Der Controller als Partner des Managements Business Partner Excellence

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1 Der Controller als Partner des Managements Business Partner Excellence Datum: Präsentation: 23. Februar 2016 Rita Niedermayr Verteiler: CI Webinar

2 Agenda Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenztraining Business Partner Excellence 2

3 Controller... Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Europäischer Standard: Das Controller-Leitbild der IGC als Claim Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.... gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.... sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.... integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.... sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet. Quelle: (Stand: 2015) 3

4 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Controlling-Performance im nachhaltigen Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz Controlling im Spannungsfeld Productivity Challenge im Controlling The Hackett Group, Enterprise Key Issues Study 2013 Effektivität Steigende Anforderungen an Controlling Effizienz Steigender Kostendruck auf Controlling Umsatz Budget FTEs +6,5% Business Partnering Sinkende Budgets/FTEs Steuerungsrelevanz im Reporting Geschäftsnähere Planung Einbindung in Strategie Performancedruck und Prozessorientierung Restrukturierung auch im Controlling -1,2% -2% Weiterentwicklungs- & Restrukturierungsbedarf im Controlling In the squeeze between revenue growth and resource reduction, simple continuous improvement will not be enough. Instead, a program-driven, structural transformation of the Service Delivery Model is imperative. 5

5 Role taking Role making Entwicklung der Aufgaben Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels/1 Zeitliche Entwicklung Grad der IT-Unterstützung/ Substitution durch IT Quelle: Möller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015, S

6 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels/2 Das Controlling-Verständnis beginnt mit einer Ausprägung des Controllers, der einen starken Fokus auf Zahlen legt und verlässlicher Zahlenlieferant oder technischer Experte ist. Neben dem reinen Bereitstellen von Zahlenmaterial entwickelte sich der Controller in einer zweiten Stufe zu einem (vertrauensvollen) Berichterstatter weiter, dessen Aufgabenbereich in der managementgerechten und zuverlässigen Aufbereitung von Zahlen und Berichten lag. Mit dem Anstieg der betrieblichen Komplexität durch wachsende Organisationsgrößen, Globalisierung, Regulierung etc. kamen zusätzliche Steuerungsaufgaben hinzu und die Rolle des Controllers als Entscheidungsunterstützer etablierte sich. In der jüngeren Zeit kommen nun verstärkt strategische Aufgaben hinzu und eine stärkere Mitverantwortung des Controllers für Entscheidungen, die sich im Verständnis des Business Partners manifestiert. Die Controlling-Funktion kann ihre Rolle(n) zunehmend selbst gestalten (role making), muss dies aber auch aktiv tun, da immer mehr Aufgaben durch IT ersetzt werden. Das Basisverständnis des Controllers als technischer Experte und Zahlenlieferant hat weiterhin Bestand. Es macht einen Teil der Rolle des Controllings aus. Die neuen Aufgaben sind als Zusatz zu sehen, die die Rolle erweitern, aber nicht komplett verändern. Insofern beinhaltet ein Business Partner auch die zuvor genannten Rollen, allerdings nun in geringeren Anteilen. Quelle: Möller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015 7

7 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Generische Aufgaben des Business Partners Business Partner tragen zur einer Verbesserung der Performance bei. Business Partner sind Finanz/-Controlling-Experten, die andere Unternehmensbereiche durch ihren Einblick und ihre Fachexpertise bei strategischen und operativen Entscheidungen geschäftsnah unterstützen und dabei helfen, die wesentlichen Wertreiber und Risiken im Auge zu behalten. Business Partner beraten Führungskräfte im Entscheidungsprozess aktiv. Der Business Partner ist ein Sparringspartner des Managements, der dessen Entscheidungen mit der betriebswirtschaftlichen Brille beleuchtet. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Nur in einem gut funktionierenden Team mit dem Manager stellt der Business Partner einen Mehrwert dar. Da die Komplexität und Unsicherheit im Umfeld tendenziell zunimmt, ist eine frühzeitige Einbindung der Business Partner in Entscheidungsprozesse erforderlich. Business Partner leiten Veränderungsprozesse eigenständig ein. Der Business Partner leitet Veränderungsprozesse im Unternehmen proaktiv und eigenverantwortlich ein. Ein fundierter Einblick in das Unternehmen und ein Wissen über die Wirkungen von Veränderungen ist die Grundlage dafür. 8

8 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Der Prozess des Business Partnering Gehör verschaffen Situation erfassen Blickwinkel erweitern Lösungen erarbeiten Maßnahmen nachhalten Zielsetzung Wertschätzung durch Expertise verschaffen Umfassendes und gemeinsames Verständnis schaffen Situation in größeren Kontext einordnen Diskussionen zielgerichtet steuern Lösung und deren Implementierung begleiten Ideales Verhalten Kenntnisse und Erfahrungen aufzeigen Fokussieren und Präzisieren Objektives Analysieren Zusammenhänge und Auswirkungen auf Organisationen aufzeigen Konstruktives Hinterfragen Validieren von Entscheidungen Maßnahmen kontrollieren und Abweichungen analysieren Typische Probleme Finanzfokus Fehlendes Involvement bei Entscheidungen Falsche Priorisierung Zu viele Details Keine Ursachenanalyse Einseitige, rein finanzielle Betrachtung Emotionale Bindung Keine Koalitionsbildung Keine Dokumentation Kein Follow-up Schlüssel- Kompetenzen Geschäftsverständnis Analytisches Denken Ganzheitliches Denken... Kooperationsfähigkeit Konsequente Beharrlichkeit Quelle: Möller et al. (Business Partnering), in: ZFC 10/2015, S

9 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Einbindung des Controllings in Entscheidungsprozesse Es gibt Verbesserungspotenziale in der frühzeitigen Einbindung von Controllern in Entscheidungsprozesse, die betrifft insbesondere Innovationsthemen (neue Geschäftsmodelle!). Quelle: Waniczek, Controlling-Panel 2015 in: CFO aktuell 1/

10 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Selbstbild und Fremdbild der Rollen Die Einschätzung beider Partner wird über das Anspruchsniveau der Rollenbilder hinweg zunehmend passiver. Das Management sieht Controller (noch) nicht in einer Rolle als Treiber. Quelle: Waniczek, Controlling-Panel 2015 in: CFO aktuell 1/

11 Agenda Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenztraining Business Partner Excellence 12

12 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Status quo der Personalarbeit in der Controller-Organisation WHU Controlling- Panel 2011 Erfolgreiche Unternehmen managen Kompetenzanforderungen systematischer. Verhaltensanforderungen werden über fachliche und technische Anforderung gestellt. Einen besonderen Bedeutungszuwachs werden die folgenden Kompetenzen erfahren: Geschäftsverständnis; die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen sowie Kommunikationsund Überzeugungsfähigkeit. Aufholbedarf gibt es auch bei Führungskompetenzen. In weniger als der Hälfte der Unternehmen werden Kompetenzanforderungen der Controller systematisch identifiziert, formuliert und transparent gemacht (44 %). In nur 33 % der befragten Unternehmen gibt es eine auf die Controller-Funktion abgestellte Personalentwicklung. Eine gezielte Weiterentwicklung der Controller-Kompetenzen erfolgt gar nur in 20 %. Business-Partner-Funktionen sind für 38 % der befragten Führungskräfte am schwierigsten zu besetzen. 33 % gehen davon aus, die Controller-Stellenanforderungen innerhalb der nächsten 3 Jahre aus der eigenen Pipeline nicht abdecken zu können. Nur 40 % entwickeln ihre Hochleistungsträger selbst. Nur 41 % glauben, dass Stellen in Controlling ansprechend vermarket werden. Quellen: 5. WHU Controllerpanel 2011 ( Controlling-Panel 2013 ( Deloitte Talent Survey 2013 ( 13

13 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Controller-Kompetenzmodell und seine Bestandteile Kompetenzkatalog mit zahlreichen Kompetenzbeschreibungen und Know-how-Katalog Muster-Funktionsprofile für verschiedene Controller-Funktionen Muster-Kompetenzprofile für verschiedene Controller-Funktionen Quelle: IGC (Hrsg.), 14

14 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg Mehr als reines Wissen Gezeigtes Verhalten Kompetenzen befähigen, sich selbst zu organisieren. Sie umfassen Know-how, inhärente Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Werte und Normen, die zu Emotionen und zu Motivation verinnerlicht werden. Kompetenzen helfen, dass zuvor nicht bekannte, komplexe Herausforderungen bewältigt werden können. Kompetenzen werden erst durch ihre Umsetzung sichtbar. Quelle: IGC (Hrsg.), 2015 Quelle: Erpenbeck/Rosenstiel,

15 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Umfassende Handlungskompetenz durch die Synthese der einzelnen Kompetenzfacetten Fachlich-methodische Kompetenzen: z.b. Geschäftsverständnis, analytische Fähigkeiten, Fachwissen Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen: z.b. Impulsgeben, zielorientiertes Führen, Beharrlichkeit Sozial-kommunikative Kompetenzen: z.b. Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit Personale Kompetenzen: z.b. Ganzheitliches Denken, Glaubwürdigkeit, normativ-ethische Einstellung Quelle: Heyse/Erpenbeck,

16 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Output-orientierter Controller-Kompetenzraster der IGC 17

17 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Output-orientierter IGC-Raster: Brücke zu Controller-Performance Know-how & Anwendung Leadership Beinhaltet Kompetenzen, die Controller befähigen, über ihre ausgeprägte Fachexpertise auf dem Gebiet der Unternehmenssteuerung und anderer, relevanter Wissensbereiche im Unternehmen als betriebswirtschaftliches Gewissen zu agieren sowie als interner Berater die Unternehmensentwicklung mitzugestalten. Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern die Fähigkeiten verleihen, Führungsaufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen und eine aktive Rolle im Zusammenhang mit der Umsetzung der Controlling-Prozesse auszuüben. Kundenfokus Beinhaltet Kompetenzen, die Controller dazu befähigen, ihre Leistungen service- und kundenorientiert zu erbringen und sie in die Lage zu versetzen, gegenüber ihren Stakeholdern Wirkung zu erzielen. Effizienz Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern dazu verhelfen, ihre knappen Ressourcen rational einzusetzen und wirtschaftlich zu arbeiten. Zukunftsgestaltung Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern dazu verhelfen, Akzente für zukunftsträchtige, betriebswirtschaftliche Entscheidungen sowie zur Weiterentwicklung des Controlling- Bereiches zu setzen. Quelle: IGC (Hrsg.),

18 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Schlüssel-Kompetenzen eines Business Partners Know-how & Anwendung Leadership Funktionale Kompetenz (z.b. Business Unit-Controlling) Markt und Geschäftsverständnis Analytische Fähigkeiten Zielorientiertes Führen Impulsgeben Entscheidungsfähigkeit Kundenfokus Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Beratungsfähigkeit Effizienz Konsequente Beharrlichkeit Systematisch-methodisches Vorgehen Zukunftsgestaltung Ganzheitliches Denken Etc. 19

19 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Praxisbeispiel: Kompetenz Beratungsfähigkeit (Kundenfokus) Ability to consult people and organizations. Competency description Competence exaggeration: Seems arrogant and to know anything, generalizes excessively... Scaling A B C D E Has the motivation and self-esteem to raise awareness for potential improvements. Questions assumptions made by others. Has the ability to use analytical methods to identify potential improvements. Is able to constructively question assumptions and to actively sell controlling products. Brings along necessary empathy, rhetorical skills and motivation to convince others of personal ideas and controlling products. Personal interest, skills and passion to improve status quo. Convinces others of the benefit generated by providing services. Challenges others ideas Is able to enforce and implement personal ideas. Convinces others of the benefit generated by providing services. Challenges others ideas by providing improvements. Source: Controller Institut, based on Heyse / Erpenbeck (2009) and IGC 20

20 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenzen werden zur Managementaufgabe Aufbau des Controlling-Teams auf Basis von Soll-Kompetenzen: Sicherung einer Aufgaben-adäquaten Kompetenzverteilung des Teams Aufgabenverteilung, indem ein Abgleich der Sollanforderungen (z. B. Management Reporting vs. Strategische Planung ) und dem Ist-Profil erfolgt Beurteilung der Arbeitsleistung von Controllern mit Hilfe von Kompetenzen Gezielte Entwicklungsmaßnahmen zur Einarbeitung, Weiterqualifizierung sowie zur langfristigen Entwicklung und Bindung ans Unternehmen Gezielte und maßgeschneiderte Weiterentwicklung der Fähigkeiten der gesamten Controlling-Organisationen Kompetenzen sind als Managementaufgabe in den Controlling- und Finanzorganisationen aufzuwerten und on top der Agenda zu positionieren. 21

21 Agenda Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenztraining Business Partner Excellence 22

22 Kompetenztraining Business Partner Excellence Das veränderte Rollenbild erfordert neue Zugänge zur Controller- Entwicklung Information unter: 23

23 Kompetenztraining Business Partner Excellence Nächster Start: 2. Mai 2016, Ende: 23. Juni 2016 (Dauer: 9 Tage) Teilnehmerkreis Führungskräfte und Leistungsträger der Controlling- und Finanzorganisation die die Rolle eines Business Partners übernehmen und so zu einer Verbesserung der Qualität der unternehmerischen Entscheidungen beitragen wollen die überzeugt davon sind, dass neben fachlichen Know-how v.a. das persönliche Verhalten für die Leistung und die Wirkung eines Controllers entscheidend ist die ihre sozial-kommunikativen, handlungsorientierten und personalen Kompetenzen weiterentwickeln wollen, um als Partner des Managements wahrgenommen zu werden Nutzen Business Partner Excellence setzt zielorientiert an den individuellen Stärken und Schwächen an und unterstützt dabei, einen authentischen Stil zu finden eröffnet einen neuen Weg zu mehr persönlichem Erfolg in der Rolle als Business Partner stärkt verhaltensorientierte Kompetenzen und aktiviert die Zusammenarbeit mit dem Management Information unter: 24

24 Dr. Rita Niedermayr Österreichisches Controller Institut, Geschäftsführerin Contrast Ernst & Young Management-Consulting, Geschäftsführerin Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien Geschäftsführerin des gemeinnützigen Vereins Österreichisches Controller-Institut, Wien Geschäftsführerin Contrast Ernst & Young Management- Consulting GmbH Vorsitzende des Aufsichtsrats Česká Asociace pro Finanční Rízení (CAFIN), Prag Mitglied des Managing Committees der International Group of Controlling, St. Gallen Lehr-, Forschungs- und Beratertätigkeit Herausgeberin CFOaktuell, Lindeverlag 25

25 Weiterbildungsempfehlung: 26