Portfoliobewertung als wirksames Mittel des Projektcontrollings? oder Frühzeitiges Erkennen von aus den Fugen geratenen Projekten

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1 Portfoliobewertung als wirksames Mittel des Projektcontrollings? oder Frühzeitiges Erkennen von aus den Fugen geratenen Projekten Eine Portfoliobewertung zeigt auf einen Blick, wie viele Projekte derzeit im Unternehmen laufen, welchen Beitrag zum Gewinn sie plangemäß leisten werden und mit welchen Kosten zu rechnen ist. Auf diese Weise kann das Management das Potenzial der Projektarbeit sowie die Notwendigkeit eines Projektcontrollings leichter erkennen das wiederum fördert die Akzeptanz und Unterstützung für weitere Controlling Maßnahmen im Unternehmen. Die Portfoliobewertung baut auf zwei Schritten auf. Als erstes wird ein Attraktivitätsportfolio erstellt, in dem alle laufenden Projekte eines Unternehmens in ein Diagramm eingetragen werden. Wobei die Strategie /Technologieattraktivität des Projekt (wirtschaftliche Bedeutung) auf der Y Achse und die Marktattraktivität (Gewinnzuwachs) auf der X Achse abgebildet wird. So ergeben sich die Zuordnungen der einzelnen Projekte in 4 verschiedene Quadranten (siehe Bild 1). Bild 1: Attraktivitätsportfolio einer fiktiven Firma (Darstellung nach Möhrle/Fiedler). Die Größe der Blasen ergibt sich aus dem Projektbudget der einzelnen Projekte. Nach Möhrle/Fiedler lassen sich dabei 4 Projektarten (Quadranten) unterscheiden. PM I Bearbeitung der Lernziele Phase II Portfolioanalyse Seite 1

2 Renner Diese Projekte haben eine hohe Bedeutung für das Unternehmen hinsichtlich strategischer und wirtschaftlicher Gesichtspunkte. Diese Projekte werden auch als Renner oder Pearls bezeichnet. Ein Scheitern solcher Projekte wäre mit großen Nachteilen für das Unternehmen verbunden. Bezugnehmend auf Bild 1 ist Projekt 2 mit einem relativ hohen Budget unbedingt in das Projektcontrolling mit einzubeziehen, da es sich hierbei wahrscheinlich um ein essentielles Projekt für das Unternehmen handelt, um in Zukunft noch gut aufgestellt zu sein. Solche Projekte sollten auch eine intensive Unterstützung des Managements erhalten. Schläfer Solche Projekte bringen das Unternehmen weder strategisch noch wirtschaftliche große Vorteile. Schläfer Projekte binden meist nur Ressourcen (Mitarbeiter, Budget, etc.) die z.b. in Renner Projekten benötigt werden würden. Im Bild 1 liegt Projekt 1 in der Schläferzone. Da auch noch relativ hohes Budget in diesem Projekt gebunden ist, sollte eine genaue Überprüfung und Bewertung erfolgen, um Maßnahmen zu setzen, die die Attraktivität erhöht oder um eine negative Kostenentwicklung möglichst früh zu erkennen und gegebenenfalls das Projekt auch einzustellen. Solche Projekte werden auch gerne als white elephants bezeichnet. Drücker Sind technologisch sehr attraktive Projekte die sich aber nur langfristig am Markt umsetzen lassen. Ein genaues beobachten der Projektziele und der Projektkosten ist bei solchen Projekten unabdingbar, da eine Abweichung von diesen schwerwiegende Folgen haben kann. Eventuell könne auch Maßnahmen ergriffen werden, die die Attraktivität des Projektes erhöhen (z.b. Zielmodifikation). Solche Projekte werden auch oyster 1 genannt. Zieher Sind strategisch nicht hoch zu bewerten, halten aber das Unternehmen konkurrenzfähig (z.b. durch Modernisierung von Prozessen, oder Kosteneinsparungs oder Rationalisierungsprojekte). Solche Projekte sollten möglichstr rasch umgesetzt werden um den geplanten wirtschaftlichen Nutzen möglichst bald generieren zu können. Deshalb ist eine genaue Beobachtung der Termine solcher Projekte erforderlich um etwaige Verzögerungen und eventuelle Vernichtungen des wirtschaftlichen Potentials zu vermeiden. Solche Projekte werden auch als bread & butter Projekte bezeichnet. Zur Erhebung des Gesamtbildes ist die Anzahl der Projekte (für Zielüberprüfung; decken sich die Projekte mit der Unternehmensstrategie?), die Verteilung der Projekte (wirtschaftliche oder unwirtschaftliche Ausrichtung des Portfolios?) über die 4 Quadranten und der Anteil des Budgets (wie viel Budget liegt bei Renner und wie viel bei Schläfer Projekten?) in den jeweiligen Quadranten festzulegen. 1 Engl. Oyster Deutsch Auster; Aber auch: The world is his oyster. Ihm liegt die Welt zu Füßen. PM I Bearbeitung der Lernziele Phase II Portfolioanalyse Seite 2

3 Nun kann eine Portfoliobewertung gemacht werden, die in sieben Schritten durchgeführt werden sollte: 1. Klärung der Kriterien, die für die strategische/technologische bzw. wirtschaftliche Bewertung angesetzt werden. 2. Bewertung der Projekte durch die Projektleiter gemeinsam mit dem Controller. 3. Ergebnisse in einem Bereichsportfolio zusammenfassen. 4. Analyse der Ergebnisse mit dem bereichsverantwortlichen Management. 5. Erstellen eines Firmenportfolios. 6. Analyse des Firmenportfolios im Managementkreis und Ableiten von Maßnahmen. 7. Kommunikation der Ergebnisse und Beschlüsse an die Projektleiter. Ad 1) Sollte noch kein Projektcontrolling etabliert sein, reicht eine grobe Bewertung aus. Fehleinschätzungen werden zwar durch detailliertere Betrachtungen eher vermieden, können aber die Beteiligten im ersten Schritt überfordern. Sollte es schon ein gelebtes Projektcontrolling geben, so kann auf komplizierte aber feinere Bewertungsmethoden zurückgegriffen werden, wie z.b. der Nutzwertanalyse 2. Es gibt unterschiedliche Kriterien hinsichtlich der wirtschaftlichen und der strategisch / technologischen Bedeutung: Kriterien der wirtschaftlichen Bedeutung sind Planzahlen hinsichtlich Kostengrößen Entwicklungsaufwand oder Ressourceneinsatz in Personentagen Budget für interne Kosten (Arbeitsmittel, technische Ausrüstung, etc.) Budget für externe Dienstleistungen (Berater, Fertigung von Prototypen, etc.) Ertragsgrößen Geplante Kostenersparnis Geplante Rentabilität Geplanter Umsatz Laufzeit/Amortisationsdauer Geplante Zeit bis zur Amortisation (bei Investitionskosten) Geplante Zeit bis zur Marktreife (Produktentwicklung) Kriterien der strategisch/technologischen Bedeutung In der Praxis ist die strategische Bedeutung eines Projekts oft schwer zu bestimmen. Daher werden Kriterien definiert die, abgestimmt auf das jeweilige Projekt, eine gute Aussage über die strategische Bedeutung des Projekts liefern. Kriterien die für alle Arten von Projekten eingesetzt werden können sind: a.) Übereinstimmung des Projekts mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens b.) Einfluss des Projekterfolges auf die Zukunft des Unternehmens. c.) Welche Position trägt Projektverantwortung. d.) Vom Projektergebnis betroffene Bereiche. 2 Link zu Artikel auf Wikipedia zum Thema Nutzwertanalyse ( ) PM I Bearbeitung der Lernziele Phase II Portfolioanalyse Seite 3

4 Diese 4 Kriterien werden Tabellarisch aufgetragen und durch weitere Kriterien ergänzt. Dann werden die einzelnen Kriterien auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet. Wobei 1 die schlechteste und 10 die höchste Bewertung ist. Nachdem alle Kriterien beurteilt worden sind, erfolgt die Berechnung des Durchschnittes der Bewertungen und ergibt eine gute Übersicht über die strategische Wichtigkeit des Projekts. Ad 2) Die Projektbewertung sollten von Projektcontroller und dem jeweiligen Projektleiter mit Mitgliedern des Projektteams durchgeführt werden. Die Anzahl der Beteiligten sollte jedoch klein gehalten werden (zw. 3 6 Personen). Die Bewertung erfolgt idealerweise auf Grundlage eines Workshops. Wobei im Workshop das Portfolio allen erklärt werden sollte und alle Punkte abgehandelt werden sollten. Sollten in einzelnen Punkten keine Daten vorliegen, so werden Schätzungen gemacht. Ad 3.+5) Die Attraktivitätsanalyse sollte nun für alle Einzelprojekte vorliegen. Die Einzelnen Projekte werden nun nach Organisationseinheiten zusammengefasst und diese wiederum für das gesamte Unternehmen. So entsteht sukzessive ein Gesamt Attraktivitätsportfolio des Unternehmens, dass auch in einzelne Organisationsstrukturen herunter gebrochen werden kann (z.b. F&E, Marketing, Produktion, etc.). Dieses dient dem gehobenen Management zur Beurteilung der aktuellen Situation. Eine detaillierte Übersicht ist hier nicht von Nöten, sondern eine verdichtet Wiedergabe der Ergebnisse. Ad 4.) Die vorliegenden Portfolios der Organisationseinheiten sollten mit dem Verantwortlichen Bereichsleiter abgestimmt werden. Bereichsmanager (z.b. Vertriebsleiter) kennen in der Regel die strategischen Ziele des Unternehmens besser als Projektleiter. Bereichsmanager und Controller sollten gemeinsam nochmal das Portfolio analysieren. Ergebnis so einer Abstimmung kann eine Priorisierung auf strategisch wichtige Projekte sein oder die Einstellung von aus den Ruder gelaufenen Projekten aber auch die Erkenntnis, das alles bestens funktioniert und die strategische Ausrichtung mit den Unternehmenszielen korreliert. Ad 6.) Die Firmenportfolios werden nun vom Führungskreis diskutiert und Erkenntnisse (analog wie in Punkt 4) daraus gemeinsam bearbeitet werden. Auf Basis dieser Analyse entscheidet der Führungskreis über die Durchführung eventueller erforderlicher Maßnahmen (z.b. verstärktes Controlling in einigen Projekten, etc.) Ad 7.) Die Erkenntnisse und abgeleiteten Maßnahmen aus den Bereichs und Unternehmensportfolio sollten den Projektleitern vorgestellt werden. So haben diese die Möglichkeit ihre Arbeit im Vergleich zu anderen Projekten zu sehen und können so über den Tellerrand hinausblicken. Dies führt dazu, dass die Beteiligten sich mit einbezogen und informiert fühlen und so eine höhere Akzeptanz zu den getroffenen Maßnahmen entwickeln. Wichtig hierbei ist eine offen Kommunikation mit allen Beteiligten, da es sich hierbei um eine recht sensible Thematik handelt. Im Idealfall verstehen die Beteiligten die Maßnahmen als eine Bestandsaufnahme und als Chance für deren individuelles Projekt. Fazit: Das Attraktivitätsportfolio bildet den Einstieg in das operative Einzel bzw. Multiprojektcontrolling. Es liefert Aussagen über das strategische Controlling von Einzelprojekten. Sollten diese noch mehr präzisiert werden, so kann ein Risikoportfolio erstellt werden, dass Thema einer anderen Fragestellung sein wird. PM I Bearbeitung der Lernziele Phase II Portfolioanalyse Seite 4

5 Die Portfolioanalyse ist somit ein mächtiges Werkzeug, das Erkenntnisse über das Projektgeschehen in einem Unternehmen liefert und darüber hinaus die Schwerpunkte für das operative Controlling setzt. Das Attraktivitätsportfolio bietet aber auch die Chance, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen Management und Projektleiter (team) hergestellt wird. Querverweise auf das Trophy Project? Für das Trophy Project gibt es hinsichtlich des Stands der Dinge nun 2 Möglichkeiten: Möglichkeit 1 Es wurde bereits eine Portfolioanalyse durchgeführt und erkannt, dass das Projekt sich vom Renner zum Drücker entwickelt hat (und vielleicht droht sich in einen Schläfer zu verwandeln). Nun wurde als Sofortmaßnahme das Projektcontrolling verschärft, was im Prinzip der richtige Schritt ist, aber diese Maßnahmen wurden nicht mit dem Projektleiter oder dem Projektteam kommuniziert. Deshalb fühlt sich der Projektleiter durch das ständige Reporting in seiner Arbeit eingeschränkt und erkennt nicht den Nutzen und die Chance die darin steckt. Möglicher Lösungsansatz: Kommunikation verbessern und Gespräche zwischen Führungskreis, Bereichsleitung und Projektleitern führen, damit alle Ebenen gemeinsam voranschreiten. Möglichkeit 2 Es existiert bis dato keine Portfolioanalyse und somit auch keine vollständige Übersicht über die strategische Ausrichtung der einzelnen Projekte im Kontext zur Unternehmensstrategie. (Stichwort Multiprojektcontrolling) Somit wird nur in jedem Projekt einzeln herumgestochert und versucht punktuell zu gegen zu steuern. Dies geschieht ohne strategischen Weitblick und macht die Beteiligten nur unglücklicher, da kein gemeinsamer Zusammenhang der gesetzten Maßnahmen erkennbar, bzw. nicht kommuniziert wird. Somit steuert man das Unternehmen, zumindest aus der Sicht des Multiprojektcontrollings, völlig im Blindflug. Möglicher Lösungsansatz: Durchführung einer Portfolioanalyse unter Anleitung der Schritte wie oben beschrieben. Dies führt erstens zu einem klareren Bild der IST Situation und verbessert die Kommunikation und Akzeptanz über alle Ebenen hinweg. Quellen: Niklas, Cornelia (2007): Pragmatische Projektcontrolling für KMU Teil 3 Portfoliobewertung sind ihre Projekte attraktiv? aus Projektmagazin Ausgabe 14/2007 Lechner, Hans (2004): Lehrveranstaltung: Projektmanagement Bau SS 2004 am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz Greiner, Otto ( ): Lehrveranstaltung: Projektmanagement an der Fachhochschule Technikum Kärnten, Spittal/Drau, im Studiengang Bauingenieurwesen Projektmanagement PM I Bearbeitung der Lernziele Phase II Portfolioanalyse Seite 5