TOOLBOX SOCIAL MEDIA. 111 Instrumente für die Kommunikationsstrategie 2.0. Jörg Pfannenberg Denise Schmalstieg (Hrsg.)

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1 TOOLBOX SOCIAL MEDIA 111 Instrumente für die Kommunikationsstrategie 2.0 Jörg Pfannenberg Denise Schmalstieg (Hrsg.)

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4 Jörg Pfannenberg/Denise Schmalstieg (Hrsg.) Toolbox Social Media 111 Instrumente für die Kommunikationsstrategie Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Print ISBN Bestell-Nr EPDF ISBN Bestell-Nr Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Einbandgestaltung: Petra Rehr Satz: Timo Schmidt März 2015 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

6 Inhaltsverzeichnis Inhalt Vorwort 7 01 Jörg Pfannenberg Management der Kommunikation 9 02 Oliver Chaudhuri Die Corporate Website Hub der Unternehmenskommunikation Oliver Chaudhuri und Denise Schmalstieg Externe Unternehmenskommunikation Anne Tessmer Mitarbeiterkommunikation Andreas Voß und Jörg Pfannenberg B2B-Marketingkommunikation Alexander Böhm Investor Relations Literatur 277 Linkverzeichnis 283 5

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8 Vorwort Die Phase des Herantastens und Experimentierens ist vorbei: Soziale Medien gehören heute genauso zum kommunikativen Maßnahmenportfolio von Unternehmen wie klassische Printmedien oder Pressearbeit. Die anfänglichen Fragen nach den Chancen und Risiken des Web 2.0 sind in den Hintergrund getreten, es geht um die Implementierung. In der Literatur und auf Kongressen werden diese Themen meist anhand von Fallbeispielen behandelt. Instrumente, mit denen Agenturen und Kommunikationsabteilungen in Unternehmen selbst Lösungen erarbeiten können, finden sich nur vereinzelt und themenbezogen. Hier soll diese Publikation Abhilfe schaffen: Sie macht 111 Tools für das Management der Kommunikation im Web 2.0 verfügbar. Damit soll sie ein Nachschlagewerk sein, das jedem Kommunikationsprofi nach Kommunikationsfeldern geordnet Muster und Vorlagen für die tägliche Arbeit bietet. Viele Tools sind von (Management-)Instrumenten aus der Unternehmensführung abgeleitet. Sie eignen sich sowohl zur Einzelarbeit als auch zur Moderation von Workshops und für die Arbeit im Team. Sets aus ausgewählten Tools können genutzt werden, um Strategien zu entwickeln und umzusetzen; Einzelinstrumente lösen konkrete Aufgaben. Jede Tool-Beschreibung in diesem Buch beginnt mit einer Leitfrage das hilft, das richtige Instrument zu finden. Quellen bzw. Links führen zu ergänzenden Informationen und/oder praktischen Hilfen im Internet. Verweise zwischen den Kapiteln zeigen dem Benutzer dieses Buches, wenn er Tools aus anderen Kommunikationsfeldern ebenfalls für seine Aufgabenstellung nutzen kann. Die Autoren der Kapitel setzen die Tools selbst in der Praxis ein und haben jahrelange Erfahrung in ihrer Anwendung. Wir danken ihnen herzlich dafür, dass sie ihr Wissen und ihren Erfahrungsschatz teilen! Düsseldorf, im Januar 2015 Jörg Pfannenberg Denise Schmalstieg 7

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10 01 Management der Kommunikation Jörg Pfannenberg

11 Einführung Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Taufe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommunikationsaktivitäten in Anlehnung an das Projektmanagement gemeint. Vor allem jedoch verband sich damit im Sinne der Aufwertung der eigenen Rolle im Unternehmen (Uptrading) der Anspruch, dass das PR-Management ähnlich wie das Controlling, HR oder Law als weitere Zentralfunktion die Geschäftsleitung des Unternehmens beraten sollte. Seit den 1990er-Jahren haben sich die Aufgaben von leitenden Kommunikationsmanagern in großen Unternehmen stark gewandelt weg vom operationalen Machen hin zum strategischen Enabling. Bei Bereichsleitern Kommunikation von großen Unternehmen wie auch bei Geschäftsführern von Kommunikationsagenturen entfallen heute rund ein Viertel der Arbeitszeit auf die Entwicklung von Strategien und Kommunikationskonzepten. Das Management von Themen und Botschaften ist unverändert wichtig, stark abgenommen haben dagegen andere operative Tätigkeiten wie die Durchführung von Pressearbeit, die Erstellung von Medien (Grafik und Text) und die Beobachtung der Presseresonanz. Lediglich in Krisensituationen wechseln Topführungskräfte in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen und in Agenturen wieder in den überwiegend operativen Modus. Mindestens die Hälfte ihrer Zeit verbringen Topkommunikationsmanager heutzutage mit General-Management-Aufgaben, vor allem der Personalführung, dem Management von Strukturen und Prozessen, der Strategie der eigenen Abteilung/ihrer Ausrichtung, dem Innovationsmanagement und auch mit Controlling/Finanzen. Die Erstellung von Vorlagen/Regeln und Guidelines ist in den Zeiten einer strikteren Governance in den letzten Jahren auf dem Vormarsch so das Ergebnis einer JP KOM-Befragung (Pfannenberg 2009a). 10

12 01. Management der Kommunikation Arbeitsalltag von PR-Managern (2009) Zeiterfassung von vier PR-Managern mit Leitungsfunktion in Agenturen und Unternehmen General-Management-Aufgaben (53 %) Operative Aufgaben (47 %) Rechtliche Fragen (2 %) Erstellung von Vorlagen/Regeln/ Guidelines (1 %) Strategie der Abteilung/ zukünftige Ausrichtung (7 %) Controlling/Finanzen (4 %) Personalführung (17 %) Marketing gegenüber internen Kunden (6 %) Management von Strukturen und Prozessen (11 %) Innovation/Weiterentwicklung der Leistung (4 %) Einkauf von Leistungen (1 %) Entwicklung von Strategien/ Konzeptender Kommunikation (15 %) Management von Themen und Botschaften (11 %) Pressearbeit (4 %) Erstellung von Medien Text/Grafik (10 %) Beobachtung und Auswertung der Presseresonanz (2 %) Krisenkommunikation (5 %) (Pfannenberg 2009a) 11

13 Einführung Arbeitsalltag von PR-Managern (Nothhaft 2011) Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion Doing im weiteren Sinn (19,5 %) Lead (24,1 %) Liaising (6,6 %) Networking (5,8 %) Socialising (4,6 %) Politicking (2,5 %) Doing im engeren Sinn (6,1 %) Handling (3,2 %) Representing (2,9 %) Ohne Funktion (11,8 %) Sonstige (10,3 %) Unbekannt (1,5 %) Supervising (5,4 %) Directing (4,1 %) Leading (1,8 %) Budgeting (0,3 %) Staffing (4,5 %) Organising (8,0 %) Think (38,5 %) Reporting (2,5 %) Planning (12,9 %) Coordinating (14,2 %) Processing (8,9 % (nach Nothhaft 2011) 12

14 01. Management der Kommunikation Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Demnach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsalltag von leitenden Kommunikationsmanagern auf Führungsaufgaben wie Struktur, Budget und Personalführung ( Lead ). Lediglich sechs Prozent ihrer Zeit widmen die Kommunikationsmanager operativen Tätigkeiten wie der Pressearbeit ( Doing im engeren Sinn ) oft nur noch als Troubleshooter in Krisensituationen. Management für exzellente Strukturen und Prozesse Um ihre General-Management-Aufgaben zu erfüllen, müssen Verantwortliche in Kommunikationsabteilungen und -agenturen die Techniken und Tools des (General-)Managements nutzen. Die richtige Aufstellung und Entwicklung der Strukturen und Prozesse steigert die effiziente Nutzung der finanziellen und personellen Ressourcen und damit die Exzellenz der Kommunikation. Drei Ebenen des Managements von Kommunikation Einen guten Bezugsrahmen für das Management auch von weichen Funktionen bietet das neue St. Galler Management-Modell (SGMM; Rüegg-Stürm 2003). Das Modell begreift das Unternehmen als System von Prozessen der routinierten Abläufe für das Geschehen im Unternehmen. Die Beherrschung dieser Routinen, ihre Qualität und Effizienz, sind Voraussetzungen für den Erfolg. 13

15 Einführung Das neue St. Galler Management-Modell (Kernmodul) Strategie Strukturen Kultur Managementprozesse Normative Orientierungsprozesse Strategische Entwicklungsprozesse Operative Führungsprozesse Erneuerung Optimierung Geschäftsprozesse Kundenprozesse Leistungserstellungsprozesse Leistungsinnovationsprozesse Unterstützungsprozesse Personalmanagement, Bildungsmanagement Facility Management, Informationsmanagement Kommunikationsmanagement, Risikomanagement Recht (nach Rüegg-Stürm 2003) 14

16 01. Management der Kommunikation Auf der operativen Ebene der Kommunikation (Ebene der Geschäftsprozesse) geht es um das Issue Management: um die Themen und Botschaften, die Beziehungen zu Stakeholdergruppen, um die mediale und persönliche Kommunikation, um die Evaluation der Maßnahmen. Dafür zuständig sind in Kommunikationsabteilungen die Experten für Issue Management, Interne Kommunikation, Public Relations/Public Affairs, Online Relations, Markenführung, Investor/Creditor Relations. Ihre Kunden sind die internen (Unternehmensleitung, Führungskräfte/Mitarbeiter, andere Funktionen und Bereiche) und externen Stakeholder (Zielgruppen der Kommunikation). Doch das ist nicht alles: Auf der Managementebene müssen die Leiter von Kommunikationsabteilungen bzw. der Agentur dafür sorgen, dass die Experten das Beste aus ihren Fähigkeiten machen können. Sie sind dafür verantwortlich, deren Aufgaben so zu organisieren und zu steuern, dass für das Unternehmen/die Kunden das beste Ergebnis entsteht: die Unterstützung des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses durch kommunikative Exzellenz. Dabei geht es einerseits darum, die Strukturen und Prozesse so aufzustellen, dass die Ressourcen (Mitarbeiter und Finanzmittel) möglichst effizient eingesetzt werden. Andererseits stellt das Management der Abteilung den Kommunikatoren Tools und Instrumente zur Verfügung, die deren Arbeit verbessern und die Performance den Kommunikationserfolg unterstützen. Auch für den Zugang zu den relevanten Unterstützungsprozessen zum Beispiel Assistenz, Datenbankmanagement, Personalsysteme, Finanzen/Buchhaltung und für ihre Exzellenz ist die Leitung der Kommunikationsabteilung bzw. der Agentur verantwortlich. Zentrale Tools des Managements von Kommunikation: Strategy Map und Balanced Scorecard Für die Aufstellung sowie die Steuerung und das Controlling der Managementprozesse von Kommunikationsabteilungen wie auch von Agenturen eignet sich die Strategy Map und die darauf basierende Balanced Scorecard, die Kaplan/Norton (1996 und 2004) geschaffen haben. Strategy Map und Balanced Scorecard machen die Beziehungen zwischen vor- und nachlaufenden Wertschöpfungsfaktoren, zwischen immateriellen Assets (Potenziale) und materiellen Assets deutlich (vgl. Kaplan/Norton 2004: S. 6). Erstmals kann der Wertbeitrag der weichen Faktoren wie Kommunikation in Hinblick auf die operativen, strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens dargestellt werden. 15

17 Einführung Management der Kommunikation Strukturen und Prozesse Management Aufbauorganisation Finanzielle Ressourcen Ablauforganisation Mitarbeiter Strategisches Kommunikations- Controlling Externe Kommunikation Inhalte Issue Management Interne Kommunikation Marketing-Kommunikation Operatives Kommunikations- Controlling Investor/Creditor Relations (Pfannenberg 2009a) 16

18 Generische Strategy Map für Kommunikationsabteilungen und Agenturen mit modifizierten Leitfragen für die Strategieebenen Finanzielle Perspektive Was sind unsere strategischen und finanziellen Zielsetzungen als Abteilung/Agentur? Nachhaltige Steigerung des Wertbeitrags/des Unternehmenswerts Produktivität Ertragssteigerung Finanzierungsstrategie Verbesserung der Optimale Nutzung Steigerung des Nutzens für den Kunden Ertragschancen kosten kosten Erschließung neuer Fremdkapital- Eigenkapital- Kostenstruktur der Ressourcen In welchen Märkten und bei welchen (internen) Kunden/Stakeholdern müssen wir erfolgreich sein, um unsere Ziele zu verwirklichen? Kunden-Wertbeitrag Preis Qualität Verfügbarkeit Sortiment Funktionalität Service Partnerschaft Marken Produkt-/Serviceeigenschaften Beziehung Image In welchen Geschäftsprozessen müssen wir exzellent sein, um unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Betriebl. Management Kundenmanagement Innovation Rahmenbedingungen Produktion und Lieferung der Steigerung des Nutzens Entwicklung neuer und soziale Umwelt Produkte und Services für den Kunden Produkte und Services Beziehungen zu Gemeinden und Umwelt Welche Fähigkeiten benötigen wir, um in unseren Prozessen exzellent zu sein und unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Human Capital Entwick- Qualifi kationen Training lungs- perspektive Wissen (Pfannenberg 2010 nach Kaplan/Norton 2004) Informationskapital Systeme Datenbanken Netzwerke Scorecard für das Management einer Kommunikationsabteilung (Beispiel, Auszug) (nach Pfannenberg 2010) Ebene Finanzen/Strategie Was sind unsere strategischen und finanziellen Zielsetzungen als Abteilung/Agentur? Interne Kunden In welchen Märkten und bei welchen (internen) Kunden/ Stakeholdern müssen wir erfolgreich sein, um unsere Ziele zu erreichen? Exzellente Prozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir exzellent sein, um unsere Kunden zufriedenzustellen? Lernen/Entwicklung/Strukturen Welche Fähigkeiten benötigen Zielsetzung/ Werttreiber Kostensenkung Zufriedenheit Budgettreue Motivation KPI/ Dimension Kosten gegenüber Vorjahr in % Zahl Reklamationen Einhaltung Budget in % Krankheitstage in Tagen/MA Dashboard Kommunikationsmanagement (Beispiel) Exzellentes Kommunikationsmanagement (JP KOM 2014 nach Lautenbach/Sass 2010: 92) Messmethode Support Unternehmensziele Kundenzufriedenheit Qualität Leistungen Ausbildung Organisationskapital Kultur Führungsstil Alignment Teamwork Ziel 2015 Status 2014 Maßnahmen Kosteneffi zienz Nachfrage Effi zienz Mitarbeiter-Commitment Strategy Map für das Management einer Kommunikationsabteilung (Beispiel) Finanzielle Perspektive Reduktion der Kommunikationsrisiken des Unternehmens wir, um in unseren Prozessen exzellent zu sein und unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Kundenperspektive (interne Kunden) Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive (nach Pfannenberg 2009b:14) Strategiekonformität der Aktivitäten Tracking und Management von Risiken Durchführung von Austausch von Teamtraining Best Practices Unterstützung des profitablen Wachstums Optimierte Ressourcenallokation Unterstützung durch andere Funktionen für Roll-out Unterstützung der Positionierung Konsequente Implementierung des integrierten Kommunikationskonzepts Sicherstellung von hoher Verbesserung Qualität der Standardtools der Effektivität der Kommunikation Planung der Aktivitäten Benutzerfreundliche Wissensdatenbank Verbesserung der Effizienz des Corporate Communications Output/Kostenreduzierung Tracking-Wirkung der Aktivitäten Teamentwicklung Übersicht toolbox Tool 1 Tool 2 Tool 3 Strategy Map (Werttreiberbaum) Balanced Scorecard Dashboard Tool 1a Tool 1b Tool 2 Tool 3 Lernen/ Entwicklung Interne Prozesse Kunden/ Stakeholder Strategie/ Finanzen 17

19 Tool 1 STRATEGy Map (Werttreiberbaum) Leitfrage Wie muss die Kommunikationsabteilung/die Agentur aufgestellt sein, damit sie exzellente Leistungen gemäß den Nutzenerwartungen ihrer Stakeholder erbringen und so einen Wertbeitrag zur Erreichung der strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens/der Agenturkunden leisten kann? Zielsetzung Entwicklung des Masterplans für die Kommunikationsabteilung/die Agentur: umfassende und konsistente Beschreibung der Unternehmensstrategie durch die Darstellung der strategischen Zielsetzungen in Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf den vier Ebenen der Unternehmungsstrategie Lernen & Entwicklung, Interne Geschäftsprozesse, Beziehung zu Kunden/Stakeholdern und Strategie/Finanzen. Umsetzung Basis der Strategy Map von Kommunikationsabteilungen/Agenturen ist die generische Strategy Map des Unternehmens von Kaplan/Norton (2004: 7), deren Fragestellungen auf den Strategieebenen in der Regel nur leicht modifiziert werden müssen. Schritte: Sammlung aller Treiber auf Basis der generischen Strategy Map Clusterung der gesammelten Treiber und Zuordnung zu den Strategie-Ebenen Identifikation und Mapping der Value Links zwischen den Werttreibern; die Wirkungsverhältnisse werden als Werttreiberbaum von unten nach oben dargestellt. Quellen Kaplan/Norton (2004): Strategy Maps. Pfannenberg (2010): Strategisches Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard. Das Online-Dossier Die Balanced Scorecard im strategischen Kommunikations-Controlling von Pfannenberg (2009b) bietet ergänzende Erläuterungen und Fallbeispiele. 18

20 01. Management der Kommunikation Generische Strategy Map für Kommunikationsabteilungen und Agenturen mit modifizierten Leitfragen für die Strategieebenen Was sind unsere strategischen und finanziellen Zielsetzungen als Abteilung/Agentur? Nachhaltige Steigerung des Wertbeitrags/des Unternehmenswerts Finanzielle Perspektive Verbesserung der Kostenstruktur Produktivität Ertragssteigerung Finanzierungsstrategie Optimale Nutzung der Ressourcen Steigerung des Nutzens für den Kunden Erschließung neuer Ertragschancen Fremdkapitalkosten Eigenkapitalkosten In welchen Märkten und bei welchen (internen) Kunden/Stakeholdern müssen wir erfolgreich sein, um unsere Ziele zu verwirklichen? Kunden-Wertbeitrag Kundenperspektive Preis Qualität Verfügbarkeit Sortiment Funktionalität Service Partnerschaft Marken Produkt-/Serviceeigenschaften Beziehung Image In welchen Geschäftsprozessen müssen wir exzellent sein, um unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Betriebl. Management Produktion und Lieferung der Produkte und Services Kundenmanagement Steigerung des Nutzens für den Kunden Innovation Entwicklung neuer Produkte und Services Rahmenbedingungen und soziale Umwelt Beziehungen zu Gemeinden und Umwelt Welche Fähigkeiten benötigen wir, um in unseren Prozessen exzellent zu sein und unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Lern- und Entwicklungsperspektive Human Capital Qualifikationen Training Wissen Informationskapital Systeme Datenbanken Netzwerke Organisationskapital Kultur Führungsstil Alignment Teamwork (Pfannenberg 2010 nach Kaplan/Norton 2004) 19

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22 01. Management der Kommunikation Strategy Map für das Management einer Kommunikationsabteilung (Beispiel) Unterstützung des profitablen Wachstums Finanzielle Perspektive Reduktion der Kommunikationsrisiken des Unternehmens Optimierte Ressourcenallokation Kundenperspektive (interne Kunden) Unterstützung der Positionierung Unterstützung durch andere Funktionen für Roll-out Konsequente Implementierung des integrierten Kommunikationskonzepts Interne Prozessperspektive Verbesserung der Effektivität Sicherstellung von hoher Qualität der Standardtools der Kommunikation Verbesserung der Effizienz des Corporate Communications Output/Kostenreduzierung Strategiekonformität der Aktivitäten Planung der Aktivitäten Tracking und Management von Risiken Tracking-Wirkung der Aktivitäten Lern- und Entwicklungsperspektive Durchführung von Teamtraining Austausch von Best Practices Benutzerfreundliche Wissensdatenbank Teamentwicklung (nach Pfannenberg 2009b:14) 21

23 Tool 2 Balanced Scorecard Leitfrage Mit welchen Vorgaben und Messgrößen können die Zielsetzungen der Strategy Map umgesetzt werden? Zielsetzung Strategische und operative Steuerung und Controlling aller wesentlichen Prozesse aus einer einheitlichen Vision heraus. Der Zusatz Balanced bedeutet, dass für nachhaltige Wertschöpfung entsprechend dem Modell der Strategy Map die Werttreiber aller vier Ebenen in einem ausgewogenen Verhältnis gemanagt werden müssen. Insbesondere sollen auch die vor- und nachlaufenden Wertschöpfungsfaktoren in der zeitlichen Dimension miteinander vernetzt sein. Umsetzung Übertragung der Werttreiber aus der Strategy Map in die entsprechenden Felder der Scorecard Definition einfacher Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) für die transparente Nachverfolgung der Kommunikationsaktivitäten (Tracking) der Zielsetzungen sowie der dazugehörigen Messmethoden und -frequenzen Festlegung von Zielsetzungen für die aktuelle Periode sowie mittelfristig (drei oder fünf Jahre) auf Grundlage der Werte der abgeschlossenen Berichtsperiode (optional) Maßnahmen für die Realisierung der einzelnen Ziele; Eintragung in die Scorecard. Quellen Kaplan/Norton (1996): The Balanced Scorecard. Pfannenberg (2010): Strategisches Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard. Das Online-Dossier Die Balanced Scorecard im strategischen Kommunikations-Controlling von Jörg Pfannenberg (2009b) bietet ergänzende Erläuterungen und Fallbeispiele. 22

24 01. Management der Kommunikation Scorecard für das Management einer Kommunikationsabteilung (Beispiel, Auszug) Ebene Finanzen/Strategie Was sind unsere strategischen und finanziellen Zielsetzungen als Abteilung/Agentur? Zielsetzung/ Werttreiber Kostensenkung KPI/ Dimension Kosten gegenüber Vorjahr in % Messmethode Ziel 2015 Status 2014 Maßnahmen Interne Kunden In welchen Märkten und bei welchen (internen) Kunden/ Stakeholdern müssen wir erfolgreich sein, um unsere Ziele zu erreichen? Zufriedenheit Zahl Reklamationen Exzellente Prozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir exzellent sein, um unsere Kunden zufriedenzustellen? Budgettreue Einhaltung Budget in % Lernen/Entwicklung/Strukturen Welche Fähigkeiten benötigen wir, um in unseren Prozessen exzellent zu sein und unsere (internen) Kunden zufriedenzustellen? Motivation Krankheitstage in Tagen/MA (nach Pfannenberg 2010) 23

25 Tool 3 DASHBOARD Leitfrage Wo steht die Kommunikationsabteilung/die Agentur bei der Erreichung ihrer strategischen und finanziellen Zielsetzungen? Zielsetzung Einfaches Tracking der wesentlichen Zielsetzungen der Abteilung/der Agentur für das Management, schneller Überblick über den aktuellen Status der Zielerreichung. Umsetzung Verdichtung der wesentlichen Kennzahlen in Indexwerten, die wiederum zu einem Gesamt-Erfolgsindex für das Management der Abteilung/ der Agentur zusammengezogen werden. Um zu einer einheitlichen Skalierung für alle Indizes zu kommen, werden die KPIs der Scorecard in Zielerreichungsgrade in Prozent umdefiniert, so dass eine Skala von 1 bis 100 entsteht. Die Zielerreichungsgrade für die Indizes werden in Form von Tachos dargestellt (Dashboard). Schritte: Auswahl der KPIs, die in die Indizes eingehen sollen. Bildung von Indizes aus den gewählten KPIs. Die Verhältnisse, in denen die KPIs in die Indizes eingehen, entsprechen im ersten Schritt ihrem angenommen Anteil als Treiber für die ihnen übergeordnete Zielerreichung in der Strategy Map. In nachfolgenden Perio den können die angenommenen qualitativen Wertbeziehungen durch Korrelationsanalysen überprüft und entsprechend die Wertanteile im Index angepasst werden. Skalierung der Indizes als prozentuale Erfüllungsgrade in Bezug auf die KPIs, Wert 1 bis 100. Bildung des Gesamtindex als gewichtetes Verhältnis aus den Einzelindizes. Darstellung der Indizes als Dashboard. Quellen Lautenbach/Sass (2010): Reporting im Kommunikations-Controlling. 24

26 01. Management der Kommunikation Dashboard Kommunikationsmanagement (Beispiel) Support Unternehmensziele Kosteneffizienz Strategie/ Finanzen Exzellentes Kommunikationsmanagement Kunden/ Stakeholder Kundenzufriedenheit Nachfrage Qualität Leistungen Effizienz Interne Prozesse Ausbildung Mitarbeiter-Commitment Lernen/ Entwicklung (JP KOM 2014 nach Lautenbach/Sass 2010: 92) 25

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28 02 Die Corporate Website Hub der Online-Kommunikation Oliver Chaudhuri

29 Einführung Die Website ist tot, es lebe die Website: Trotz sinkender Visits und Verschiebung von Funktionalitäten auf die Social Media ist die Website kein Auslaufmodell (Adgregate/Webtrends 2011). Zwar fokussiert sich die interaktive, dialogische Kommunikation zunehmend auf soziale Netzwerke, Blogs und Foren; zusätzlich treibt die steigende Nutzung von mobilen Geräten wie Smartphones und Tablets den Wandel (Morgan Stanley 2010, Comscore 2014). Doch andererseits setzen die Internet-User bei Recherchen zu Unternehmen/Organisationen weiter auf Suchmaschinen (Outbrain 2011), bei Produktrecherchen sieht es ähnlich aus (Harris Interactive 2012). Aufgrund individueller Privatsphäreneinstellungen sind Content und Accounts in sozialen Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder Xing nach wie vor nur unzureichend über Suchmaschinen auffindbar. Unternehmen und Organisationen setzen weiter auf die Corporate Website als zentralem Instrument zur Sicherstellung von Message Control, Informationshoheit und One-Voice-Policy. Kein Unternehmen würde bisher auf die Website verzichten und stattdessen ausschließlich auf Präsenzen in sozialen Netzwerken und User-Generated-Content setzen: Die Abhängigkeiten von den Social-Network-Anbietern bzw. Fremdplattformen wären zu hoch, denn dort können die Nutzungsbedingungen kurzfristig geändert werden dann würden mühsam aufgebaute Communities im schlimmsten Falle verloren gehen. Des Weiteren gehen professionelle Kommunikatoren davon aus, dass ihre Website vor allem von Unterstützern oder zumindest überwiegend von Stakeholdern besucht wird, die positiv gegenüber ihrer Organisation eingestellt sind (Pleil 2012). 28