KPH KPH. Vorlesung Führen von IT-Service-Unternehmen Leibniz Universität Hannover 3. GRÖßE REICHT NICHT- FALLBEISPIEL IT-SERVICES

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1 Vorlesung Führen von IT-Service-Unternehmen Leibniz Universität Hannover 3. GRÖßE REICHT NICHT- FALLBEISPIEL IT-SERVICES Stand: 16. Dezember 2009 Dr. Kay P. Hradilak 3. Größe reicht nicht- Fallbeispiel IT-Services - Fallbeispiel IT-Services Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

2 IT-Services: Größe oder Nische! Vor allem kleine und mittlere Anbieter sowie Häuser mit austauschbaren Kenntnissen werden Gefahr laufen, keinen direkten Zugang mehr zu ihren Kunden zu finden. Nur durch Flexibilität, Fokussierung und Vernetzung können sich die kleinen und mittelgroßen IT-Dienstleister der Bedrängnis durch Preisverfall, Verdrängungswettbewerb und zunehmender Präsenz der mächtigen Service-Provider erwehren. Keine Entwarnung für den IT-Servicemarkt, Computerwoche vom Die Konsolidierung in der IT-Services-Industrie schreitet weiter voran. Der IT-Dienstleister-Markt in Deutschland im Zeichen der Konsolidierung, A.T. Kearney 2006 Value creation will be concentrated in the hands of management consultancies and customerfacing brands, as these will 'own' the end customer and directly influence IT purchasing decisions. The Shape of IT Services Market to come Ovum, Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Lesestoff (aus dem Seminar): Wie entwickelt sich der IT-Servicemarkt? Shape of IT-service market (Ring) Kunden werden zunehmend beherrscht von Management Beratungen (Accenture, Steria Mummert, KPMG uva) und Markenfirmen = Firmen, die die Kundenschnittstelle beherrschen - mega-broker: Bündeln, Vermarkten von Leistungen, One Shop - consumer firms - Industrie- und regionale Spezialisten - lokale Service Anbieter (Service vor Ort) Utility infrastructure operator: Bündeln der IT-Leistung in Utilities Low-cost labour suppliers va. aus China, Indien, Fernost Entscheidungsdruck für kleine Outsourcer (Grimme) 3 Optionen: - Fokussieren (Technologieexpertise, Branchenfokus, Geographie) - Wachsen - Verkauf Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

3 Big is beautiful -Argumente für die Größe (Diskussion in der Vorlesung) Sicht des Kunden: - kann auf Dauer durchgreifen (Regresse) - Servicequalität gesichert Überregional/ interkontinental verfügbares Kapital Skalenerträge Marktmacht Politische Macht Erfahrung und Wissenstransfer durch Vielzahl der Projekte Vertrauen/ Reputation- Anbieter ist durch Qualität gewachsen Prestige für den Kunden ( Wir haben IBM als Lieferant! ) Absicherung der Kompatibilität von IT-Systemen Merker: Größe muß zum Kunden passen Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Big is beautiful -Argumente für die Größe Größe ermöglicht es - globale Kundenaufträge zu adressieren - Flächenabdeckung - auf Augenhöhe internationale Accounts zu gewinnen - nahezu sämtliche vorstellbaren IT-Service-Leistungen anzubieten - Marktbedeutung auch bei Herstellern. - Schutz vor Übernahmen -> selbst besser übernehmen können - bessere Börsenstory Lou Gerstner- size matters: - leverage of size - better potential for risk taking, greater patience L. Gerstner, Who Says Elephants Can t Dance?, HarperCollins 2002, p. 242 Siehe auch J. Immelt: TECHNOLOGY REVIEW S Emerging Technologies Symposium Keynote, Sep 25, Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

4 OK, aber warum verdiente nahezu keiner der großen IT- Dienstleister ordentliches Geld?! Rendite großer IT-Dienstleister Ø Rendite 2000/05 1) 10% 5% 0% -5% 2,6 Getronics -5% 5,8 Unisys 7,0 CapGemini 10,5 5,4 T-Systems 2) SBS 17,1 accenture 0% 10% 20% Ø Umsatz- Wachstum p.a. 2000/05 1) Ergebnis vor Steuern in %, bei SBS und HP Services Bereichsergebnis 2) Zahlen nur bis 2004, ab 2005 Umstellung des Segmentreportings auf Telekom Geschäftskunden 3) Zahlen liegen nur bis 2004 vor Quellen: Geschäftsberichte/ Präsentationen der- 57 Gesellschaften - Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS ,2 15,5 IBM Global Services 14,1 CSC 19,7 5,5 Atos EDS Origin 2,7 Logica CMG 3,4 BearingPoint 3) Umsatz 2005 in Mrd. EUR/ US$ HP Services Fakten zur Analyse von 13 der größten IT-Dienstleister Die durchschnittliche Rendite vor Steuern erreichte in 2005 einen Wert von ca. 6%, was deutlich unter dem Branchen-Benchmark von 10-15% liegt Ohne IBM Global Services, das für über 50% des Rohertrages dieser Referenzgruppe steht, sinkt die Rendite auf 3%. Im Durchschnitt 2000 bis 2005 erreichte nur ein Dienstleister accenture- Renditen von über 10%. Fünf Unternehmen SBS, T-Systems, Getronics, Logica CMG und BearingPointrealisieren im Zeitraum in Summe negative Ergebnisse. Rendite-Motoren IBM Global Services und HP Services? Bei Beiden sank die Rendite von Spitzenwerten um die 12-14% in 2001 stetig auf ca. 7% in Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

5 Strukturelle Probleme drücken auf die Rentabilität der großen IT-Dienstleister Fehlende Verantwortung Stammesgebiete Die ewige Suche nach dem richtigen Vertriebsmodell Rendite- Killer Gescheiterte, Großakquisitionen Fehlende Agilität Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Fehlende Verantwortung Hundertschaften an Projektmanagern und an Kontrolleuren und regalfüllende Regelwerke verhindern keine Desaster bei Großprojekten (EDS: US-Navy-Projekt, T-Systems: BfA)- lost in the matrix. Phänomen, daß Probleme zwar offenbar werden, sich jedoch keiner entschlossen der Probleme annimmt. Verdrängen (2. Shuttle-Katastrophe) > Wer ist zuständig, wer kann entscheiden, wer hat eine Beziehung zu dem Kunden? Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

6 Sie betreten Stammesgebiet Oftmals sind die Organisationen der Großkampfschiffe eher archaische Versammlungen, denn schlagkräftige Teams der besten Profis. Politische Gruppierungen und verletzte Eitelkeiten treiben das Handeln. Stammeskämpfe zwischen Bereichen verhindern Zusammenarbeit und Informationsaustausch. Komplexe Matrixorganisationen und Internationalisierung fügen den Stammeskämpfen weitere Dimensionen hinzu. Nationale und Regionale Kulturen, Kulturen aus Abteilungen, Fürstentümer Sie können Stämme nicht kaufen, Sie können sie nur gewinnen Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Gescheiterte, problematische Großakquisitionen Bei den meisten Großkampfschiffen ist die Hauptquelle des Wachstums die Übernahme von Kunden und Spezialisten durch Zukäufe. (HP Services, ) Mitunter scheint es, daß die Dealstrukturierung und nicht die Führung eines operativen Geschäftes zur Kernbeschäftigung des Managements geworden ist. (Deal- vor Führungskönnen) Oftmals wachsen dann die Umsätze, aber nicht die Erträge. Klärung der Machtverhältnisse wichtiger als die Kunden Verlust von Spezialisten, Teams, Kunden/ Kultur Prozeßintegration Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

7 Die ewige Suche nach dem richtigen Vertriebsmodell Typisch: Gesonderte Vertriebsorganisationen für Global Accounts, nationale Großkunden, gehobenen Mittelstand und teilweise- für Kleinkunden Um die Zuständigkeit für Kunden wird zwischen Branchenteams, Länder- und Regionalorganisationen sowie Produktteams gerungen. Häufige Organisationsanpassungen als Folge => Der Kunde geht verloren, der sich mit schnell wechselnden Ansprechpartnern und fehlender Wahrnehmung konfrontiert sieht Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Fehlende Agilität Starre und anonyme Prozesse. Für Sie können wir unsere Prozesse (leider) nicht anpassen Höchste interne Produktivität anstelle von Wertschöpfung für den Kunden Schnelle Veränderungen? Compliance: Sox sucks Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

8 Preiswettbewerb Größe soll Skaleneffekten dienen Größe schafft Druck, vorgehaltene, große Kapazitäten auszulasten Differenzierung top-down ist am einfachsten durch Offshoring und Automatisierung, also durch Kostenvorteile, realisierbar Preiswettbewerb liegt in der Logik der Größe Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Holt die Kavallerie über den Hügel! Outsourcing => Weiterer Druck auf den Margenpool => Beschleunigung der Kommodisierung Industrialisierung Rettung durch Kostensenkung Offshoring > Größe forciert Outsourcing, Offshoring, Industrialisierung als Kostenheilmittel Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

9 Zu wenig beachtete Grundmechaniken des Geschäftes Größe gewährleistet weder Qualität. ist nur bei wenigen Kunden entscheidend und schützt nicht vor Wettbewerbern Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Größe gewährleistet keine Qualität Servicequalität = Siehe Seite 38? = Leistungsinhalt stimmt = persönliche Leist ung (Kompetenz, Empathie, Freundlichkeit und Belastbarkeit) = Klarheit, Schnelligkeit, Verfügbarkeit, Flexibilität Dienstleister Großkunde 1000 Lieferungen A) Unternehmen mit 50 LKWs Persönlicher, verbindlicher, flexibler B) Unternehmen mit 500 LKWs Höhere Wahrscheinlichkeit für gleichbleibende Qualität? Aber 500 LKWs schwieriger zu steuern eigene Qualitätsmanagement-Abteilung - aber auch hier persönliche Beziehungen möglich Die Größe eines IT-Dienstleisters korreliert nicht mit seiner Servicequalität. Zwar gewinnen international operierende Unternehmen mit einem globalen IT-Dienstleister einen Partner, der aus einer Hand weltweit Kapazitäten und eine Fülle an Serviceleis-tungen liefern kann. Aber international geltende Service-Verträge und globale Service Level Reports garantieren keine lokale Servicequalität. Die konkrete Servicequalität ergibt sich aus den zigtausend Schnittstellen der IT-Versorgung und hängt tagein tagaus von einer Vielzahl von Servicemitarbeitern und deren Zusammenspiel in einer Vielzahl von verschiedenen Prozessen wie Service-Anfragen, Desktop-Installationen und Applikations-Anpassungen ab. Phänomen des unbedeutenden Kunden Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

10 Größe ist nur bei wenigen Kunden entscheidend Nur 10-20% der Kunden brauchen internationale Dienstleister Kompensationsmöglichkeiten -> Kooperation/ Partnernetzwerke, z.b. ACSL Größe ist ein Vorteil für die Wahrnehmung durch multinationale Großkunden mit abertausenden Bildschirm-Arbeitsplätzen. Diese Unternehmen machen aber nur einen Bruchteil der IT-Kunden aus und bündeln nur 15-20% des Marktvolumens. Größe oft von Nachteil- C -Kunden.Phänomen Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Größe schützt nicht vor Wettbewerbern (1) Klasse statt Masse Die Essenz des IT-Services-Geschäftes ist aber nicht Masse, sondern Klasse. Und zwar Klasse sowohl im technologischen Wissen und Können, als auch im Prozess- und Projektmanagement und im IT-Management. Wieviele wirklich exzellente Projektmanager kennen Sie? Wieviele Engineers kennen Sie, denen Sie blindlings Ihr Re-chenzentrum überlassen würden? Wieviele SAP-Berater kennen Sie, die wissen, welche Einstellungen in der Materialwirtschaft besser unterbleiben, um nicht die Faktura lahmzulegen? Top-Projektmanager, Top-Engineers und Top-SAP-Berater sind Mangelware und nicht durch Masse zu ersetzen - im Gegenteil! Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS

11 Größe schützt nicht vor Wettbewerbern (2) Mindestgrößen stellen keine ernsthaften Eintrittsbarrieren dar Wir gründen eine Firma f. SAP-Einführungsprojekte (aus dem Seminar) - Branchenfokus - Welche Module will ich abdecken: - Materialwirtschaft 1-3 1) - Vertrieb 1-3 1) - Rechnungswesen/ Controlling 1-3 1) - Produktionsplanung 1-2 1) (- Personalwirtschaft) - ABAP1-2 1) 1) teilw. Externe, Freelancer In Summe: 5-13 Klasse statt Masse sorgt auch dafür, dass hinsichtlich der Größe die Eintrittsbarrieren in den Club der IT-Dienstleister vergleichsweise gering sind. Ein hochwertiges SAP-Beratungshaus mit einem bestimmten Branchenfokus braucht ca erstklassige Berater, um anspruchsvolle Projekte adressieren zu können. Ein IT-Engineering-Dienstleister kann mit Top-Engineers die Kernthemen seines Segmentes fachlich hervorragend abdecken. Der Schlüssel hierfür ist die Kombination des persönli-chen Könnens dieser Berater und Engineers. Diese Kombination ermöglicht eben nicht nur Nischenlösungen, sondern vollständige Lösungen für komplette Bereiche wie die ERP-Landschaft oder die gesamte IT-Basis zu liefern. Mit dieser Bündelung von Top-Leuten kommt es auch zu einer Konzentration von guter Reputation und erstklassigen Referenzen. Und: Wenn die Kernmannschaft eines Unternehmens aus Top-Leuten besteht, dann ist Masse, wie später beschrieben wird, in einem erheblichen Umfange zukaufbar Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS Merkpunkte Argumente für Unternehmensgröße Strukturelle Probleme aus der Größe Was gewährleistet Größe nicht per sé? (Grundmechaniken des Geschäftes) Vorlesung IT-Serviceunternehmen LUH WS