15. Februar

Transkript

1 15. Februar

2 Kompetenzforum: Business Partner Excellence Agenda Begrüßung Neues Rollenbild für Controller Business Partner Excellence Mag. Clemens Nachbauer, MBA Leitung Programm-Management, Controller Institut Standortbestimmung: Potenzialanalyse für Controller Mag. Carmel Lee Paul, MSc Senior Consultant, ITO Individuum Team Organisation Personalmanagement GmbH Praktikertalk Business Partnering in der Unternehmenspraxis Im Gespräch mit: Mag. (FH) Sandra Spiehs Stv. Abteilungsleitung Controlling, Ottakringer Brauerei AG Ing. Mag. Josef Eitzenberger Leitung Konzerncontrolling, Wiener Stadtwerke Holding AG Ausklang & Networking Seite 2

3 Mag. Clemens Nachbauer, MBA Leitung Programm-Management, Controller Institut

4 Controller... Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Europäischer Standard: Das Controller-Leitbild der IGC Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.... gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.... sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.... integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.... sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet. Quelle: (Stand: 2015) Seite 4

5 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Immer noch relevant: Manager und Controller als Gespann (Deyhle) Controlling als Funktion der Unternehmensführung Zusammenspiel Controlling ist Aufgabe einer jeden Führungskraft. Der Manager trifft Entscheidungen, setzt Maßnahmen in Gang und ist ergebnisverantwortlich. Der Controller unterstützt das Management und fördert die Rationalität der Führung. Controller tragen eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Manager und Controller sind ein Gespann, sie arbeiten im Team. Der Controller ist der Navigator, der Manager der Kapitän. Quelle: Eschenbach, Rolf/Siller, Helmut: Controlling professionell/2., überarbeitete Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2011 Seite 5

6 Role taking Role making Entwicklung der Aufgaben Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels (1/2) Zeitliche Entwicklung Grad der IT-Unterstützung/ Substitution durch IT Quelle: Möller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015, S. 559 Seite 6

7 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels (2/2) Das Controlling-Verständnis beginnt mit einer Ausprägung des Controllers, der einen starken Fokus auf Zahlen legt und verlässlicher Zahlenlieferant oder technischer Experte ist. Neben dem reinen Bereitstellen von Zahlenmaterial entwickelte sich der Controller in einer zweiten Stufe zu einem (vertrauensvollen) Berichterstatter weiter, dessen Aufgabenbereich in der managementgerechten und zuverlässigen Aufbereitung von Zahlen und Berichten lag. Mit dem Anstieg der betrieblichen Komplexität durch wachsende Organisationsgrößen, Globalisierung, Regulierung etc. kamen zusätzliche Steuerungsaufgaben hinzu und die Rolle des Controllers als Entscheidungsunterstützer etablierte sich. In der jüngeren Zeit kommen nun verstärkt strategische Aufgaben hinzu und eine stärkere Mitverantwortung des Controllers für Entscheidungen, die sich im Verständnis des Business Partners manifestiert. Die Controlling-Funktion kann ihre Rolle(n) zunehmend selbst gestalten (role making), muss dies aber auch aktiv tun, da immer mehr Aufgaben durch IT ersetzt werden. Das Basisverständnis des Controllers als technischer Experte und Zahlenlieferant hat weiterhin Bestand. Es macht einen Teil der Rolle des Controllings aus. Die neuen Aufgaben sind als Zusatz zu sehen, die die Rolle erweitern, aber nicht komplett verändern. Insofern beinhaltet ein Business Partner auch die zuvor genannten Rollen, allerdings nun in geringeren Anteilen. Quelle: Möller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015 Seite 7

8 Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling Generische Aufgaben des Business Partners Business Partner tragen zur einer Verbesserung der Performance bei. Business Partner sind Finanz/-Controlling-Experten, die andere Unternehmensbereiche durch ihren Einblick und ihre Fachexpertise bei strategischen und operativen Entscheidungen geschäftsnah unterstützen und dabei helfen, die wesentlichen Wertreiber und Risiken im Auge zu behalten. Business Partner beraten Führungskräfte im Entscheidungsprozess aktiv. Der Business Partner ist ein Sparringspartner des Managements, der dessen Entscheidungen mit der betriebswirtschaftlichen Brille beleuchtet. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Nur in einem gut funktionierenden Team mit dem Manager stellt der Business Partner einen Mehrwert dar. Da die Komplexität und Unsicherheit im Umfeld tendenziell zunimmt, ist eine frühzeitige Einbindung der Business Partner in Entscheidungsprozesse erforderlich. Business Partner leiten Veränderungsprozesse eigenständig ein. Der Business Partner leitet Veränderungsprozesse im Unternehmen proaktiv und eigenverantwortlich ein. Ein fundierter Einblick in das Unternehmen und ein Wissen über die Wirkungen von Veränderungen ist die Grundlage dafür. Seite 8

9 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Business Partner-Kompetenzen im Fokus Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg Mehr als reines Wissen Gezeigtes Verhalten Kompetenzen befähigen, sich selbst zu organisieren. Sie umfassen Know-how, inhärente Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Werte und Normen, die zu Emotionen und zu Motivation verinnerlicht werden. Kompetenzen helfen, dass zuvor nicht bekannte, komplexe Herausforderungen bewältigt werden können. Kompetenzen werden erst durch ihre Umsetzung sichtbar. Quelle: IGC (Hrsg.), 2015 Quelle: Erpenbeck/Rosenstiel, 2003 Seite 9

10 Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen Umfassende Handlungskompetenz Synthese der einzelnen Kompetenzfacetten: Fachlich-methodische Kompetenzen: z.b. Geschäftsverständnis, analytische Fähigkeiten, Fachwissen Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen: z.b. Impulsgeben, zielorientiertes Führen, Beharrlichkeit Sozial-kommunikative Kompetenzen: z.b. Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit Personale Kompetenzen: z.b. Ganzheitliches Denken, Glaubwürdigkeit, normativ-ethische Einstellung Quelle: Heyse/Erpenbeck, 2009 Seite 10

11 Neues Rollenbild für Controller Business Partner Excellence Ein verändertes Rollenbild bedarf einer innovativen Personalentwicklung Business Partner-Kompetenzprofil Konsequentes Entwicklungsprogramm als Navigator in unsicheren Zeiten... als treibende Kraft als Kommunikator und Verführer Der BUSINESS PARTNER... als Challenger und Counterpart als Garant für Rationalität als interner Berater Entscheidungen managen Kommunizieren und überzeugen Intern beraten, Change begleiten STANDORTBESTIMMUNG DURCH POTENZIAL- ANALYSE KOMPETENZ- TRAINING PERSÖNLICHES COACHING Motivieren und durchsetzen Wirkung erzielen Verhandeln und Konflikte lösen Lehrgangsstart Business Partner Excellence: Seite 11

12 Mag. Carmel Lee Paul MSc Senior Consultant ITO Individuum Team Organisation Personalmanagement GmbH

13 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Möglicher Einsatz der Standortbestimmung Individuelle Stärken-Schwächenanalyse Standortbestimmung Einsatzplanung (Abschätzung des Entwicklungspotenzials) Baseline für Selbst-Coaching Entwicklungsmaßnahmen Intensive Trainingsmaßnahme Seite 13

14 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Rollenflexibilität Business Partner-Kompetenzprofil Rollenflexibiltät als Kommunikator und Verführer Führung nach Oben als Navigator in unsicheren Zeiten... als treibende Kraft Der BUSINESS PARTNER... als Challenger und Counterpart als Garant für Rationalität als interner Berater Entscheidungsprozesse im Management Psychologie des Überzeugens Beratung und Change Management Motivation und Durchsetzung Persönliche Balance von Kooperation Performance und Durchsetzung Ergebnisorientiert kommunizieren Konfliktmanagement und Verhandlungsführung Seite 14

15 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Kompetenzen Wo stehe ich im Zusammenhang mit diesen Kompetenzen? Standortbestimmung Klar kommunizieren und präsentieren Argumentieren und überzeugen Konflikte nutzen und lösen Beraten: Zuhören verstehen (gemeinsam) Lösungen entwickeln Durchsetzen Seite 15

16 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Was wird analysiert? Standortbestimmung Rollenverständnis Kommunikationsmuster Selbstkonzept Welche Rolle wird eingenommen? Wie erfolgreich ist die Rolle? Was ist charakteristisch in der Kommunikation? Was ist erfolgversprechend? Welches Selbstbild besteht? Wie beeinflusst dieses das Rollenverständnis und die Kommunikation? Seite 16

17 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Wie wird analysiert? Erfolgskritische Situationen Ergebnisse überzeugend präsentieren Standortbestimmung Selbstbeschreibung Beobachtung und Videoanalyse Interview Feedback Konflikt lösen Beraten Seite 17

18 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Es geht ums Lernen! INTENSIVES FEEDACK! Rollenverständnis: Rollen reflektieren, neue / andere Rollen ausprobieren, Flexibilität gewinnen Standortbestimmung Kommunikationsmuster: Wissen um eigene Kommunikationsmuster neue Muster dazulernen Selbstbild: Sich der Annahmen über sich selbst bewusst werden Einschränkungen beseitigen, Annahmen verändern Seite 18

19 Lehrgang BUSINESS PARTNER EXCELLENCE Ergebnisse und EFFIZIENZ beim LERNEN und im LEHRGANG! REPORT Anregungen für Selbstentwicklung Standortbestimmung Schwerpunkte für den Lehrgang Optional Coachingempfehlungen Seite 19

20 Im Gespräch mit: Mag. (FH) Sandra Spiehs Stv. Abteilungsleitung Controlling, Ottakringer Brauerei AG Ing. Mag. Josef Eitzenberger Leitung Konzerncontrolling, Wiener Stadtwerke Holding AG

21 Start: Development Center Individuelle Potenzialanalyse Professionelles Feedback Kompetenztraining Fach- und Methodenkompetenz Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Personale Kompetenz Begleitendes Coaching Information zum Lehrgang anzeigen Beratung: Mag. Clemens Nachbauer, MBA clemens.nachbauer@controller-institut.at

22 Ihr Controller Institut Wir entwickeln Kompetenzen weiter.