Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial. Konzepte, Herausforderungen und Marktpotenzial für den Handel in Deutschland

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1 Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial Konzepte, Herausforderungen und Marktpotenzial für den Handel in Deutschland

2 Online einzukaufen gehört für die Verbraucher längst zum Alltag, dies gilt jedoch noch nicht bei Lebensmitteln. Einzelhändler bieten zwar zunehmend auch Lebensmittel über das Internet an, insgesamt befindet sich der Markt gerade in Deutschland jedoch noch in einer Pionierphase. Händler stehen vor der großen Herausforderung, sich nicht nur gegenüber ihren direkten Wettbewerbern durchsetzen zu müssen, sondern auch gegenüber den traditionellen Einzelhändlern. Eine aktuelle A.T. Kearney-Studie zeigt, worauf Einzelhändler beim Markteintritt in Deutschland achten müssen und auf was die Verbraucher eigentlich Wert legen. Anders als beispielsweise in Großbritannien sind die Verbraucher in Deutschland noch äußerst zurückhaltend, wenn es darum geht, Lebensmittel über das Internet zu beziehen: So hat im Jahr 2010 jeder Deutsche im Schnitt für rund zwei Euro Lebensmittel über das Internet bestellt, in Großbritannien waren es pro Kopf 82 Euro. Insgesamt wurden in Deutschland im Bereich Online- Food-Retailing 200 Millionen Euro umgesetzt was etwa 0,2 Prozent des Lebensmittelumsatzes entspricht, in Großbritannien etwa 5,5 Milliarden Euro (4,5 Prozent). Für Deutschland zeigen sich enorme Wachstumspotenziale so eine aktuelle Studie von A.T. Kearney, die gemeinsam mit der Universität zu Köln durchgeführt wurde. Befragt wurden knapp 700 Verbraucher zu ihrem Kaufverhalten im Bereich Online-Food. Ziel war es herauszufinden, warum so viele Verbraucher in Deutschland noch zögern, über das Internet Lebensmittel einzukaufen und welche Strategien für den Handel am Erfolg versprechendsten sind, um in diesem Segment bestehen zu können. Hoher Wettbewerb in Deutschland Eine wesentliche Besonderheit des deutschen Marktes ist ein intensiver, sehr preisgetriebener Wettbewerb. Dieser lässt sich vor allem auf eine hohe Marktsättigung zurückführen so machen die Top 5-Händler knapp 70 Prozent des Marktes aus sowie das erfolgreiche Auftreten der Discounter wie Aldi, Lidl, Penny und Netto. Ihr Marktanteil ist über die Jahre kontinuierlich gestiegen und beträgt derzeit etwa 44 Prozent. Der LEH-Gesamtmarkt wird auf etwa 125 Milliarden Euro im Jahr 2011 geschätzt und ist damit hinter Frankreich (145 Milliarden Euro) der zweitgrößte Markt in Europa. England folgt mit 121 Milliarden Euro auf Platz drei. Aufgrund des hohen Wettbewerbs haben Einzelhändler in Deutschland in den vergangenen Jahren häufig ihre Preise eher gesenkt, anstatt Differenzierungsmerkmale und Service weiterzuentwickeln. In Großbritannien oder der Schweiz wurde die Serviceorientierung beispielsweise relativ früh als eine Chance zur Differenzierung gesehen. Der deutsche Online- Lebensmittelhandel als ein zusätzliches Angebot für den Kunden, muss sich daher auch genau an diesen Preisansprüchen messen lassen. Geschäftsmodelle im Online-Lebensmittelhandel Im Online-Lebensmittelhandel haben sich im internationalen Umfeld im Wesentlichen vier unterschiedliche Geschäftsmodelle herausgebildet (Abbildung 1). 1. Filialbasierte Auslieferung. Traditionellen Einzelhändlern gelingt der Eintritt in den Online-Handel häufig durch einen filialbasierten Ansatz. Hier werden die Kunden durch das Warenangebot aus der Filiale heraus bedient. Der englische Einzelhändler Asda beliefert überwiegend auf diese Art seine Kunden, Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 2

3 während andere Einzelhändler wie Sainsbury, Simplymarket, Colruyt, Delhaize und Rewe sowohl Auslieferung als auch Selbstabholung in den Filialen anbieten. Da die Abwicklung hier online und offline erfolgt, müssen Händler besonders auf die Kosteneffizienz achten. So muss gewährleistet sein, dass sich eine Auslieferung auch bei einem geringen Bestellwert rechnet und die Lieferfristen durch das Filialpersonal eingehalten werden. 2. Filialbasierter Click-and-Collect -Service. Hier bestellen die Kunden online und holen die Ware in der Filiale selbst ab. Vorteil: Der Kunde spart vor Ort Zeit, da er die Artikel schon vorher ausgesucht und bezahlt hat. Hier kommt es zum einen darauf an, einen Service anzubieten, der für den Kunden preislich akzeptabel ist und der sich zum anderen auch für die Händler rechnet. 3. Zentrallager mit Auslieferung. Für reine Online-Händler, die keine eigenen Filialen besitzen, ist derzeit ein Zentrallager der Standard. Von hier aus wird die Ware zum Kunden nach Hause geliefert. Besonders in den USA ist dieser Ansatz verbreitet. Vertreter sind hier Unternehmen wie Peapod, Freshdirect, EfoodDepot und Netgrocer oder das Schweizer Unternehmen Le Shop. In Deutschland sind Online-Händler wie zum Beispiel Gourmondo oder lebensmittel.de bereits seit einigen Jahren mit einem Angebot an haltbaren Lebensmitteln vertreten. Abbildung Geschäftsmodelle von Online-Lebensmittelhändlern Lieferservice Selbstabholung Filiale 1. Filialbasierte Auslieferung Händler nutzen bestehendes Filialnetz, um Waren zum Kunden zu liefern 2. Filialbasierter "Click-and-Collect"-Service Kunden holen online bestellte Waren in den Filialen ab Zentrallager 3. Zentrallager mit Auslieferung Online-Händler und traditionelle Retailer beliefern Kunden vom Zentrallager aus 4. Zentrallager mit Selbstabholung ( Click-and-Collect ) Kunden holen online bestellte Waren im Zentrallager ab Nur möglich für traditionelle Lebensmitteleinzelhändler Quelle: A.T. Kearney 4. Zentrallager mit Selbstabholung ( Click-and-Collect ). Dieses zeitsparende Konzept basiert auf der Idee des Drive-in. Die Verbraucher bestellen online und holen ihre Waren an einem Zentrallager ab, meist ohne aus dem Auto steigen zu müssen. Dieser Ansatz ist bereits in Frankreich weit verbreitet und wird von Unternehmen Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 3

4 wie Leclerc und Système U verfolgt. Weitere französische Einzelhändler wie Intermarché und Carrefour führen Piloten durch. Chronodrive, eine Tochter der Supermarktkette Auchan, erweitert das Angebot gerade auf 32 Zentrallager in Frankreich. In Deutschland haben Real und Globus ebenfalls Piloten gestartet. Der Abholvorgang dauert nach eigenen Angaben weniger als fünf Minuten. Das Modell zielt auf Effizienz, daher sind die Möglichkeiten, einen persönlichen Kontakt zum Kunden aufzubauen, sehr begrenzt. Die Analyse dieser vier Ansätze zeigt zwei wesentliche Trends. Erstens sind es häufig reine Online-Einzelhändler, die einen Lieferservice anbieten und sich für ein zentrales Lager entscheiden. Beispiele sind Le Shop in der Schweiz, Freshdirect, Netgrocer, Peapod und EfoodDepot in den USA sowie Ocado in Großbritannien. Die meisten traditionellen Lebensmitteleinzelhändler, die bereits heute einen Lieferservice anbieten, verfügen auch über ein Zentrallager, was die Leistungsfähigkeit der Abholung und Anlieferung verbessert. Von den untersuchten Einzelhändlern ist der englische Einzelhändler Asda der einzige, der nach wie vor Lieferservices überwiegend aus den ursprünglichen Supermärkten heraus anbietet. Zweitens entschließen sich traditionelle Lebensmitteleinzelhändler beim Eintritt in das Online- Geschäft meistens dazu, einen Abhol- und Lieferservice anzubieten, der auf ihrer bestehenden Supermarktinfrastruktur basiert. Viele dieser Einzelhändler, wie die Publix und Albertsons in USA, haben ihren Lieferservice zugunsten eines Abholservices allerdings nach kurzer Zeit wieder aufgegeben. Verbraucher noch zurückhaltend beim Kauf von Lebensmitteln über das Internet Auch wenn sich der Online-Lebensmittelhandel mehr und mehr durchzusetzen scheint, in Deutschland stößt er bisher noch auf keine allzu große Akzeptanz: Der A.T. Kearney-Umfrage zufolge verfügen die meisten Verbraucher über keinerlei Erfahrung mit Online-Food-Retailing (82 Prozent) und 73 Prozent sind mit den traditionellen Einkaufsmöglichkeiten zufrieden. Nur 1 Prozent der Befragten kauft monatlich Lebensmittel im Internet ein. Abbildung Wichtigkeit der Händlerbekanntheit beim Online-Lebensmittelkauf % der Antworten 52% 29% 16% 10% 15% Supermarktkette Bekannter Online- Händler Neuer Online- Händler Keine Präferenz Kein Online- Kauf Quelle: A.T. Kearney-Befragung Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 4

5 Mehr als die Hälfte der Befragten (52 Prozent) möchte ihre Lebensmittel überhaupt nicht online kaufen. Wesentliche Gründe für die Zurückhaltung sind, dass es nicht möglich ist, die Produkte zu sehen und zu fühlen (70 Prozent) und beim Verbraucher eine Unsicherheit über die Produktqualität herrscht (62 Prozent). Den Mangel an persönlichem Kontakt nannten 22 Prozent der Befragten als Ursache für die Kaufzurückhaltung, 11 Prozent stellten einen adäquaten Kundendienst in Frage. 9 Prozent antworteten, dass sie kein Online-Lebensmittelangebot in ihrer Stadt kennen würden. 6 Prozent gaben an, sich im Bereich E-Commerce nicht auszukennen und 5 Prozent äußerten Sicherheitsbedenken durch das Online-Shopping. Die Verbraucher, die über Erfahrungen im Online-Food-Retailing verfügen, kaufen allerdings am liebsten bei einer bekannten Super- und Verbrauchermarktkette 1 ein (29 Prozent). 16 Prozent bevorzugten einen bekannten und 10 Prozent einen neuen Online-Einzelhändler, während 15 Prozent angaben, dass Markenaffinität in Bezug auf den Online-Händler keine Rolle spiele (Abbildung 2). Von 51 Prozent der Verbraucher, die bereits online Lebensmittel gekauft haben, wurde der Lieferservice als wichtiger Grund genannt. Die Einzigartigkeit der Online-Produkte nannten rund 40 Prozent. Zwei weitere Gründe: Neugier (36 Prozent) und Zeitersparnis (30 Prozent). Nur 17 Prozent der Befragten führten günstigere Preise an und 10 Prozent gaben an, dass sie durch Promotions auf das Angebot aufmerksam wurden (Abbildung 3). Abbildung Gründe für den Online-Lebensmittelkauf % der Befragten, die bereits online Lebensmittel gekauft haben (mehrere Antworten möglich) 51% 41% 36% 30% 17% 10% Lieferung nach Hause Einzigartigkeit der Produkte Neugier Zeitersparnis Niedrige Preise Promotions Quelle: A.T. Kearney-Befragung Etwa zwei Drittel der Befragten sind grundsätzlich bereit, haltbare Lebensmittel wie Getränke, Hygieneartikel und Haushaltsprodukte bei einem Lager abzuholen. Etwa ein Viertel würde jedoch nicht zu einer Abholstation fahren. Bei frischen Lebensmitteln würden nur 9 Prozent diese Option wählen, 73 Prozent sind eher abgeneigt. 1 Unter Supermärkten sind in der vorliegenden Studie auch Verbrauchermärkte, jedoch keine Discounter subsumiert. Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 5

6 Lieferservice präferierte Art der Zustellung Die Lieferung von haltbaren Lebensmitteln nach Hause ist mit 76 Prozent die beliebteste Art der Zustellung, gefolgt von der Selbstabholung im Supermarkt mit 68 Prozent (Abbildung 4). Bei frischen Lebensmitteln herrscht jedoch eine große Skepsis vor: Hier holen 47 Prozent die Frischeprodukte lieber in einem Supermarkt selbst ab, lediglich 35 Prozent würden sich diese nach Hause liefern lassen. 48 Prozent der Befragten würden sich keine Frischware liefern lassen. Abbildung Bevorzugte Online-Food-Retailing Konzepte Bereitschaft haltbare Lebensmittel online einzukaufen % der Befragten Bereitschaft Frischeprodukte online einzukaufen % der Befragten 76% 68% 60% 35% 47% 9% Lieferung nach Hause (Filialen und Zentrallager) Quelle: A.T. Kearney-Befragung Selbstabholung im Supermarkt Selbstabholung im Zentrallager (Pick-up-Station) Lieferung nach Hause (Filialen und Zentrallager) Selbstabholung im Supermarkt Selbstabholung im Zentrallager (Pick-up-Station) Erfolgsfaktoren Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass Online-Food-Retailing in Deutschland noch ein Nischendasein genießt. Es kommt für Einzelhändler daher im Wesentlichen auf drei Erfolgsfaktoren an. Aufmerksamkeit erreichen. Ein wesentliches Ziel der Online-Lebensmitteleinzelhändler sollte es daher sein, zunächst die Aufmerksamkeit der Verbraucher über die vorhandenen Angebote zu gewinnen. Darüber hinaus scheinen Kunden, die bereits über das Internet Lebensmittel oder andere Kon sum güter eingekauft haben, dies nur für ausgewählte Produkte zu tun sei es, weil sie online günstiger, woanders nicht zu kaufen sind oder der Versand nach Hause besonders komfortabel erscheint. Die Gespräche mit den Experten ergaben, dass die Kunden zwar ver gleichs weise einfach zu adressieren sind, jedoch ein bedeutender Marketingaufwand notwendig ist, um sie auch von einem dauerhaften Online-Einkauf zu überzeugen. Einzigartigkeit des Produktes herausstellen. Eine erfolgreiche Geschäftsidee sticht in der Regel durch eine Unique Selling Proposition hervor. Dies ist auch im Online-Food-Bereich von strategischer Wichtigkeit, um Kunden vom Mehrwert der angebotenen Services zu überzeugen. Beim Online-Retailing ist dies die Zeitersparnis durch die Lieferung nach Hause oder die Abholung der vorgepackten Waren im Geschäft. Händler, die bereits im Online-Food- Geschäft aktiv sind, betonen, dass sie insbesondere auf solche Kundengruppen abzielen, die unter besonderem Zeitdruck stehen. Die Studie ergab zudem, dass viele Konsumenten Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 6

7 online einkaufen, um spezielle Produkte zu erwerben. Hierbei kann es sich zum Beispiel um internationale, offline nicht verfügbare Produkte, wie ein regionales Gewürz oder einen seltenen Wein, handeln. Vertrauen schaffen. Mangelndes Vertrauen ist zudem ein weiteres Hemmnis für das Wachstum im Online-Lebensmittelmarkt. Dies liegt häufig daran, dass Produkte online weder sicht- noch fühlbar sind und dadurch die Produktqualität erst nach der Lieferung bewertbar ist. Fast zwei Drittel der Befragten haben der Studie zufolge demnach Bedenken. Und anspruchsvolle Kunden weisen eine geringe Fehlertoleranz auf. Da mehr als 70 Prozent der Befragten angaben, mit den traditionellen Einzelhändlern zufrieden zu sein, muss der Online-Markt nicht nur zusätzlichen Mehrwert für den Kunden generieren, sondern auch zu jeder Zeit die höchsten Qualitätsansprüche er fül len. So kehrt ein Großteil der Kunden, der online bereits Lebensmittel eingekauft hat, in Deutschland nach einem bis drei Versuchen nicht wieder. Eine nachhaltige Kundenbindung ist also eine der größten Herausforderungen für Online-Händler und erfordert zusätzliche Investitionen vor allem in der Startphase. Befragung zum Online-Food-Retailing Für die Studie wurden Verbraucher in Deutsch land befragt, der Anteil von Männern (51,6 Prozent) und Frauen (48,4 Prozent) war dabei nahezu gleich. Insgesamt wurden 677 Fragebögen ausgewertet, 350 davon online und 327 aus persönlichen Interviews. Erhebungszeitraum war Mai bis Juni 2011, angewandt wurde eine Stichprobenannäherung. Zudem wurden Experteninterviews mit Führungskräften aus dem Einzelhandel geführt. Antworten kommen aus 125 Städten in Deutschland. Eine über - wiegende Mehrheit kommt aus größeren Städten. Geringverdiener mit einem monatlichen Einkommen von Euro oder weniger machen annährend die Hälfte der Grund gesamtheit aus. Dennoch sind alle relevanten Einkommensstufen vertreten. 15 Prozent der Befragten entschieden sich, die Frage nach dem Einkommen nicht zu beantworten. Operative Hebel Für Händler werden bei der zukünftigen Entwicklung des Online-Lebensmittelhandels drei operative Hebel im Vordergrund stehen. Wahl des richtigen Service-Modells. Liefer- und Abholservices sind der Studie zufolge die Service-Modelle, die das größte Potenzial aufweisen. Für mehr als die Hälfte der Befragten, die Lebensmittel online gekauft haben, war die Möglichkeit des Lieferservices ausschlaggebend für eine Bestellung. Abholstationen (analog den Packstationen für Pakete) stoßen dennoch bei den Verbrauchern auf kein sehr großes Interesse - dies gilt insbesondere für frische Lebensmittel. Dennoch stellt dieses Angebot unter dem Aspekt der Zeitersparnis eine attraktive Option dar so die Meinung einiger befragter Experten. Darüber hinaus kann das Abholen von Produkten beim Supermarkt dazu beitragen, dass Verbraucher ihr Misstrauen gegenüber dem Kauf frischer Lebensmittel über das Internet überwinden. Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 7

8 Preisstrategie. Die Analyse der derzeitigen Marktteilnehmer und ihrer Preisstrategien zeigt, dass nur eins von fünf Unternehmen seine Online-Produkte über den üblichen Supermarktpreisen anbietet. Alle untersuchten traditionellen Einzelhandelsketten verlangen die gleichen Preise wie in ihren Geschäften. Die befragten Führungskräfte gaben an, dass sie sich daher eher darauf konzentrieren, First-Mover-Vorteile zu generieren als Gewinne im Online-Geschäft zu erzielen. Insbesondere in Deutschland sind die Verbraucher jedoch niedrige Preise für Lebensmittel gewöhnt und erwarten dies der Umfrage zufolge auch beim Online-Angebot. Selbst wenn Online-Händler versuchen würden, höhere Lebensmittelpreise im Online-Geschäft durchzusetzen, würde die Wettbewerbssituation in Deutschland diese Zuschläge nicht zulassen. Kommissionierungsansatz. Während reine Online-Händler halbautomatisierte Zentrallagerhäuser verwenden, um Lebensmittel für die Kunden zusammenzustellen, greifen traditionelle Einzelhändler auch auf Lager unmittelbar in ihren Geschäften zurück. Im Vergleich zu der Kommissionierung in solchen Lagerhäusern, weisen Zentrallagerhäuser ein fast drei Mal höheres Maß an Effizienz auf. Die existierenden Zentrallagerhäuser befinden sich meist in der Nähe von urbanen Ballungszentren, da für eine effiziente Nutzung eine hohe Auslastung erforderlich ist. Traditionelle Lebensmitteleinzelhändler starten oft mit Kommissionierungssystemen, um die Investitionen anfangs niedrig zu halten. Wenn der Markt eine kritische Größe erreicht hat, investieren sie in effizientere Zentrallager. Die Studienergebnisse verdeutlichen den Trade-off zwischen anfänglichen Einsparungen und frühzeitigen Investitionen und Effizienzsteigerungen, die sich später in Form von Wettbewerbsvorteilen bezahlt machen. Rund drei Viertel der Verbraucher sind derzeit mit den traditionellen Einkaufsmöglichkeiten zufrieden. Zukunftsaussichten Für Marktpioniere stellt sich die strategische Frage, welche Marktgröße und welches Marktwachstum in den nächsten Jahren zu erwarten ist und insbesondere inwieweit entsprechende Online-Geschäftsmodelle finanziell nachhaltig sein werden. Derzeit kann nahezu kein Lebensmittelhändler auf dem deutschen Markt Online-Services ohne weitere Investitionen in die Infrastruktur, Software oder Marketing anbieten, und ohne gleichzeitig höhere Betriebskosten aufgrund zusätzlicher Kommissionierung und Lieferservice nach Hause zum Kunden in Kauf zu nehmen. Diese Investitionen sind aufgrund der unvorhersehbaren Marktentwicklung mit hohen Risiken verbunden. Diese anfänglichen Investitionen sind nicht nur für reine Online-Händler hoch, da sie in neue betriebliche Geschäftsabläufe und Marketing investieren müssen, sondern auch für traditionelle Händler, da diese zunächst einmal den Zugang zum Online-Markt erlangen müssen. Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 8

9 Online-Shopper in Deutschland 1. Kunden sind zufrieden mit dem Status Quo. Es ist recht einfach, die Kunden sind zufrieden mit den derzeitigen Einkaufsmöglichkeiten. 73 Prozent der Befragten nannten diese Antwort auf die Frage, warum sie Lebensmittel nicht online einkaufen. Experten bestätigen, dass viele Kunden den Kauf von Lebensmitteln über das Internet noch nicht als Mehrwert ansehen. Zudem treffen viele Kunden ihre Einkaufsentscheidung spontan oder impulsiv zum Beispiel auf dem Heimweg von der Arbeit oder wenn sie bereits im Supermarkt sind. Die A.T. Kearney-Studie hat ergeben, dass insbesondere seniore Kunden auch den persönlichen Kontakt zum Verkaufspersonal schätzen. Wenige Kunden nannten mangelnde Fähigkeiten oder schlechte Verfügbarkeit des Online-Angebots als Hinderungsgründe dies können dennoch weitere Erklärungsansätze sein. 2. Online-Shopper und jüngere Verbraucher kaufen online auch eher Lebensmittel. Die Studie hat gezeigt, dass regelmäßige Online- Shopper eher zum Kauf von Lebensmitteln im Internet bereit sind als andere. Fast ein Drittel derjenigen, die bereits Lebensmittel online gekauft haben, sind wöchentliche Online-Shopper. Aber nur 2 Prozent der Befragten haben frische Produkte online gekauft. Und während 60 Prozent der Befragten mindestens einmal im Monat online eingekauft haben, kauft nur 1 Prozent online auch Lebensmittel. Unabhängig vom Service-Modell zeigen junge Verbraucher eine höhere Bereitschaft zum Einkauf von Lebensmitteln über das Internet. Zeitlich eingespannte Berufstätige, die auf die Zeitersparnis wert legen, sind die Hauptzielgruppe für Online Food-Angebote. Des Weiteren sind auch junge Mütter und Familien, die es umgehen möchten, schwer zu tragen oder den Weg in den Supermarkt vermeiden möchten, als Zielgruppe von großem Interesse. Generell gehen Experten davon aus, dass die Kundenbasis mit Heranwachsen der internet-affinen Generationen zunehmen wird. 3. Konsumenten unterscheiden sich in ihrer Bereitschaft für Zusatzservices zu zahlen. Viele Verbraucher in Deutschland sind grundsätzlich bereit, zusätzliche Gebühren für die Lieferung nach Hause zu akzeptieren. Mehr als 60 Prozent der Befragten gaben an, dass sie zwischen einem und fünf Euro für die Lieferung nach Hause bezahlen würden. Immerhin 17 Prozent sind bereit, bis zu zehn Euro auszugeben. Im Gegensatz dazu ist die Akzeptanz für Abhol-Lösungen zu bezahlen gering. 78 Prozent der Befragten sind nicht bereit, für die Abholung der bestellten Ware im Supermarkt oder bei der Abholstation zu zahlen. Die Studienergebnisse zeigen eindeutig das Interesse der Verbraucher an intelligenten und benutzerfreundlichen Lösungen im Online-Lebensmittelhandel, verbunden mit einer klaren Präferenz (und Zahlungsbereitschaft) für den Lieferservice nach Hause. Welche Unternehmen sind bereit zu investieren? Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 9

10 Der Online-Lebensmittelhandel wird in den nächsten drei bis fünf Jahren ein Nischenmarkt bleiben, dennoch verspricht er große Potenziale: A.T. Kearney erwartet bis 2016 eine Steigerung des Marktanteils auf 1,5 Prozent. Reine Online-Händler haben es erfahrungsgemäß schwer, den Markt aufgrund des starken Preiswettbewerbs und der bestehenden Start-up-Kosten auf breiter Basis zu adressieren. Erfolg versprechender ist die Strategie, als Nischenanbieter in großen urbanen Ballungszentren zu operieren und mit Logistik-und Shopping-Partnern (wie zum Beispiel Amazon) zusammenzuarbeiten, um einen Lieferservice anzubieten. Das Service-Angebot umfasst in der Regel ein relativ kleines Sortiment an qualitativ hochwertigen Frischeprodukten für eher weniger preisbewusste Verbraucher. Ziel dieser Händler sollte es sein, eine kritische Masse zu erreichen, um Größenvorteile in der Logistik, Beschaffung und in betrieblichen Prozessen zu realisieren. Traditionelle Einzelhändler müssen hingegen abwägen, ob sie eine Pionierrolle im Online- Lebensmittelhandel einnehmen möchten. Sicherlich sind diejenigen, die unter einem hohen Wettbewerbsdruck stehen, mitunter aufgeschlossener in eine Differenzierungsstrategie mit Online-Lebensmitteln zu investieren als Marktführer, die ein solches Risiko scheuen. Für traditionelle Super- und Verbrauchermarktketten kann das Online-Angebot ein Differenzierungsmerkmal sein, um dem Wettbewerbsdruck seitens der Hard-Discounter zu begegnen. Dies würde aus Sicht der Verbraucher auch auf ihre Innovationskraft einzahlen. Wenn Wettbewerber oder neue Spieler in einem größeren Maßstab in den Markt eintreten, ist davon auszugehen, dass auch andere schnell folgen werden. Die traditionellen Lebensmitteleinzelhändler müssen sich entscheiden, ob sie ihre bisherige Strategie weiterverfolgen wollen verbunden mit den Risiko mittel- bis langfristig Marktanteile zu verlieren oder Zugang zu einem potenziell vielversprechenden Markt gewinnen wollen. Innerhalb der nächsten zwei Jahre ist daher zu erwarten, dass traditionelle Einzelhändler im Gegensatz zu den momentan eher halbherzigen, regional beschränkten Pilotversuchen, verstärkt in den Online-Handel investieren werden. Der Online-Lebensmittelhandel wird zwar auch in den nächsten drei bis fünf Jahren ein Nischenmarkt bleiben und nur wenige Verbraucher werden Online-Angebote regelmäßig nutzen. Online-Food-Retailing wird sich allerdings als ein sehr innovativer Vertriebskanal entwickeln. Handelsexperten prognostizieren einen Marktanteil von 2 bis 3 Prozent in fünf Jahren. Angesichts der aktuellen Marktsituation, der benötigten Zeit für den Aufbau einer kritischen Größe und der zu erwartenden strategischen Entwicklungen in diesem Markt ist der Studie zufolge ein Wachstum auf maximal 1,5 Prozent des gesamten Lebensmittelmarktes Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 10

11 (rund 1,9 Milliarden Euro ohne Berücksichtigung der Inflation) im Jahr 2016 möglich. Ausgehend von der aktuellen Marktgröße in Höhe von 200 Millionen Euro (2011) würde dies einer jährlichen Wachstumsrate von 57 Prozent entsprechen. Die Profitabilität wird voraussichtlich das Niveau der aktuellen Margen im Lebensmitteleinzelhandel (rund 3 Prozent) erreichen, was zum großen Teil auf die notwendigen Investitionen und Betriebskosten zurückzuführen ist. Trotz der geringen Marktgröße des Online-Lebensmittelmarktes und der geringen Margen ist davon auszugehen, dass in Deutschland das Internet als Vertriebskanal eine immer größere Rolle spielen wird, da insbesondere die Handelsunternehmen verstärkt nach Differenzierungsmerkmalen in dem umkämpften Lebensmittelmarkt suchen werden. Danksagung Die Studie Konzepte, Herausforderungen und Marktpotenzial für Online-Food-Retailing wurde in Zusammenarbeit mit dem Seminar für Unternehmensführung und Logistik an der Universität zu Köln realisiert. Sie entstand unter Mitwirkung von Prof. Dr. Dr. h.c. Werner Delfmann, Dr. Sascha Albers, Ralph Müßig von der Universität zu Köln sowie Dr. Philipp Bode, Christian Kukwa und Niklas Vogelpohl von A.T. Kearney. Für die wertvolle Unterstützung danken wir ferner Felix Becker, Finn K. Harung, Hannah Schöneseiffen sowie Vitaly Skirnevskiy. Autoren Dr. Mirko Warschun, Partner, München mirko.warschun@atkearney.com Dr. Jens Rühle, Consultant, New York jens.ruehle@atkearney.com Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 11

12 A.T. Kearney zählt zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen für das Top-Management und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende mittelständische Unternehmen und öffentliche Institutionen. Mit strategischer Weitsicht und operativer Umsetzungsstärke unterstützt das Beratungsunternehmen seine Klienten bei der Transformation ihres Geschäftes und ihrer Organisation. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Wachstum und Innovation, Technologie und Nachhaltigkeit sowie die Optimierung der Unternehmensperformance durch das Management von Komplexität in globalen Produktions- und Lieferketten. A.T. Kearney wurde 1926 in Chicago gegründet eröffnete in Düsseldorf das erste Büro außerhalb der USA. Heute beschäftigt A.T. Kearney rund Mitarbeiter in 39 Ländern der Welt. Seit 2010 berät das Unternehmen Klienten klimaneutral. Amerika (Mittel-, Nordund Südamerika) Atlanta Calgary Chicago Dallas Detroit Houston Mexico City New York San Francisco Sao Paulo Toronto Washington, D.C. Europa Amsterdam Berlin Brüssel Bukarest Budapest Düsseldorf Frankfurt Helsinki Istanbul Kiev Kopenhagen Lissabon Ljubljana London Madrid Mailand Moskau München Oslo Paris Prag Rom Stockholm Stuttgart Warschau Wien Zürich Asien-Pazifik Bangkok Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Mumbai New-Delhi Peking Seoul Shanghai Singapur Sydney Tokio Naher Osten und Afrika Abu Dhabi Dubai Johannesburg Manama Riad Weitere Informationen über: A.T. Kearney GmbH Marketing & Communications Kaistraße 16 A Düsseldorf Tel.: +49-(0) marcom@atkearney.com The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his commitment to ensuring essential rightness in all that we do. Titelfoto: Online-Food-Retailing Nischenmarkt mit Potenzial 12