzt sich zusammen aus Interesse, das er an der Aufgabe hat und Begeisterung, mit der er an die Aufgabe herangeht. Führungsstile

19 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Entwicklungsstufen + Führungsstil: Delegieren Die Verantwortung für die Routine - Entscheidungen übertragen! Hohe Kompetenz Hohes Engagement E4 Entwickelt Sekundieren Anerkennen, zuhören und fördern Hohe Kompetenz Schwankendes Engagement E3 Trainieren Dirigieren und sekundieren Einige Kompetenz Wenig Engagement E2 Dirigieren Strukturieren, kontrollieren und supervidieren Wenig Kompetenz Hohes Engagement E1 Entwicklungsfähig Führungsstile - 20 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard viel sekundierendes Verhalten wenig Viel sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten Delegieren S4 HOCH E4 Entwickelt Entwicklungsfähig Führungsstile - 21 S3 Sekundieren Wenig sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten Trainieren S2 Viel dirigierendes und wenig sekundierendes Verhalten dirigierendes Verhalten E3 MÄSSIG E2 Viel dirigierendes und viel sekundierendes Verhalten Dirigieren S1 viel NIEDRIG E1 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard viel sekundierendes Verhalten wenig Viel sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten S4 HOCH MÄSSIG NIEDRIG E4 E3 E2 E1 Entwickelt Entwicklungsfähig Führungsstile - 23 S3 Wenig sekundierendes und wenig dirigierendes Verhalten S2 Viel dirigierendes und wenig sekundierendes Verhalten dirigierendes Verhalten Viel dirigierendes und viel sekundierendes Verhalten S1 viel 19

20 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Wenn der Chef sich oft blicken lässt, kann sich die Leistung bald sehen lassen! Führungsstile - 22 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Ziele Lob Kritik lenken die Tätigkeit der Mitarbeiten lassen erkennen ob er Kompetenz und Engagement besitzt zeigen die Entwicklungsstufe an hilft den Entwicklungsstand zu verbessern ermöglicht schrittweise den Führungsstil umzustellen dient dazu, schlechte Leistungen abzustellen ggf. im Führungsstil schrittweise zurückgehen Führungsstile - 26 Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard Situationsbezogene Führung ist nicht etwas was Mitarbeiter passiv hinnehmen, sondern etwas, was sie aktiv gestalten! Führungsstile

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22 die folgenden Texte sind entnommen aus: Jung, Personalwirtschaft, München 1999 Führungsgrundsätze Führungsprinzipien und -modelle kommen in der betrieblichen Praxis meistens in Verbindung mit sog. Führungsgrundsätzen, die auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt werden, zum Einsatz. Solche Führungsgrundsätze enthalten für das Unternehmen verbindliche Personalführungsvorschriften und dienen so zur Schaffung eines einheitlichen Führungsstils. Sie sind somit Bestandteil der Unternehmenspolitik und ein Hilfsmittel zur Zielerreichung. Führungsgrundsätze sind in der Praxis auch unter anderen Bezeichnungen (Führungsanweisungen oder - richtlinien, Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung usw.) bekannt. Führungsgrundsätze enthalten speziell für den Personalbereich definierte Grundsätze und Prinzipien, die von der Unternehmensleitung erarbeitet, schriftlich fixiert und verbindlich vorgegeben werden. Sie befassen sich mit den Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehungen und bilden so einen Orientierungsmaßstab für das Handeln und das Verhalten von Führungskräften im Unternehmen. Nach Rolf Wunderer beschreiben oder normieren Führungsgrundsätze die Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in wertorientierter, generalisierter und relativ dauerhafter Weise - meist im Rahmen einer Führungskonzeption. Ziel ist es, ein einheitliches Führungsverhalten von Führungskräften zu gewährleisten und sicherzustellen. In Verbindung mit Führungskonzepten sind Führungsgrundsätze jedoch nur dann ein sinnvolles Instrument, wenn sie sowohl methodisch als auch inhaltlich frei von Widersprüchen sind und sich operationalisieren lassen. Im Rahmen der Führungsgrundsätze wird der als wünschenswert erachtete Führungsstil festgelegt. Hierbei handelt es sich heute vorwiegend um den kooperativen Führungsstil, den es von den Führungskräften auf allen Unternehmensebenen zu pflegen gilt. Dies bedingt eine partizipative, partnerschaftliche Zusammenarbeit und die gegenseitige Unterstützung von Vorgesetzten und Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele. Neben diesen grundsätzlichen Richtlinien für die Ausgestaltung der Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung werden auch konkrete Aussagen darüber getroffen, wie Delegation, Information, Kontrolle, Motivation usw. im Unternehmen praktiziert werden sollen. Beispiele für solche Führungsgrundsätze oder - richtlinien sind: Die Führung der Mitarbeiter ist an der Erreichung der Unternehmensziele auszurichten. Dabei gelten als Unternehmensziele sowohl ökonomische Erfolgsgrößen als auch die Mitarbeiterzufriedenheit und eine partnerschaftliche Arbeitsatmosphäre. Die Bildung von Zielen und die Planung von Aufgaben haben unter Einbeziehung der Mitarbeiter in den einzelnen Teilbereichen zu erfolgen. Die gemeinsame Zielvereinbarung trägt zur erhöhten Identifikation mit den eigenen Aufgaben und Tätigkeiten bei und wirkt positiv auf Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Hinsichtlich der Realisierung sollen Vorgesetzte bestimmte Aufgaben an die Mitarbeiter delegieren, die durch Übertragung von Kompetenz und Verantwortung von diesen eigenständig und eigenverantwortlich zu erfüllen sind. Voraussetzungen für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit bilden dabei gegenseitiges Vertrauen, Loyalität, Aufrichtigkeit, Offenheit und der sachliche Informations- und Meinungsaustausch zwischen Führungskräften und unterstellten Mitarbeitern. Der wechselseitige Informationsaustausch ist ein wichtiger Bestandteil des kooperativen Führungsstils. Informationen müssen schnell und eindeutig überall dahin vermittelt werden, wo sie benötigt werden. Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen sich die zur Erfüllung der Aufgaben benötigten Informationen beschaffen und sich gegenseitig sowie auch untereinander und bereichsübergreifend mit den notwendigen Informationen versorgen. Die im Rahmen der Kontrolle angestrebten Methoden und Maßstäbe sind den Mitarbeitern vorher mitzuteilen. Kontrollen dienen der Überwachung der Arbeitsabläufe und der Arbeitsergebnisse im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele. Sie sollten unter Einbeziehung der Mitarbeiter durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Kontrollen sind mit den Mitarbeitern zu besprechen, bei fehlerhaften Abweichungen sind die Ursachen festzustellen und geeignete Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Die Beurteilung der Leistungen und des Verhaltens von Mitarbeitern sollte ebenfalls unter Einbeziehung der Mitarbeiter geschehen. Die Beurteilung sollte das Ergebnis eines gemeinsamen Beurteilungsgespräches sein, in dessen Verlauf der Mitarbeiter selbst Stellung nehmen kann. 22

23 Gute Leistungen müssen von den Führungskräften anerkannt und herausgestellt werden, ebenso müssen unzureichende Leistungen im Rahmen eines Kritikgespräches unter vier Augen erörtert werden. Die Unternehmensleistung wird durch die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter geprägt, daher ist es wichtig, dass diese von den Führungskräften entsprechend motiviert und gefördert werden. Führungskräfte haben die Aufgabe, leistungsorientierte Mitarbeiter nach gemeinsamer Absprache durch den Einsatz geeigneter Maßnahmen zu fördern, um ihnen einen Aufstieg im Unternehmen zu ermöglichen. Jede Führungskraft hat neben der Förderung und Entwicklung geeigneter Mitarbeiter im Rahmen personeller Einzelmaßnahmen auch dafür Sorge zu tragen, dass ihr Führungsbereich (Organisationseinheit) bezüglich seines Wissensstandes, seiner Leistungsfähigkeit und seiner Wirtschaftlichkeit kontinuierlich verbessert wird. Die oben aufgeführten Führungsgrundsätze stellen nur beispielhaft und auszugsweise mögliche Inhalte von umfassenden Grundsätzen der Personalführung dar. Wie bereits angesprochen, werden Führungsgrundsätze immer unternehmensspezifisch festgelegt, wobei auch die genannten Aspekte, abgestimmt auf die Belange und die Philosophie des Unternehmens, Berücksichtigung finden können. Die Aufstellung solcher unternehmensspezifischen Führungsrichtlinien setzt aber selbstverständlich die Kenntnis der verschiedenen Führungsprinzipien und -modelle voraus. Daher sollte jede Führungskraft die Grundzüge der einzelnen Konzepte kennen und sich ihre jeweiligen Vor- und Nachteile bewusst machen, Führungskräfte haben die Aufgabe, leistungsorientierte Mitarbeiter nach gemeinsamer Absprache durch den Einsatz geeigneter Maßnahmen zu fördern, um ihnen einen Aufstieg im Unternehmen zu ermöglichen. Jede Führungskraft hat neben der Förderung und Entwicklung geeigneter Mitarbeiter im Rahmen personeller Einzelmaßnahmen auch dafür Sorge zu tragen, dass ihr Führungsbereich (Organisationseinheit) bezüglich seines Wissensstandes, seiner Leistungsfähigkeit und seiner Wirtschaftlichkeit kontinuierlich verbessert wird. Die oben aufgeführten Führungsgrundsätze stellen nur beispielhaft und auszugsweise mögliche Inhalte von umfassenden Grundsätzen der Personalführung dar. Wie bereits angesprochen, werden Führungsgrundsätze immer unternehmensspezifisch festgelegt, wobei auch die genannten Aspekte, abgestimmt auf die Belange und die Philosophie des Unternehmens, Berücksichtigung finden können. Die Aufstellung solcher unternehmensspezifischen Führungsrichtlinien setzt aber selbstverständlich die Kenntnis der verschiedenen Führungsprinzipien und -modelle voraus. Daher sollte jede Führungskraft die Grundzüge der einzelnen Konzepte kennen und sich ihre jeweiligen Vor- und Nachteile bewusst machen. 23

24 Führungsprinzipien, -modelle und -grundsätze Zur Darstellung und Erklärung komplexer Sachverhalte werden in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre häufig Modelle gebildet. Führungsmodelle haben das Ziel, den gesamten Aufgabenkomplex Führung als ein umfassendes System darzustellen und ein integrierte, ganzheitliches Konzept von Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zu liefern. Durch die Bildung von Führungsmodellen wird versucht, die Erkenntnisse aus den Führungs- und Motivationstheorien einer praktischen Nutzung zugänglich zu machen. Eine Definition, die sich mit dem Inhalt anderer Erklärungsversuche des Begriffs Führungsmodell in etwa deckt, gibt Rühli: Führungsmodelle sind vereinfachte, pragmatische, teilweise normativ gemeinte Darstellungen, des Führungsgeschehens im Bereiche der Menschenführung, der Führungstechnik und der Führungsinhalte. Synonym zum Ausdruck Führungsmodell werden häufig die Ausdrücke Führungskonzept, Managementkonzept, Managementsystem usw. verwendet. Eine Unterscheidung der Führungsmodelle bezüglich ihres Inhaltes besteht allgemein in der Aufteilung in Teil- (Partial) und in Totalmodelle. Totalmodelle versuchen, das gesamte Führungsgeschehen zu erfassen, während Partialmodelle lediglich einen oder mehrere Teilaspekte der Führung hervorheben. Führungsprinzipien können als Partialmodelle verstanden werden, da sie allgemein nur die Beseitigung von einzelnen Schwachstellen im Führungsprozess anstreben und lediglich bestimmte Teilaspekte der Führung behandeln. Sie sind konkrete Gestaltungsregeln, die Führungskräfte bei der Ausführung einer bestimmten Führungsaufgabe befolgen sollen (z.b. bei der Zielvereinbarung und bei der Delegation). Die meisten Führungsprinzipien sind heute als Management by... - Prinzipien bekannt. Häufig werden Führungsprinzipien auch als Führungstechniken bezeichnet. Die konkrete praktische Umsetzung der Führungsmodelle und -prinzipien erfolgt meist im Rahmen unternehmensspezifischer Führungsgrundsätze (Führungsrichtlinien). Führungsprinzipien Bei den in den letzten Jahrzehnten entwickelten Führungs- oder Management by Prinzipien handelt es sich oft um längst bekannte Prinzipien, die nur 24 mit einer neuen Bezeichnung belegt werden, teilweise handelt es sich aber auch um neue, durchaus beachtenswerte Konzepte. Sie sind in ihren Formulierungen meist so allgemein gehalten, dass sie in jedes umfassende Führungsmodell einbezogen werden können oder bereits einbezogen worden sind. Aus der Vielzahl der existierenden Management by - Prinzipien sollen im folgenden die wichtigsten beschrieben werden: Management by Exception (MbE) Dieses Führungsprinzip geht vom Grundsatz der Führung durch Eingriff im Ausnahmefall aus, d.h. ein Eingriff des Vorgesetzten erfolgt nur in den Fällen, die außerhalb bestimmter Grenzen liegen. Der Mitarbeiter kann in seinen genau festgelegten Arbeitsgebieten so lange selbstständig handeln, bis ein Ausnahmefall eintritt. Solche Ausnahmesituationen sind dann dem Vorgesetzten bekannt zu geben, damit dieser eine Entscheidung treffen kann bzw. der Vorgesetzte greift von sich aus ein, falls ihm die Ausnahmesituation bereits bekannt ist. Ziel dieses Prinzips ist in erster Linie die Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben und die eindeutige Regelung von Zuständigkeiten. Die folgende Abbildung zeigt die Phasen des MbE, die bei der Einführung des Prinzips und danach immer wiederkehrend durchlaufen werden müssen.

25 1. Bestimmung der Messgrößen Als erstes müssen die Größen ausgewählt werden, mit denen MbE praktiziert werden Das heißt, die Größen müssen festgelegt werden, die bei der Frage, ob es sich um Normal- oder um eine Ausnahmesituation handelt, berücksichtigt werden sollen. Besonders geeignet zum Einsatz von MbE sind Bereiche, in denen sich leicht geeignete Messgrößen finden lassen, also z.b. Bereiche der Produktion, der Beschaffung, des Verkaufs etc.. Eine mögliche Messgröße innerhalb des Verkaufsbereiches ist beispielsweise der Umsatz. 2. Festlegung des Bewertungsmaßstabes Für alle Messgrößen muss nun ein Bewertungsmaßstab gefunden werden, der angibt, wie die Größen gemessen werden sollen und was unter einer außergewöhnlichen Abweichung verstanden wird. So könnte z.b. festgelegt werden, dass bei der in Euro gemessenen Größe Umsatz eine Abweichung von mehr als 10% als Ausnahmefall ist. 3. Festlegung der Soll-Größe Die zu erreichenden Soll-Größen der unter erstens bestimmten Messgrößen müssen so festgelegt werden, dass ihr Erreichen realistisch ist. Zu hohe oder zu niedrige Vorgaben würden sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Eine mögliche Soll-Größe ist z.b. ein in Euro festgelegter zu erreichender Umsatz, etwa ein Umsatz von 1,5 Mio. Euro im ersten Quartal. 4. Durchführung Die Durchführung erfolgt nun selbständig durch den Mitarbeiter. Hierzu muss ihm ein klar umrissener Entscheidungsspielraum zur Verfügung stehen, in dem der Mitarbeiter seine Aufgaben eigenverantwortlich durchführt. Der Vorgesetzte darf in die normalen Routineaufgaben des Mitarbeiters nicht eingreifen. 5. Ergebnis Die Durchführung oder Bearbeitung der Aufgaben durch den Mitarbeiter führen zu Ist-Werten, z.b. wird ein Umsatz von 1,3 Mio. Euro erzielt. 6. Soll-Ist-Vergleich Die Ist-Werte müssen mit den vorgegebenen Soll- Größen verglichen werden und die Größe eventueller Abweichungen festgestellt werden. Liegen die Abweichungen innerhalb eines erlaubten, als normal angesehenen Bereiches, führt der Mitarbeiter seine Aufgaben nach eigenen Vorstellungen weiter fort. Sind die Abweichungen aber so groß, dass ein Ausnahmefall vorliegt, muss der Vorgesetzte unterrichtet werden. 7. Vorgesetzte entscheidet Vorgesetzte entscheidet, wie in diesem Ausnahmefall vorzugehen ist. Aufgrund der Abweichungen können eventuell auch die Vorgaben, also z.b. die Sollgrößen oder der Bewertungsmaßstab geändert werden, wenn anzunehmen ist, dass diese unrealistisch waren oder sich nicht zur Bestimmung von Ausnahmesituationen eignen. Als wichtigste Voraussetzungen für das oben beschriebene Vorgehen und die Funk tionstüchtigkeit des MbE sind folgende Bedingungen zu nennen: Aufgabengebiete mit klar umrissenen Entscheidungsspielräumen für die Mitarbeiter. Vorgabe klarer Regeln und Zuständigkeiten. Messgrößen müssen ermittelbar sein, nach denen sinnvoll zwischen Normal- und Ausnahmefall unterschieden werden kann Ein funktionstüchtiges Kontrollsystem. Die Mitarbeiter müssen fähig und gewillt sein, in ihren Aufgabengebieten ihre Funktionen voll zu übernehmen und die Verantwortung für ihre Entscheidungen zu tragen. Insgesamt stellt das MbE eine Konzeption dar, die es den Führungskräften erlaubt, sich stärker auf die eigentlichen Managementaufgaben zu konzentrieren. Durch klare Zuständigkeiten können Entscheidungen schnell und einfach gefällt werden und die Mitarbeiterbeurteilung wird durch objektive Bewertungskriterien erleichtert. Diesen Vorteilen stehen jedoch einige Nachteile gegenüber. So werden Kreativität und Initiative tendenziell dem Vorgesetzten vorbehalten ( Delegation nach oben ). Lerneffekte treten bei den Mitarbeitern kaum auf, da alle interessanteren Probleme von den Führungskräfte entschieden werden. Für die Mitarbeiter gibt es so kaum motivierende Erfolgserlebnisse und es besteht die Gefahr, dass der Leistungs- und Verantwortungswille der Mitarbeiter nachlässt. Insgesamt steht und fällt dieses System mit der Fähigkeit des Unternehmens, Messgrößen als Beurteilungskriterien bereitzustellen. Eine Kopplung mit dem unten beschriebenen MbO ist daher durchaus überlegenswert. Management by Delegation (MbD) Der Grundgedanke dieses Führungsprinzips ist die möglichst weitgehende Übertragung von Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortung auf untere Instanzen. Verfolgt wird dabei das Ziel, einerseits die Vorgesetzten zu entlasten und anderseits die Initiative, Leistungsmotivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu fördern. Verwirklicht ist dieses Prinzip in dem so genannten Harzburger - Modell, mit dem es allgemein gleichgesetzt wird. Der Unterschied zwischen MbD und Harzburger Modell besteht 25

26 jedoch darin, dass MbD lediglich als ein Führungprinzip angesehen wird, also nur einen Teil des Modell besteht jedoch darin, dass MbD lediglich als ein Führungsprinzip angesehen wird, also nur einen Teil des Führungsprozesses erfasst, während es sich beim Harzburger Modell um ein Totalmodell handelt, also versucht wird, das ganze Führungsgeschehen zu umfassen. Management by Objectives (MbO) Das MbO, häufig als Führung durch Zielvorgaben t übersetzt, wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Einmal als reine Führungstechnik, die an der Erreichung der Ziele ausgerichtet ist, die Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam erarbeitet haben, und anderseits als Führungsmodell, bei dem der Zielbildungsprozess im Unternehmen das Kernstück dieses Modells darstellt. Obwohl es nicht wie das Harzburger Modell in einem einheitlichen, handbuchartigen Ansatz zu finden ist, ist diese Einordnung gerechtfertigt. Kerngedanke des MbO ist, dass grundsätzlich nur gemeinsam von Vorgesetzten und Mitarbeitern erarbeitete Ziele vorgegeben werden, nicht jedoch Vorschriften darüber, wie dies Ziele zu erreichen sind. Anstatt bestimmte Arbeiten und Aufgaben vorzugeben, die nach festgelegten Regeln und Methoden zu erledigen sind, sollen Ziele erreicht werden. An die Stelle der Aufgabenorientierung tritt die Zielorientierung, wobei die Auswahl der zur Zielerreichung notwendigen Mittel und Maßnahmen weitgehend dem einzelnen Mitarbeiter überlassen bleibt. Die Führung des Vorgesetzten beschränkt sich auf die gemeinsame Zielvereinbarung und auf die Kontrolle der Zielerreichung. MbO ist dabei nicht als ein einmaliger Führungsvorgang zu sehen, sondern als permanenter institutionalisierter Prozess. Die Abbildung zeigt die einzelnen Phasen dieses Prozesses des MbO. Um das oben beschriebene Prinzip innerhalb des ganzen Unternehmens verwirklichen zu können, sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen: Allgemeine Führungsrichtlinien sind zu erstellen, die Führungsgrundsätze und Führungsleitsätze enthalten und die Zusammenarbeit im Unternehmen regeln. 26 Ein Zielsystem muss aufgebaut werden, d.h. es müssen operationale Ziele, ausgehend von den Unternehmenszielen, für alle Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter, formuliert werden. Eine zielorientierte Organisation mit Stellenbeschreibungen für die eindeutige Zuordnung von Subzielen ist notwendig. Ein Kontrollsystem ist aufzubauen, das Information zur Eigen- und zur Fremdkontrolle sowie zur Leistungsbeurteilung liefert. Die allgemeinen Führungsrichtlinien sollen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern zeigen, wie sie sich verhalten sollen und in welcher Form die Zusammenarbeit erfolgt. Es muss dargestellt werden, wie die Planung, die gemeinsame Zielermittlung und die Kontrolle durchzuführen sind. Die verschiedenen Autoren, die das MbO ursprünglich populär gemacht haben, machen keine allgemeingültigen Aussagen zum anzuwendenden Führungsverhalten bzw. Führungsstil. Es wird lediglich ausgesagt, dass Ziele gemeinsam erarbeitet werden sollen. Wieweit die Partizipation der Mitarbeiter bei dieser Zielfestlegung gehen soll, wird nicht definitiv vorgegeben, sondern soll teilweise situationsabhängig entschieden werden. Es ist zu empfehlen, den Mitarbeiter gar nicht erst zu befragen, wenn abzusehen ist, dass sein Vorschlag nicht angenommen werden kann. Drucker und McGregor fordern im Gegensatz dazu auch für diesen Fall eine Beteiligung des

27 Mitarbeiters zumindest an der Entscheidungsvorbereitung. Insgesamt fordert das MbO so wie es heute gesehen wird aber einen eher kooperativer Führungsstil, da sich beide, die Mitarbeiter und die Vorgesetzten, den erarbeiteten Zielen verpflichtet fühlen sollen, Dies ist aber nur bei wirklicher Partizipation am Zielfestlegungsprozess zu erwarten. Die heute gebräuchlichen Begriffe der Zielvereinbarung und des Aushandelns der Ziele betonen auch dieses Anliegen des MbO. Die Planung des Zielsystems beginnt mit der Entwicklung der allgemeinen und allen anderen Bereichen übergeordneten Unternehmensziele. Aus diesen Oberzielen werden nun stufenweise alle Ziele der Bereiche, der Abteilungen und der Mitarbeiter abgeleitet. An die einzelnen Ziele sind folgende Ansprüche zu stellen: Die Ziele müssen mit der Unternehmenspolitik und den allgemeinen Unternehmenszielen vereinbar sein. Das Ausmaß der Zielerreichung muss dem Einfluss des Stelleninhabers unterliegen. Die Ziele müssen klar und exakt formuliert sein. Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug müssen festgelegt sein. Die Ziele sollen eine Herausforderung, aber keine Überforderung für den Stelleninhaber darstellen. Daher müssen sie an seinen Fähigkeiten ausgerichtet werden. Die Ziele müssen, um eine Kontrolle zu ermöglichen, objektiv messbar sein. Der Vergleich der vorgegebenen Ziele mit den Ergebnissen und deren Analyse stellt eine der Hauptaufgaben der Führung dar. Dieser Soll - Ist Vergleich bildet einerseits die Grundlage für die Mitarbeiterbeurteilung und stellt andererseits zusammen mit der Abweichanalyse die Basis zur Beantwortung der Frage dar, welche Entwicklungen eingetreten sind und inwieweit Änderungen der Ziele oder des Arbeitsvollzuges notwendig sind. Vorteile Die Führungsspitze wird entlastet. Mobilisierung der geistigen Ressourcen, d.h. die Förderung der Leistungsmotivation, der Eigeninitiative und der Verantwortungsbereitschaft. Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen. Schaffung von Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung. Nachteile Nicht alle Mitarbeiter werden gefördert. Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks auf die Mitarbeiter Probleme bei der operationalen Formulierung von Zielen für alle Ebenen, insbesondere für Führungs- und Stabsstellen. Der Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig. Die kosten für die Einführung des MbO sind relativ hoch. Die Konzentration auf messbare Größen und die Vernachlässigung von qualitativen.aspekten kann gefördert werden. Grundsätzlich hängt die Zielwirksamkeit des MbO im wesentlichen davon ab, inwieweit es gelingt, mit Hilfe operationaler Zielvorgaben das Zielsystem der Organisation unter gleichseitiger Berücksichtigung der Zielsetzungen der einzelnen Stelleninhaber zu erfassen. Dies ist in erster Linie von dem Zielbildungsprozess abhängig, weshalb ihm eine dominierende Bedeutung innerhalb des MbO eingeräumt werden muss. Management by System (MbS) Der Begriff MbS wird in zwei unterschiedliche Bedeutungen benutzt. Einerseits versteht man unter diesem Begriff die Gestaltung eines umfassenden, computerunterstützten Informations-, Planungs- und Steuerungssystems (Management-Informations- System: MIS) und, durch dessen Einsatz, die Erreichung einer weitgehenden Selbststeuerung der im Unternehmen vorhandenen Teilsysteme. Das Unternehmen wird als System betrachtet, bei dem die elektronischen Datenverarbeitungseinrichtungen ein Element bilden, das mit den anderen Elementen des Systems (z.b. Menschen) in Verbindung steht. Die unten beschriebenen Führungsmodelle gehen jedoch von einem etwas anderen Verständnis vom MbS aus, von einem Management, welches die Systemtheorie zur Grundlage hat. Hier handelt es sich um ein Konzept, welches versucht, das Gedankengut der allgemeinen Systemtheorie auf betriebliche Gegebenheiten zum Zweck der Analyse und zur Gewinnung von Informationen anzuwenden und somit eine effektivere Führung zu ermöglichen. Auch hier wird das Unternehmen als ein System betrachtet. Unter dem Begriff System versteht die allgemeine Systemtheorie eine Ansammlung miteinander in Beziehung stehender Teile, die ein Ganzes bilden. Systeme, welche auf Einwirkungen von außerhalb des Systems reagieren können, nennt man kybernetische Systeme. Solche Systeme finden sich in der Natur und in der Technik. Ein beliebtes technisches Beispiel ist eine Heizungsanlage, die auf äußere Gegebenheiten reagieren kann, indem sie durch die Regelung der Wärmeabgabe in Abhängigkeit von der Umgebungstemperatur in einem Raum 27

28 die Temperatur konstant halten kann. Diesen kybernetischen Systemen sind auch Unternehmen zuzuordnen. Das Unternehmen selber besteht wiederum aus Untersystemen oder Elementen. Ziel ist es nun, (alle) Teilsysteme des Unternehmens zu bestimmen und die Wechselbeziehungen zwischen diesen Systemen zu erfassen und ein harmonisches Zusammenspiel des Ganzen zu erreichen. Ganzheitliches Denken, welches die Probleme und Zusammenhänge in ihrer Vielschichtigkeit erfasst, und die Berücksichtigung und Hervorhebung der Dynamik des Systems werden angestrebt. Die Vorteile dieser Denkweise liegen darin, dass die Notwendigkeit von Anpassungsvorgängen und Lernprozessen erkannt und herausgestellt wird. Nachteile ergeben sich aus der geringen Operabilität, da die Auswirkungen des Führungsverhaltens unberücksichtigt bleiben. gefordert wird. Es ist davon auszugehen, dass alle Mitarbeiter nach Befriedigung höherer Bedürfnisse, bzw. Selbstverwirklichung bei ihrer Arbeit streben, was in der betrieblichen Praxis nicht immer der Fall ist. Management by Motivation (MbM) Management - by - Motivation ist ein Führungsprinzip, bei dem die Führung durch Leistungsanreize im Mittelpunkt steht. Dieses Führungsprinzip orientiert sich an der Individualität der Mitarbeiter und dem Bestreben, diese in das betriebliche Handeln mit einzubeziehen. Die persönlichen Antriebskräfte der Mitarbeiter stellen demnach ein erhebliches Potential zur Leistungssteigerung dar, das von den Führungskräften erkannt und genutzt werden sollte. Dem MbM - Prinzip entsprechend muss sich die Führung an den Bedürfnisse der Mitarbeiter orientieren, um so Unternehmensziele und zugleich individuelle Motivationsvorstellungen zu koordinieren und zu verwirklichen. Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen und geeignete Instrumente, Methoden und Anreize anbieten, die zur Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse durch die Arbeit beitragen und gleichzeitig zur Erreichung der Unternehmensziele führen. Die Mitarbeiter sollen also durch die richtige Motivation zu höherer Leistungsbereitschaft und -abgabe aktiviert werden. Dabei spielen die monetären Anreize eine untergeordnete Rolle, da diesen lediglich eine kurzfristige Wirkung zugesprochen wird, vielmehr müssen die höherwertigen Bedürfnisse der Mitarbeiter dauerhaft durch geeignete nicht monetäre Anreize befriedigt werden. Hierzu zählen z.b, Selbstkontrolle in größerem Umfang, Partizipation am Entscheidungsprozess, Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung und der Entwicklung und attraktive Arbeitsaufgaben mit erweitertem Autonomiebereich. Bei dem Einsatz dieses Management - by Prinzips in der betrieblichen Praxis muss kritisch angemerkt werden, dass hier Motivation ohne Einschränkungen 28