F Ü H R U N G S B A R O M E T E R

Transkript

1 F Ü H R U N G S B A R O M E T E R

2 Führung Führung als entscheidende Säule für Unternehmenserfolg Unternehmenserfolg Wachstumserfolg hängt in starkem Maße von der richtigen Strategie und der Fähigkeit diese umzusetzen ab und weniger von externen Faktoren. Umso mehr kommt der Führung als Getriebe zwischen Strategie und Umsetzung eine essentielle Bedeutung zu. Studie Optimales Wachstum, ATKearney,

3 Führungsbarometer: Die fünf zentralen Führungsthemen Der Führungsbarometer von Bezan&Ortner und Hill Woltron erfasst die fünf zentralen Führungsthemen 1. Strategie Die Unternehmensstrategie gibt die grundlegende Richtung vor und ist Voraussetzung für die Definition von Unternehmenszielen 2. Operationalisierung der Ziele Nur durch die Umwandlung der Strategie in konkrete Ziele ist eine fokussierte Verfolgung dieser möglich Führung 3. Kennzahlen/ Reports Kennzahlen und Reporting sind für eine zeitnahe Reaktion auf Abweichungen essentiell 4. Führungsroutinen/ Kommunikation Zur Sicherstellung einer effizienten Zielverfolgung ist die Etablierung einer Steuerungsstruktur notwendig 5. Führungsverhalten Die Leistungen des Unternehmens/der Mitarbeiter hängt stark von der Führungsleistung des Managements an 3

4 Führungsbarometer : Der Nutzen für Ihr Unternehmen Durch den Führungsbarometer können entscheidende Fragen zum Thema Führung beantwortet werden Wie kann ich den Themenkomplex Führung schnell, effizient und faktenbasiert analysieren?? Sind erfolgskritische Themen wie Vision, Strategie oder Ziele im Unternehmen verankert? Wie sieht das derzeitige Führungsverhalten im Unternehmen aus? Wird das Führungsverhalten im Unternehmen von den verschiedenen Managementebenen und Mitarbeitern gleich wahrgenommen? Der Führungsbarometer liefert Antworten auf diese Fragen und liefert ohne großen Einsatz von Kapazitäten einen klaren Blick auf die Führungsthemen im Unternehmen Das Ergebnis zeigt die wesentlichsten Handlungsfelder auf und ermöglichte eine gezielte Ableitung notwendiger Projekte 4

5 Führungsbarometer : Vorgehensweise Standardisierte Tools sichern die Qualität des Führungsbarometer 1 Online-Befragung der Führungskräfte aller Hierarchien und ausgewählter Mitarbeiter Analyse der Aufbauorganisation/des Organigramms und des Informationsflusses ( Lehmschicht) Interviews mit ausgewählten Führungskräften 2 3 Qualitätsloop zur Verifizierung der Befragungsergebnisse Darstellung der Handlungsfelder 5

6 Führungsbarometer : Beispiel Dieses Radar zeigt deutliche Abweichungen bei der Wahrnehmung vor allem bei den Themen Ableitung von operativen Zielen und Kennzahlen/Reporting 5. Führungsverhalten Übersicht nach Hierarchieebenen 4. Führungsroutinen/ Kommunikation 1. Strategie Hoher Handlungsbedarf Geringer Handlungsbedarf 3. Kennzahlen/ Reporting 2. Ableitung der operativen Ziele Mitarbeiter Operatives Management Top-Management - Die Ableitung der operativen Ziele wird auf den Hierarchieebenen extrem unterschiedlich beurteilt - Auch das Thema Kennzahlen/ Reports wird auf den verschiedenen Ebenen deutlich unterschiedlich beurteilt - Das Thema Führungsverhalten wird auf allen Ebenen nur mittelmäßig bewertet - Das Themenfeld Strategie wird am besten und am ähnlichsten eingeschätzt 6

7 Führungsbarometer : Beispiel Detailauswertung Kennzahlen/Reporting Abhängig von der Hierarchieebene sind nur wenige Kennzahlen vorhanden und es wird auch zusätzlich nur wenig mit den vorhanden Standardreports gearbeitet Hoher Handlungsbedarf Art und Weise, wie Reports erhalten werden Durchschnittliche Anzahl an Seiten bei Reports Geringer Handlungsbedarf - Das Vorhandensein von Kennzahlen wird mit jeder Hierarchieebene schlechter bewertet Anzahl an verwendeter Reports Abweichungen durch Standardreporting rechtzeitig erkennbar Abweichungen zum Vorjahr durch Reports ersichtlich Abweichungen vom Plan/Soll durch Reports ersichtlich Zugriff auf relevante Reports vorhanden Reports zeigen für Zielerreichung relevante Kennzahlen - Vor allem auf Mitarbeiterebene wird wenig mit Reports gearbeitet - Reports werden hauptsächlich auf nicht standardisierte Weise bzw. als pfd-dokumente erhalten Es wird mit Standardreports gearbeitet Standardisierte Reports vorhanden Gegenläufige Kennzahlen vorhanden Übereinstimmung Kennzahlen Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung vorhanden 7 Mitarbeiter Operatives Management Top-Management - Die Abweichungserkennung wird sehr schlecht bewertet - Die Qualität der Reports wird auf den Hierarchieebenen sehr unterschiedlich beurteilt

8 Führungsbarometer : Beispiel Detailauswertung Führungsroutinen/Kommunikation Der gesamte Bereich der Führungsroutinen ist einer der zentralen Schwächen in diesem Führungssystem Hoher Handlungsbedarf Regelmäßiges Mitarbeitergespräch für Feedback Kommunikation im Unternehmen: informell-formell Messung/Kontrolle der Maßnahmen-Abarbeitung aus den Meetings/JF Meeting-/JF-Ergebnisse schriftlich festgehalten für Teilnehmer Definition von Gegenmaßnahmen zu Abweichungen Verfolgung der Zielerreichung und Maßnahmen Geringer Handlungsbedarf - Die Jour Fixe/Meetings werden als ineffizient wahrgenommen und beurteilt - Die Ergebnis- und Maßnahmendokumentation der Besprechungen wird durchgängig negativ beurteilt Effizienz der Meetings gegeben Gute Meeting-Vorbereitung durch Verantwortliche Fixe Meeting-Agenda vorhanden JF: Sinnhaftigkeit gegeben JF: Dauer geeignet JF: Frequenz geeignet JF: Zusammensetzung geeignet JF zur Diskussion von Zielerreichung und Abweichungen 8 Mitarbeiter Operatives Management Top-Management - Die Messung und Kontrolle der Maßnahmenabarbeitung wird auf allen Ebenen sehr negativ beurteilt - Die Kommunikation im Unternehmen findet für Mitarbeiter vor allem informell statt

9 Führungsbarometer : Beispiel Das Eigen- und Fremdbild des Top Managements liegt nahe beieinander, beim operativen Management fällt das Fremdbild deutlich schlechter aus als das Eigenbild Führungsverhalten Eigen- und Fremdwahrnehmung Top-Management Art der Entscheidungsfindung (Gefühl vs. Zahlen) Geringer Handlungsbedarf Operatives Management Art der Entscheidungsfindung (Gefühl vs. Zahlen) Geringer Handlungsbedarf Zuweisung der Aufgaben entsprechend den Stärken Hoher Handlungsbedarf Umsetzung der getroffenen Entscheidungen Zuweisung der Aufgaben entsprechend den Stärken Hoher Handlungsbedarf Umsetzung der getroffenen Entscheidungen Vermittlung von Verständnis für Notwendigkeit von Aufgaben Ausreichende Delegation von Aufgaben zur Vermeidung von Überlastung Vermittlung von Verständnis für Notwendigkeit von Aufgaben Ausreichende Delegation von Aufgaben zur Vermeidung von Überlastung Eigenbild des Top Managements Fremdbild durch operatives Management Eigenbild des operativen Managements Fremdbild durch die Mitarbeiter 9

10 Führungsbarometer : Qualitätscheck der Umfrageergebnisse Die Ergebnisse der Umfrage werden in Interviews und Workshops mit den Führungskräften nochmals im Detail quergeprüft und verifiziert Qualitätscheck/ Verifizierung 10

11 Führungsverhalten Führungsroutinen/ Kommunikation Kennzahlen/ Reporting Operationalisieung der Ziele Strategie Führungsbarometer: Beispiel Die Hauptthemen und Handlungsfelder aus der Umfrage und den Interviews Thema Strategie im Unternehmen sehr gut verankert Handlungsfeld Kein Handlungsbedarf Fehlende operationalisierte Ziele auf den Hierarchieebenen Ableitung, Einführung und Kommunikation von operationalisierten Zielen bis auf die Mitarbeiterebene Die Kennzahlensysteme und Reports sind nicht ausreichend zeitnah und aussagekräftig Keine ausreichende Meeting- und Jour Fixe- Kultur Fehlende Struktur zur optimalen Maßnahmenabarbeitung Das Führungsverhalten in den operativen Führungsebenen muss verbessert werden Erarbeitung und Umsetzung eines zeitnahen Kennzahlensystems inkl. aussagekräftiger Reports für alle Hierarchieebenen Definition einer Gesamt- und Detailstruktur der Jour Fixe inkl. der Definition von Meeting/Jour Fixe Regeln Konzeption und Umsetzung eines Systems von der Maßnahmendefinition bis zur Ergebniskontrolle Aufstellen von Rollenbildern mit klarem Aufgabenprofil und standardisierten Führungsroutinen 11

12 Führungsbarometer: Die Vorgehensweise In fünf Schritten von der Erhebung des Status Quo zur Ergebnisüberprüfung der umgesetzten Maßnahmen Erhebung des Status Quo Ableitung von Handlungsfeldern Definition von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Ergebnisüberprüfung 12

13 Barometer 1 und Barometer 2: Vergleich der Befragungsergebnisse Die Verbesserungen auf dem Radar vor und nach dem Projekt sind deutlich (Barometer 2) Barometer 1 Barometer 2 1. Strategie 1. Strategie 5. Führungsverhalten 2. Ableitung der operativen Ziele 5. Führungsverhalten 2. Ableitung der operativen Ziele 4. Führungsroutinen/ Kommunikation 3. Kennzahlen/ Reporting 4. Führungsroutinen/ Kommunikation 3. Kennzahlen/ Reporting Mitarbeiter Operatives Management Top-Management Die Ableitung der operativen Ziele wird über die unterschiedlichen Hierarchieebenen einheitlicher gesehen, v.a. auf Mitarbeiter-Ebene konnte der Wert gesteigert und damit angenähert werden Auch auf den Bereich Kennzahlen/Reporting herrscht nun eine einheitlichere Sichtweise 13

14 Für weitere Fragen stehen wir jederzeit zur Verfügung. Wir erstellen gerne ein Angebot für Ihr Unternehmen! 14