Führung durch Wertschätzung Feedback als zentrales Führungsinstrument

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1 Führung durch Wertschätzung Feedback als zentrales Führungsinstrument Wiebke Krohn Arbeitgeberberaterin für Personalentwicklung und soziale Innovation Arbeitgeberverband Lüneburg- Nordostniederachsen e.v.

2 Unsere Aufgabe Allgemeiner Arbeitgeberverband (ohne Tarifbindung) arbeitsrechtlichen Fragen, Vertretung vor Gericht und gegenüber Behörden Arbeitgeberinteressen in der Öffentlichkeit Personal- und Organisationsentwicklung Zusammenarbeit SCHULEWIRTSCHAFT Stelle für soziale Innovation der Arbeitgeberverbände: Initiierung und Unterstützung von sozial innovativen ESF-Projekten zur Anpassung von Betrieben an den demografischen Wandel zur Daseinsvorsorge im ländlichen Raum

3 Was sehen Sie?

4 1+3=4 2+4=6 3+2=5 5+1=6 2+2=5

5 Sehr wenige Fast alle 1+3=4 2+4=6 3+2=5 5+1=6 2+2=5 Fast niemand

6 Führungskräfte müssen damit rechnen, dass jeder ihrer Verhaltensweisen Absicht unterstellt wird. (Semmer& Jacobshagen, 2010 S. 48) Fokus: Wahrnehmung und Interpretation von Vorgesetztenverhalten durch ArbeitnehmerInnen.

7 Stimmen aus der Forschung Feedback zur Entwicklung unabdingbar (Bakker & Demerouti, 2007) Interaktion und Feedbackgabe als Hauptaufgabe von Vorgesetzten (Rosenstiel & Wegge, 2004 S.523; Yuklet al., 2002) Vorgesetzte als vorrangige Quelle zwischenmenschlicher Belastungen am Arbeitsplatz (Zapf, 1998) Aufnahme und Verarbeitung von Vorgesetzten-Feedback aktiver und interpretatorischer Vorgang (Fedor, Buckley & Eder, 1990; Greller, 2003) Befragte erhalten sehr selten Feedback und es wird häufig als destruktiv und demotivierend erlebt (Studnitz, 2004)

8 5 wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft Menschen fördern Den Unternehmenszweck erfüllen System schaffen Delegieren Kontrollieren

9 Persönliches Führungsverhalten Zu den häufigsten Schwachstellen im Führungsverhalten zählen: das Fehlen von Lob und Anerkennung für Mitarbeiter das Interesse an Mitarbeitern als Mensch fehlt Mitarbeiter werden nicht individuell gefördert Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungen einbezogen und nicht nach ihrer Meinung gefragt

10 Wünsche der Mitarbeiter aus der Sicht von Führungskräften (nach einer Untersuchung der Gesellschaft für betriebliche Weiterbildung, Berlin) Das wünschen sich Mitarbeiter für Ihre Tätigkeiten Was wünschen sich Mitarbeiter für ihre Tätigkeit? Das nehmen Führungskräfte an, sei ihren Mitarbeitern wichtig 1. Anerkennung für gut geleistete Arbeit 2. Genaue Kenntnis des Produktes und der Firmenzielsetzung 3. Eingehen auf private Sorgen 4. Gutes Einkommen 5. Interessante Arbeit 6. Gesicherter Arbeitsplatz 7. Wohlergehen der Firma 8. Loyalität zwischen AG und AN 9. Gute Arbeitsbedingungen 10. Höflichkeit der Führungskräfte 1. Gutes Einkommen 2. Gute Arbeitsbedingungen 3. Wohlergehen der Firma 4. Gesicherter Arbeitsplatz 5. Interessante Arbeit 6. Loyalität zwischen AN und AG 7. Höflichkeit der Führungskräfte 8. Eingehen auf private Sorgen 9. Anerkennung für gute Arbeit 10.Genaue Kenntnis des Produkts und der Firmenpolitik

11 Exkurs: Gesundheitsgefährdende Führung Dispotisches Führen (10-20%) Feindselige Verhaltensweisen: Wutausbrüche, öffentliches Bloßstellen, MA als Sündenbock Spirale: Wargenommene Ungerechtigkeiten von oben Inkonsistente Führung (ca.22%) Zuschreibung durch Beobachtung Erratische Führung, willkürliche Führung, unglaubwürdige Führung, nicht authentische Führung Nicht-Führung (20-25%) Sich heraushalten und nur im äußersten Notfall eingreifen, keine Informationen geben und einfordern, keine Entscheidungen treffen, nicht erreichbar sein Keine geplante Partizipation: Freiheiten statt Freiräume Ursachen: Rollenverständnis, Arbeitsbelastung, Angst vor Bestrafung bei Fehlern

12 Direktes und indirektes Feedback Direktes Feedback: Informationen, die sich spezifisch auf eine Handlung oder ein Produkt, auf generelle Handlungstendenzen oder Leistungen oder auf Personen beziehen. Indirektes Feedback: umfasst Informationen und Verhaltensweisen, die keine spezifische Bewertung eines Produktes, einer Arbeitsleistung oder einer Person beinhalten aber von Mitarbeitenden als Feedback verstanden werden. Vorgesetzte grüßen/gratulieren nicht Vorgesetzte haben eine Abteilung länger nicht mehr besucht, Meetings finden nicht statt

13 Indirektes Feedback Thema Aufgabenvergabe Kontrolle Kontakt und persönlicher Austausch Fachliche Anerkennung Feedback vor Anderen Positives indirektes Feedback Überträgt MA anspruchsvolle Aufgaben Kontrolliert Arbeit angemessen Erzählt von privaten Dingen Möchte MA bei wichtigen Terminen dabei haben, holt Meinung von MA ein Weist Andere auf gute Arbeit des MA hin Negatives indirektes Feedback Entzieht MA Aufgaben Kontrolliert Arbeit mehr als nötig Meidet MA Verändert Arbeitsaufträge ohne Absprache mit MA, weist Vorschläge von MA zurück Zweifelt Arbeit vor Anderen an

14 Unterschied von Anerkennung und Wertschätzung Lob Anerkennung Wertschätzung Wertschätzung Seins-Ebene: Was wir sind. Wesen, Eigenschaften Durch Fragen Sie sind Änderung: Ich wünsche mir Leistung Person Lob Handlungs-Ebene: Was wir machen. Handlung, Fähigkeiten, Kompetenzen Sichtbar, beobachtbar Sie machen

15 Anerkennungswaage Anerkennung bekommen Anerkennung geben

16 Exkurs: Motivation Motivation ist die Bereitschaft, Anstrengung in arbeitsbezogenes Verhalten zu investieren nicht die zusammenfassende, affektive ( gefühlsmäßige ) Bewertung der Arbeitstätigkeit (= Arbeitszufriedenheit) nicht ein positiver, erfüllender, arbeitsbezogener Bewusstseinszustand aus Elan, Hingabe, und Versunkenheit (= Arbeitsengagement) KOSTEN NUTZEN

17 Elemente wertschätzender Führung (Motivatoren) Synergien aus persönlichen Werten und Unternehmenswerten (Werte wirklich leben) Transparenz (klare Ziele und klare Ergebnisse) Vor und hinter dem Mitarbeiter stehen Delegation von Verantwortung Konstruktive Kontrollen und Feedback Klare Kommunikation Gute Führung mit wertschätzenden Anerkennungszielen Vertrauen durch Wertschätzung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Aktive Entwicklung und Förderung Vorbild sein

18 ungesunde versus gesunde Personalführung Unpassende Arbeitsanforderungen Unklare Rollen, Rollenkonflikte Störungen und Änderungen Verantwortung ohne Handlungsspielraum Kontrollverlust Unsicherheit, Informationsmangel Wertschätzung, Anerkennung und Lob Transparenz und Klarheit Kommunikation und Einbeziehen Interesse und Kontakt Belastungsabbau und Entlohnung Betriebsklima und Spaß Der Vorgesetzte ist eine Arbeitsbedingung: Führungskräfte können Krank machen. Der Vorgesetzte kann Gesundheit stärken: zwischenmenschliche Gesundheitsförderung und Gestaltung von Ressourcen.

19 5 Prinzipien 1. Verantwortung übernehmen - Jeder Mensch ist für 3 Fundamente seiner Einstellung zuständig: 1. für seine Identifikation 2. für seine Selbstmotivation und 3. für seine Selbstverantwortung 2. Ergebnisorientierung 3. Konzentration auf Stärken 4. Positives Betriebsklima 5. Vertrauen schaffen

20 Grundsätze Anerkennung und Kritik Sagen Sie Danke Mitarbeiter haben ein Recht auf Feedback Lob für besondere Leistungen und Zielerreichungen Lob geht auch öffentlich, Kritik unter vier Augen drei Voraussetzungen, auf die Motivation der Mitarbeiter durch Anerkennung einwirken zu können: Sie müssen dazu bereit sein, Anzuerkennendes zu bemerken und die Anerkennung auszudrücken.

21 Feedbackformel 1. Thema: Worum geht es? 2. Verhalten: Auf welche Handlungen beziehe ich mich? Welches (Fehl-)Verhalten habe ich beobachtet? 3. Folgen / Auswirkungen: Was hat das Verhalten ausgelöst? Welche Folgen sind eingetreten? 4. Gefühl/Bewertung: Was hat das bei mir ausgelöst? Wie bewerte ich das Verhalten? 5. Wunsch/Erwartung: Was erwarte ich vom/von der Mitarbeiter/in? Was wünsche ich mir für die Zukunft? Alternativ offene Frage: Was ist passiert? Fürsorgegespräch als Alternative

22 Feedback-Beispiel: Kritik Thema: Es geht um das Thema Pünktlichkeit. Verhalten: Du bist letzten Montag 15 Minuten zu spät gekommen und gestern 20 Minuten. Folgen: Dadurch können wir die Produktionsanlagen morgens nicht pünktlich und schnell hochfahren. Gefühl: Es ärgert mich, weil wir Produktivität verlieren und die Kollegen für dich mitarbeiten müssen. Wunsch / Erwartung: Ich erwarte von dir, dass du pünktlich um 6:00 Uhr fertig in der Produktionshalle bist. Alternativ offene Frage: Was ist passiert? Was meinst du dazu?

23 Feedback-Beispiel: Lob Thema: Es geht um die Qualitätskontrollen für den Kunden A. Verhalten: Du hast den Kontrollprozess durch die Veränderungen schneller und genauer gemacht. Folgen: Die Qualitätskontrolle hat dadurch einen großen Beitrag zur nötige Kostensenkung bei dem Produkt Y geleistet und die Qualitätsberichte sind für den Kunden klarer geworden. Gefühl: Es freut mich, dass du deine Idee so schnell umsetzten konntest. Wunsch / Appell: Der Einsatz ist wichtig für uns. Mach weiter so!

24 Anerkennung: systematische Gesprächsthemen für FK Anerkennung durch Fragen (und umsetzen) Was gefällt Ihnen am meisten bei der Arbeit? Was stört und belastet Sie am meisten? Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie als erstes weiter verbessern? Auf was sind Sie besonders Stolz als MitarbeiterIn unseres Unternehmens?

25 Der Beeinflusserkreislauf Bestätigen, wenig reden, viel fragen! Aktiv zuhören Kontaktsignale geben: ja, mmh, usw. Gefühle ansprechen Die Gefühle des anderen aussprechen Wiederholung In eigenen Worten zusammenfassen Gesprächspartner akzeptieren Anerkennung zeigen, Ich -Botschaften senden Bestätigung Feedback Offene Fragen stellen

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