OrganisationsEntwicklung

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1 OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 111 Change Management lernen Wandelkompetenz ausbauen Interne Qualifikation für Wandelvorhaben Fallstudien zu in-house Change Management Ausbildungsprogrammen Fürs Change Management an die Uni? Renommierte Professoren plädieren für den wissenschaftlichen Weg zu Wandelkompetenz Wandelkommunikation lernen Erfahrene Praktiker berichten, was es dazu braucht Was Manager noch lernen müssen Exklusivinterviews mit Edgar Schein und Dave Gray Titel, Themen, Tools Aktuelle Change Management Programme und Lehrbücher im Überblick

2 Reflexion Schwerpunkt Change Management reflexiv am konkreten Leben vermitteln Johannes Rüegg-Stürm Change Management reflexiv am konkreten Leben vermitteln Change Management eine radikal reflexive Aufgabe Das Schreiben über Problemstellungen des Change Managements, wie z.b. über die Frage der grundsätzlichen Möglichkeit einer wirksamen Vermittlung von Change Management Kenntnissen und Fähigkeiten in den Ausbildungskontexten einer Universität, ist außerordentlich voraussetzungsreich. Denn wenn immer über dieses Thema geschrieben wird, muss eine große Zahl von «Aspekten» und «Dingen» als bekannt, gegeben, unbestritten, richtig, angemessen, vielleicht so gar sinnvoll und erstrebenswert vorausgesetzt werden, die aber genau genommen von Anderen erstens ganz anders verstanden werden können und zweitens in der Tat letztlich kontingent sind. Zum Beispiel: Was heißt Wandel, was «ist» Management? Was «ist» eine Organisation, was heißt Führung? Und wie lässt sich das Verhältnis zwischen Individuum und Or ganisation verstehen? Eine zentrale Prämisse meiner nachfolgenden Ausführungen be steht darin, dass der implizite, historisch gewachsene Vor aus setzungsreichtum einer jeden Form von Praxis und von Aus sa gen über diese Praxis hoch relevant ist, denn vor diesem Hin tergrund, mit Hilfe dieser Hintergrundverständnisse, werden Aussagen, Handlungen und Entscheidungen interpretiert und zwar in einer Weise, die von den Handelnden und den Schreibenden keineswegs mit Sicherheit antizipiert werden kann. Jede Form von Interpretation (sensemaking) weist immer ein kreatives Moment auf. Was also zur Praxis des Schreibens über Change Management gesagt wird, trifft auch für die Praxis von Change Management zu: Jede Form eines wirksamen Change Managements hängt in entscheidender Weise vom Umgang mit dem Voraussetzungsreichtum der jeweiligen Praxis ab, die als veränderungswürdig betrachtet wird. Change Management hat also weniger mit einer simplen Anwendung von Techniken und Tools zu tun, als vielmehr mit «Philosophie»: dem radikalen Nachdenken über die spezifischen Bedingungen attraktiver Möglichkeiten von Veränderung in einem gewachsenen organisationalen Kontext. Change Management als Extremfall von Management Bevor wir uns mit Change Management auseinandersetzen, werfen wir einen Blick auf ein paar zentrale Merkmale von Ma nagement. Wenn wir Management von seiner Wertschöpfung für Organisationen her denken, hat es mit der Handhabung von Arbeitsteiligkeit zu tun und daher mit der Entwicklung und Gewährleistung kollektiver Entscheidungs- und Hand lungsfähigkeit unter Bedingungen von Ungewissheit und Ambiguität. Grundsätzlich können die Ausgangsbedingungen ver teilten Handelns weder präzise erfasst, noch die Wirkungen verteilt vollzogener Handlungen in einem solchen Kontext präzise antizipiert werden. Im Zentrum von Management steht also das Problem der Verteiltheit und Aufeinanderbezogenheit von oftmals zeitgleich, örtlich aber getrennt ablaufenden Handlungen und Kommunikationen, die unilateral nicht kontrolliert werden können. Mit dieser Umschreibung von Management soll deutlich gemacht werden, dass der Kern von Management nicht primär durch Inhalte und durch inhaltliche Herausforderungen konsti tuiert wird (z.b. Zukunftssicherung, finanzielle Stabilität, Kundenbindung, Kompetenzentwicklung usw.), sondern durch die Entwicklung routinisierter Bearbeitungsformen. Die se bilden die Voraussetzung, dass eine Vielzahl verteilt handeln der Akteure, Expertinnen und Experten bestimmte Themen und Herausforderungen so bearbeiten kann, dass eine arbeitsteilige Wertschöpfungskonfiguration, d.h. eine Organisation, eine Unternehmung oder ein Netzwerk von Partnerorganisationen, stabilisiert werden kann. Stabilisieren bedeutet hier, dass das verteilte Geschehen in solchen Wertschöpfungskonfigurationen für die Beteiligten und Betroffenen mindestens bis zu einem gewissen Grad erwartbar wird. Eine solche Perspektive kann als Ausdruck eines eigentlichen «Process Turn» in der Managementwissenschaft (Karl Weick, Andrew Pettigrew, Ann Langley, Robert Chia, Robin Holt, Tor Hernes) betrachtet werden. Aus dem Blickwinkel des Process Turn ist Stabilisieren das zentrale Problem und nicht Wandel, und stabilisieren heißt in diesem Zusammenhang je neu die gemeinschaftliche Verfertigung von Gewissheiten und von Erwartbarkeit. Was heißt nun Change Management vor dem Hintergrund eines solchen Verständnisses von Organisation und Management? Change Management zielt auf eine Selbsttransformation einer tradierten, routinisierten, vielfältig gestützten und legitimier ten Management-Praxis. Eine solche Selbsttransformation 42 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Johannes Rüegg-Stürm Change Management reflexiv am konkreten Leben vermitteln Schwerpunkt Reflexion kann eine tiefgreifende, oftmals existentielle Wirkung auf die Lebensentwürfe (Identitäten) der beteiligten Akteure nach sich ziehen. Die Funktion von Change Management besteht somit nicht darin, irgendjemanden oder irgendetwas da draußen zu ändern. Es besteht vielmehr was ziemlich paradox klingt in einer selbstreferentiellen, d.h. auf die eigene Arbeit bezogenen, gemeinschaftlichen Selbstveränderung der gewachsenen arbeitsteiligen Praxis. Genau dies mag der Grund sein, weshalb organisationale Veränderungsprozesse höchst anspruchsvoll, kaum steuerbar und mit der fortwährenden Produktion von Unerwartetem verbunden sind. Der Fokus von Change Management ist somit nicht die zielgerichtete Koordination von Alltagshandlungen oder die Bearbeitung von Fragen zur Zukunftssicherung einer Unternehmung, sondern die Veränderung der etablierten routinisierten Bearbeitungsformen, was die Koordination von Alltagshandlungen oder die Bearbeitung der Ungewissheit der Unternehmenszukunft betrifft. Es sind letztlich die gewachsenen Eigenheiten dieser Bearbeitungs formen, die im Kern die entsprechende Organisation kons ti tu ieren als Ausdruck eines bestimmten, täglich gelebten Ma nagementverständnisses. Diese Bearbeitungsformen sind aufs engste mit der Historie, mit der Identität und mit der unternehmerischen Wertschöpfung (Nutzenstiftung) verknüpft, die ihrerseits mit der Praxis einer Branche, eines Industriesektors und den damit verbundenen Erwar tungsstrukturen der Anspruchsgruppen gekoppelt ist. Diese Erwartungsstrukturen können sich im Gefolge gesellschaftlichen und kulturellen Wandels oder kreativen und innovativen unternehmerischen Handelns im Verlaufe der Zeit ändern und damit zu Irritationen führen, die abgearbeitet werden müssen in einem Change Prozess. Prekäre Möglichkeiten der Lehrbarkeit Was müsste also eine Lehre von Change Management beinhalten, wenn Change Management auf eine Selbsttransformation von Management hinausläuft? Sie müsste erstens die Befähigung zu einer intensiven refl e xi ven Auseinandersetzung mit den eigenen, historisch ge wachse nen Alltagstheorien von Organisation/Organisieren, Führen und Management beinhalten. Diese Alltagstheorien können eine Kombination von gelernten wissenschaftlichen Beschreibungs- und Erklärungsformen zum Thema Change Management und von verdichteten Erkenntnissen aus der eigenen Praxis sein. Diese Alltagstheorien bilden sozusagen ein außer Streit gestelltes, implizit wirksames Referenzsystem und Gefüge von Entscheidungsprämissen, das mit den gelebten routinisierten All tagspraktiken gekoppelt ist, die es prioritär zu verändern gilt. Diese Alltagstheorien haben wohl irgendeine Form von kognitiver Verankerung bei der einzelnen Person, grundsätzlich sind sie aber etwas gemeinsam Geteiltes, ein gemeinsames Referenzsystem, das Erwartbarkeit schafft und Handlungsorientierung vermittelt vergleichbar mit einer Organisationsgrammatik. Wichtig ist somit für die Lehre zweitens, dass eine solche Refexion als gemeinschaftliches, diskursives Unterfangen verstanden wird. Damit wird drittens klar, worin die zentrale Herausforderung in der Lehre zum Change Management liegt: Es ist nahezu unmöglich, dieses Thema zu bearbeiten, ohne sich auf das konkrete Arbeiten und Leben, auf eine konkrete Situation in einer spezifischen Organisation einzulassen. D.h. das Erlernen von Fähigkeiten für einen erfolgversprechenden Umgang mit organisationalem Wandel ist nicht möglich, ohne realen, existentiellen Kontext greifbar zur Verfügung zu haben und erlebbar zu machen. Oder positiv formuliert: Die angestrebte Befähigung kann nur am konkreten «Objekt» erfolgen, denn jede Form von Management-Praxis und erst recht eine Selbsttransformation von Management ist aufs engste mit dem historischen Kontext und den hoch situativen Bedingungen entsprechender Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen verbunden. «Es ist nahezu unmöglich Change Management zu bearbeiten, ohne realen, existentiellen Kontext zur Verfügung zu haben.» Diese Argumentation läuft drei Dingen konträr entgegen: erstens dem nach wie vor dominierenden «Newtonian Style of Research» (Robert Chia), der große Teile der wissenschaftlichen, vor allem angelsächsisch geprägten Debatten der Managementwissenschaft dominiert. Mit dem Ziel einer einwandfreien statistischen Validierung und möglichst unbegrenzten Generalisierung von Erkenntnissen beruht diese rigorose Form von Forschungspraxis auf der Prämisse, dass der Voraus setzungs reichtum (Kontext) und die fortlaufende Interpretationsbedürftigkeit von Praxis weitgehend ausgeblendet werden können. Genauso wenig kann aber die in den vorangegangen Überlegungen entfaltete Sicht von Organisation, Management und Wandel zweitens auch dem Wunsch gewisser Praktiker nach einfachen, problemlos generalisierbaren Erfolgskonzepten und Erfolgsrezepten entsprechen. Und drittens stellt diese Sichtweise die gängige Annahme in Frage, dass sich wissenschaftliche Lehre nicht zuletzt darüber legitimiert, dass es akademische Lehrer gibt, die als Experten vorne stehen und mehr wissen, als die Praktiker. Ein Hoffnungsschimmer Die geforderte Befähigung zu einer intensiven gemeinsamen, refexiven Auseinandersetzung mit den eigenen, historisch gewachsenen Alltagstheorien von Organisation/Organisieren, OrganisationsEntwicklung Nr

4 Reflexion Schwerpunkt Change Management reflexiv am konkreten Leben vermitteln Johannes Rüegg-Stürm Führen und Management setzt eine geeignete Sprache voraus. Hier kommt wissenschaftliche Wertschöpfung ins Spiel, und zwar in Bezug auf beides: auf geeignete Formen einer konstruktiven Auseinandersetzung und auf eine hierzu hilfreiche theorie-inspirierte Sprache. Beginnen wir mit dem zweiten Aspekt wissenschaftlicher Wertschöpfung. Theorien sind etymologisch gesehen sprachlich verfasste Anschauungen und Perspektiven, die es uns im Idealfall erlauben, den formlosen Strom unseres eigenen Erlebens sinnhaft zu strukturieren, d.h. ihm Sinn abzugewinnen und auf diese Weise die Anschlussfähigkeit weiterer Handlungen, Kommunikationen und Entscheidungen zu erhöhen. Dieser Prozess des Sensemaking (Karl Weick) kann nicht stellvertretend durch die Wissenschaft geleistet werden, er kann aber unterstützt werden durch die Bereitstellung von sprachlichen Kategorien und Konzepten im Sinne von semantischen und diskursiven Ressourcen. Wissenschaftliche Theorien werden hier (im Sinne von Ann Langley) nicht als mehr oder weniger gut konfirmierte lineare Kausalzusammenhänge (Varianztheorien) verstanden, sondern als Prozesstheorien begriffen, die in Form von «thick descriptions» (Clifford Geertz) weiche Zusam menhän ge, zirkuläre Kausalitäten, Muster und Musterbrüche in ihrer zeitlichen Entfaltung sprachlich zur Darstellung bringen. «Die universitäre Bildungskultur muss selbst einen Change Prozess durchlaufen zu einer gemeinschaftlich orientierten, an Praxisreflexion ausgerichteten, symmetrischen Kultur wertschätzender Zusammenarbeit.» In welcher Form kann nun eine konstruktive gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit bestimmten, historisch gewachsenen Alltagstheorien von Organisation/Organisieren, Führen und Mana ge ment im Hinblick auf Notwendigkeiten einer Selbsttransformation dieser Alltagstheorien stattfinden? Case Studies haben ein begrenztes Potenzial, weil sie den relevanten Kontext nur sehr beschränkt «mittransportieren» können. Sie sind im Grunde genommen monologische Sprachformen, man kann sie nicht befragen, sie vermitteln höchstens ansatzweise das erforderliche robuste Hintergrundwissen über den historischen und situativen Kontext der fraglichen Problemstellungen und Herausforderungen. Viel geeigneter sind Real Case Studies, die von Teilnehmenden, die existentiell mit Change Prozessen befasst sind, eingebracht werden. Allerdings reicht erfahrungsgemäß ein bloßes Erzählen nicht aus, um gemeinschaftlich die relevante Ver änderungsdynamik mit der Wirksamkeit entsprechender Alltagstheorien explorieren zu können. Hilfreich sind experimen tell entwickelte und besonders geeignete «Kommunikationsformate», wie z.b. eine kollegiale Fallberatung. Solche kommunikativen Bearbeitungs formen erlauben es, gemeinschaftlich, wertschätzend und krea tiv eine Change Situation oder eine Change Episode mit den anstehenden Herausforderungen zu erkunden und auf der Grundlage einer vergemeinschafteten Problemlage geeignete Optionen zu einer wirksamen Bearbeitung dieser Herausforde rungen einer Gruppe von Lernenden zu entwickeln. Durch eine geschickte Strukturierung des Dialogs wird eine passende Verknüpfung von explorierendem Handeln und Refektieren gefördert. Hierzu ist eine möglichst wenig steuernde Moderation und Inspiration zur Erarbeitung von Hypothesen zur Problemdynamik und zu einem konstruktiven Umgang mit dieser Problemdynamik hilfreich. Noch wirksamer ist und dies betrifft vor allem den Executive Education Kontext die ausbildungsbegleitende Bearbeitung von Managementprojekten, die mit Change Management Fragestellungen befasst sind. Auf diese Weise gelingt es im Ideal fall auf eine ausgesprochen wirksame Weise, die Persönlichkeitsentwicklung der einzelnen Teilnehmenden eines Bildungslehrgangs mit Initiativen der Unternehmensentwicklung zu verknüpfen mit zwei großen Potenzialen: Die Teilnehmenden können sich refexiv mit realen Kontexten auseinandersetzen, und die Unternehmungen profitieren von Anstrengungen, die das Gelingen laufender Veränderungsprozesse unterstützen. Change Management besteht vereinfacht gesagt immer in einem zyklisch verwobenen, aufeinander bezogenen kollektiven Handeln und Refektieren. Damit dies gelingt, muss die universitäre Bildungskultur selbst einen Change Prozess durchlaufen: von einer individualistisch geprägten, kognitiv ausgerichteten, expertenzentrierten Lehr-Lernkultur zu einer gemeinschaftlich orientierten, an konkreter Praxisrefexion ausgerichteten, symmetrischen Kultur einer wertschätzenden Zusammenarbeit. Wissenschaftler und Praktiker sind Expertinnen und Experten in je eigener Sache. Wirksame Bildung in Change Management wird damit zum kritischen Anwendungsfall gelebter interkultureller Kompetenz von Universitäten. Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm Ordentlicher Professor für Organization Studies, Institut für Systemisches Management und Public Governance, Universität St. Gallen HSG Kontakt: 44 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. OrganisationsEntwicklung Ihr qualifizierter Partner in allen Veränderungsprozessen. Konzepte und Vorgehensweisen für die Realisierung von umfassenden Change-Projekten Themen und Trends zur Führung und Entwicklung von Unternehmen und Organisationen Fallstudien, Tools und Erfahrungsberichte aus Projekten der Organisations-, Unternehmens- und Personalentwicklung Hinweise auf relevante Literatur und Veranstaltungen Vorteile für Abonnenten: 4x jährlich OrganisationsEntwicklung Zugang zum Online-Archiv Newsletter mit Zugriff auf das aktuelle Heft Jetzt 1 Ausgabe inkl. Zugang zum Online-Archiv kostenlos testen.

6 Wandel erkennen. Veränderung gestalten. Zukunft gewinnen. Online finden. Konzepte, Vorgehensweisen und vielfältige Anregungen für die Gestaltung, Führung und Realisierung von Change-Projekten Fallstudien, Tools und Erfahrungsberichte Hinweise auf relevante Literatur und Veranstaltungen inklusive Online-Archiv Newsletter mit der Vorschau aufs Heft Erscheinungsweise: 4x jährlich Jetzt ausfüllen und direkt bestellen! Ja, ich möchte OrganisationsEntwicklung lesen! Eine Ausgabe gratis testen inkl. Online-Archiv Bitte senden Sie mir die aktuelle Ausgabe von ZOE Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management gratis zum Testen. Sollte mich Ihr Angebot wider Erwarten nicht überzeugen, melde ich mich innerhalb von 14 Tagen nach Erhalt des Heftes schriftlich beim Verlag. Andernfalls beziehe ich ZOE zum Jahresvorzugspreis von 88, inkl. MwSt., zzgl. 10, Versand. PB-OENK0057 Das Abonnement zum Jahresvorzugspreis inkl. Online-Archiv Ich abonniere ZOE direkt zum Jahresvorzugspreis von 88, inkl. MwSt., zzgl. 10, Versand. PB-OEN Weitere Angebote und Informationen rund um ZOE: - Komfortable Einzelheftbestellung - Attraktive Archivlösungen - Bezugspreise im Ausland - Poster - Leser werben Leser-Aktion Das Studentenabo inkl. Online-Archiv Ich bin Student/in und möchte ZOE direkt zum vergünstigten Jahresvorzugspreis für Studenten von 44, inkl. MwSt., zzgl. 10, Versand beziehen. Einen gültigen Immatrikulationsnachweis habe ich beigefügt. PB-OEV00015 Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH Kundenservice, Postfach 92 54, Würzburg Hotline / * kundenservice@fachverlag.de Bestellung per Fax / * * gebührenfrei Name Firma Privat Vorname Telefon (für evtl. Rückfragen) / Firma (bitte nur bei Firmenanschrift angeben) Beruf / Funktion / Abteilung Tätigkeitsschwerpunkt Warum Ihre Adresse wichtig ist! Sie erhalten schnellstmöglich Ihre Abonummer und können sich sofort im Online-Archiv anmelden... Geburtsdatum Straße, Nr. / Postfach Ich bin damit einverstanden, dass mich die Handelsblatt-Gruppe zukünftig über interessante Produkte per /telefonisch informiert. PLZ Ort x Datum, Unterschrift