Wandlungsfähigkeit von KMU erhöhen

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1 Titelthema Aufsatz Produktionsmanagement, Planung Wandlungsfähigkeit von KMU erhöhen Eine anwendungsorientierte Vorgehensweise zur Entwicklung und Bewertung von Reaktionsstrategien B. Meyer-Schwickerath, L. Schuch, O. A. Rahman, S. Delitzsch Viele Unternehmen sehen Wandlungsfähigkeit als strategischen Wettbewerbsvorteil. Jedoch stehen zahlreiche Betriebe vor der Frage, in welchen Bereichen eine Erhöhung der Wandlungsfähigkeit sinnvoll ist. Der Fachbeitrag stellt eine Vorgehensweise zur gezielten Erhöhung der Wandlungsfähigkeit, insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), vor. Hierbei werden Früherkennungsinformationen zur Analyse des Unternehmensumfelds verwendet, um potentielle Wandlungsbedarfe zu ermitteln. Auf dieser Basis werden mögliche Reak - tionsstrategien geplant und deren Wirtschaftlichkeit bewertet. Increasing changeability of SME - An application-oriented approach to develop and evaluate reaction strategies Dipl.-Wi.-Ing. Ben Meyer-Schwickerath, Lena Schuch, M.Sc. IPRI International Performance Research Institute ggmbh Königstr. 5, D Stuttgart Tel. +49 (0)711 / , Fax +49 (0)711 / bmeyerschwickerath@ipri-institute.com oder lschuch@ipri-institute.com Internet: Dipl.-Ing. Omar Abdul Rahman Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA Nobelstr. 12, D Stuttgart Tel. +49 (0)711 / , Fax +49 (0)711 / omar.abdul-rahman@ipa.fraunhofer.de Internet: Kfm. Sven Delitzsch fischerwerke GmbH & Co. KG Weinhalde 14 18, D Waldachtal Tel. +49 (0)7443 / , Fax +49 (0)7443 / sven.delitzsch@fischer.de Internet: Info Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Vertumnus wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept Forschung für die Produktion von morgen gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor. Most companies see changeability as a strategic advantage. However, companies are facing the question which level of changeability is suitable for them. This article introduces an approach to systematically increase the changeability of companies, especially of SME ones. Thereby, foresight information is used for the analysis of company environments in order to identify the need for potential changeability. Based on this, possible reaction strategies are planned and evaluated from an economic point of view. 1 Problemstellung und Zielsetzung Das Aufkommen der europäischen Schuldenkrise hat vielen Unternehmen verstärkt die Notwendigkeit einer wandlungs - fähigen Ausrichtung verdeutlicht, um schnell und aufwandsarm auf ändernde Markt- und Umfeldbedingungen reagieren zu können. Daher sehen viele Unternehmen in einer hohen Wandlungsfähigkeit einen strategischen Wettbewerbsvorteil [1]. Das Thema Wandlungsfähigkeit ist in Literatur und Praxis bereits ausführlich behandelt worden. Allerdings finden bisher zwei Aspekte nur unzureichend Berücksichtigung: Zum einen fehlt eine Verknüpfung von prognostiziertem Wandel (Wandlungstreibern) und konkreten Lösungen (Wandlungsbefähigern), insbesondere im Kontext von KMU. Zum anderen sind Wirtschaftlichkeitsbewertungsverfahren derzeit aufwendig, häufig wenig praxistauglich und überwiegend für größere Unternehmen konzipiert. Ein Ziel des Projekts Vertumnus ist daher die Entwicklung einer Vorgehensweise zur systematischen Planung und Bewertung von Reaktionsstrategien auf Basis von prognostiziertem Wandel, insbesondere für KMU. Der Fachartikel greift zunächst die relevanten Grundlagen für die Planung der Wandlungsfähigkeit auf. Der folgende Abschnitt beschreibt eine fünf-schrittige Vorgehensweise zur Entwicklung und Bewertung von Reaktionsstrategien, dargestellt an einem Praxisbeispiel. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung. 2 Planung von Wandlungsfähigkeit Die zunehmende Turbulenz der Märkte zwingt Unter - nehmen heute, nicht nur flexibel auf Veränderungen des Umfelds reagieren zu können, sondern auch wandlungsfähig zu sein. Wandlungsfähigkeit beschreibt das Vermögen eines Unternehmens, Veränderungen im Unternehmensumfeld (Wandlungstreiber) in kurzer Zeit und mit geringem Aufwand bewältigen zu können [2]. Die Wandlungsfähigkeit eines gesamten Unternehmens lässt sich aufgrund der Komplexität des Betrachtungsobjekts nicht pauschal beurteilen. Vielmehr muss das Unternehmen als System verstanden werden und ist in verschiedene Wand- 624

2 Bild 1. Wandlungsfähigkeit und Flexibilität eines Produktionssystems (in Anlehnung an [4, 5]) lungsobjekte zu unterteilen, welche einzeln zu betrachten sind [3]. Ein Wandlungsobjekt kann beispielsweise die Fertigung eines produzierenden Unternehmens sein. Verän derun - gen im Unternehmensumfeld können die Anforderungen an Wandlungsobjekte im Zeitverlauf verändern. Innerhalb des sogenannten Flexibilitätskorridors können Veränderungen in einem vorab festgelegten Ausmaß aufgefangen werden (Bild 1, in Anlehnung an [4, 5]). Genügt der Flexibilitätskorridor den zukünftigen Anforderungen in einer oder mehreren Dimensionen nicht, so kann ein Unternehmen Wandlungsbefähiger nutzen, um veränderte Anforderungen zu bewältigen [6]. Wandlungsbefähiger werden erst im Bedarfsfall aktiv und beeinflussen die Wandlungsfähigkeit des Wandlungsobjekts [7]. Im Kontext der Wandlungsfähigkeit existieren bereits zahlreiche Ansätze, um die Leistungsfähigkeit von Wandlungsobjekten zu beschreiben. So kann ein Produktionssystem beispielsweise in bestimmten Wandlungsdimensionen (WD) angepasst werden [6]. Als gängige Wandlungsdimen - sionen werden in der Literatur Stückzahlen, Qualitätsanforderungen, zeitliche Anforderungen sowie Kostenanforderungen angeführt [6, 8]. Grundvoraussetzung für eine wandlungsfähige Ausrich - tung eines Unternehmens ist zunächst eine gute Kenntnis über das Unternehmensumfeld und dessen Wandlungstreiber [9]. Zur Analyse und Bewertung von Wandlungstreibern beziehungsweise Wandel im Unternehmensumfeld existieren bereits zahlreiche Ansätze [10, 11]. Dieser Beitrag knüpft an die Vorarbeiten aus dem Forschungsprojekt Vertumnus Wandlungstreiber in Wertschöpfungsnetzen erkennen an (wt Werkstattstechnik online Nr. 9, 2012, [12]). Dort beschrieben ist eine Vorgehensweise, wie Wandlungstreiber systematisch identifiziert, bewertet und priorisiert werden können, um auf dieser Basis Zukunftsszenarien von möglichem Wandel zu erstellen. 3 Vorgehensweise zur Planung wandlungsfähiger Lösungen Der vorliegende Beitrag setzt auf der oben genannten Vorgehensweise zur Identifikation und Bewertung von Wandel in Wertschöpfungsnetzen auf. Somit wird davon ausgegangen, dass bereits ein gutes Verständnis des Wandels im Unternehmensumfeld vorliegt, Wandlungstreiber identifiziert und priorisiert sind sowie Zukunftsszenarien von möglichem Wandel existieren. Zu klären bleibt die Frage, wie diese Informationen systematisch zur Ableitung und Bewertung möglicher Lösungsstrategien verwendet werden können. Im Folgenden wird eine praxisorientierte Vorgehensweise vorgeschlagen, die es auf Grundlage der oben genannten Infor mationen zum Wandel im Unternehmensumfeld erlaubt, Auswirkungen des Wandels auf ein Unternehmen zu ermitteln sowie Reaktionsstrategien abzuleiten und zu bewerten. Die Vorgehensweise unterteilt sich in fünf Schritte (Bild 2). Die im Rahmen des Forschungsprojekts Vertumnus entwickelte und validierte Vorgehensweise wird an einem vereinfachten Praxisbeispiel der fischerwerke GmbH & Co. KG verdeutlicht. 3.1 Identifikation und Bewertung von Wandel in Wertschöpfungsnetzen Die Identifikation und Bewertung von Wandel in Wertschöpfungsnetzen kann, wie im vorherigen Kapitel erläutert, mithilfe verschiedener Vorgehensweisen erfolgen. Im Folgenden wird das Vertumnus-Vorgehen kurz anhand eines Beispiels verdeutlicht (vergleiche [12]). Die weiteren Schritte der in diesem Beitrag vorgestellten Vorgehensweise bauen auf dieser Information auf. Ein Expertenkreis identifiziert bei den fischerwerken als relevante Wandlungstreiber zum Beispiel die Veränderung des 625

3 Bild 2. Vorgehensweise zur Entwicklung und Bewertung von Reaktionsstrategien Kaufverhaltens der Kunden, ökologische Anforderungen und gesetzliche Richtlinien. Konsistente Zukunftsausprägungen dieser Wandlungstreiber werden anschließend zu verschiedenen Zukunftsszenarien zusammengefügt. Beispiele sind das von wenig Veränderung geprägte Zukunftsszenario Business as Usual oder das Szenario Troubled Waters, welches ein Zukunftsbild von tiefgreifendem Wandel zeichnet. 3.2 Analyse des Unternehmens Um die Wandlungsfähigkeit eines gesamten Unternehmens beurteilen zu können, ist dieses zunächst zu analysieren und der Betrachtungsfokus einzugrenzen. Hierfür wird ein vom Wandel betroffener Unternehmensbereich festgelegt. Im Anschluss sind die Wandlungsobjekte dieses Bereichs zu identifizieren und zu analysieren. Als Grundbaustein für die im nächsten Schritt zu entwickelnden Wandlungsdimensionen ist es außerdem notwendig, die Wandlungsobjekte mittels Input- und Outputfaktoren zu beschreiben [7]. Die fischerwerke legen den Unternehmensbereich Do It Yourself-Baumarkt-Produkte (DIY) als Untersuchungsbereich fest. Die Wandlungsobjekte dieses Bereichs sind das Eingangslager, der Verpackungs- und Blisterprozess sowie das Fertigteillager. Bild 3 stellt diese Objekte sowie die Input - faktoren wie Folien und Etiketten sowie den Outputfaktor Gesamtausbringungsmenge dar. 3.3 Quantifizierung des Wandels Zur angemessenen Reaktion auf ein verändertes Unternehmensumfeld ist es zunächst notwendig, Wechselwirkun - gen zwischen Unternehmensumfeld und Unternehmen, das heißt zwischen den Wandlungstreibern/Szenarien und den Wandlungsobjekten zu identifizieren. Hierfür wird das im Bild 3. Identifikation von Wandlungsobjekten 626

4 Bild 4. Identifikation von Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmensumfeld und dem Unternehmen zweiten Kapitel dargestellte Konzept der Wandlungsdimensionen aufgegriffen und um zwei Aspekte erweitert: Der Anwendungsbereich geht über Produktionssysteme hinaus. Wandlungsdimensionen werden daher individuell für die jeweiligen Wandlungsobjekte festgelegt. Diese können quantitativer und qualitativer Natur sein. Wandlungsdimensionen dienen zum einen dazu, die Leistungsfähigkeit des Wandlungsobjekts in Bezug auf Wandlungsfähigkeit darzulegen, zum anderen jedoch auch, um Anforderungen an das Wandlungsobjekt zu beschreiben. Auf Basis der Wandlungsdimensionen sind somit Anforderungen ableitbar, die kurz-, mittel- und langfristige Veränderungsbedarfe verdeutlichen [6]. Die Entwicklungspfade der einzelnen Wandlungsdimensionen sind unternehmens - spezifisch für jedes Szenario und jedes Wandlungsobjekt abzuschätzen. Gleichzeitig kann die Ist-Flexibilität und Wandlungsfähigkeit auf Basis dieser Dimensionen beschrieben werden. Bild 4 stellt den Einfluss von Szenario 1 (Sz. 1) auf die identifizierten Wandlungsdimensionen (WD) der Wandlungsobjekte dar. Die Wandlungsfähigkeit lässt sich im Wesent - lichen durch quantitative und qualitative Dimensionen ausdrücken. Eine quantitative Wandlungsdimension ist beispielsweise die Produktionsmenge. Bedarf es hingegen einer Anpassung an neue Verpackungsformate, so wird dies durch eine entsprechende qualitative Dimension ausgedrückt. Der Expertenkreis schätzt nun für jedes Szenario und Objekt den Verlauf der Wandlungsdimensionen. Bild 5 zeigt die veranschlagte zeitliche Entwicklung der Wandlungsdimension Produktionsmenge (in Millionen Stück) des Verpackungsprozesses innerhalb der Zukunftsszenarien Business as Usual sowie Troubled Waters. In beiden Szenarien ist eine Anpassung des Flexibilitätskorridors notwendig, jedoch zu einem unterschiedlichen Zeitpunkt. 3.4 Ermitteln von Reaktionsstrategien Reicht die Flexibilität des Wandlungsobjekts zur Reaktion auf einen Wandel nicht aus, ist es erforderlich, die Wandlungsfähigkeit zu steigern und einen potentiellen Flexibi - Bild 5. Schätzung von Entwicklungspfaden der Wandlungsdimension Menge 627

5 Bild 6. Analyse der Wandlungsbefähiger litätskorridor zu schaffen [6]. Dies erfordert eine Zukunftsinvestition in wandlungsfähige Lösungen, die im Folgenden ermittelt und in Abschnitt 3.5 bewertet werden. Das Erkennen eines möglichen Wandlungsbedarfs erfolgt durch den Soll-Ist-Abgleich der Ist-Wandlungsfähigkeit mit dem Anforderungsprofil. Damit bewerten Unternehmen, ob die vorhandene Ist-Flexibilität den gestellten Anforderungen gewachsen ist oder in zusätzliche Wandlungsfähigkeit in sogenannte Wandlungsbefähiger investiert werden muss. Diese Wandlungsbefähiger sind zunächst unternehmensspezifisch zu identifizieren und auf ihre Eignung als Reaktion auf den Wandel zu analysieren, indem sie mit dem Anforderungsprofil aus Abschnitt 3.3 für jede Wandlungsdimension, jedes Objekt und jedes Szenario abgeglichen werden. Bild 6 (links) zeigt die Ist-Wandlungsfähigkeit sowie die potentielle Wandlungsfähigkeit einer Wandlungsdimension, die mit dem Einsatz eines Wandlungsbefähigers erreicht werden kann. Rechts im Bild sind die aus den Szenarien abgeleiteten Anforderungen dargestellt. Ein Vergleich beider Seiten liefert die Entscheidungsgrundlage für den Einsatz eines Befähigers. Meist kommen Wandlungsbefähiger nicht isoliert zum Einsatz. Vielmehr ist eine Kombination von verschiedenen Wandlungsbefähigern sowie Investitionszeitpunkten notwendig, die in Form von Reaktionsstrategien beschrieben wird. Reaktionsstrategien bestehen aus Handlungsoptionen, welche die Unternehmensleitung zu unterschiedlichen Zeitpunkten einsetzen kann. Handlungsoptionen umfassen ein Bündel von Wandlungsbefähigern, in die Unternehmen einzeln oder gemeinsam, zeitgleich oder zeitversetzt investieren können. Der Einsatzzeitpunkt einer Maßnahme richtet sich nach der Umsetzungszeit der Befähiger, die für dessen Akti - vierung benötigt wird. Der Einsatz kann proaktiv (vor einem Wandel) oder reaktiv (nach einem Wandel) erfolgen. Zudem bleibt die Stillhalteoption. Die fischerwerke können zum Beispiel flexibel auf eine schwankende Nachfragemenge zwischen 10 und 20 Millionen Stück reagieren. Zum Zeitpunkt t 3 übersteigt die prognosti - zierte Nachfragemenge innerhalb des Szenario 2 den Ist- Flexibilitätskorridor. Um auf diese mögliche Zunahme der Nachfrage vorbereitet zu sein und die Produktionsmenge im Bedarfsfall schnell anpassen zu können, soll die Wandlungs - fähigkeit mit dem Einsatz eines Wandlungsbefähiger erhöht werden, etwa durch die Investition in eine neue Maschine. Da der Einsatz dieses Befähigers mit einer Umsetzungszeit von zwei Perioden verbunden ist, muss das Unternehmen den Befähiger proaktiv zum Zeitpunkt t 1 einsetzen, um das Erreichen des neuen Flexibilitätskorridors zum Zeitpunkt t 3 gewährleisten zu können (Bild 7). Ist der Einsatz einer neuen Maschine unzureichend, um zukünftige Wandlungsbedarfe zu decken, so muss auf den Einsatz eines zusätzlichen Wandlungsbefähigers zurückgegriffen werden. 3.5 Bewertung der Reaktionsstrategien Zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit und Auswahl einer Entscheidungsalternative ist sowohl das Ermitteln und Zu - ordnen von Zielwirksamkeitsgrößen als auch die Herstellung einer Rang- und Präferenzordnung in Bezug auf die zugrunde liegenden Reaktionsstrategien notwendig [13]. Hierfür gibt es verschiedene Verfahrensvarianten, etwa die Kostenvergleichsrechnung oder das Investitionsrechenverfahren, die abhängig von der Problemstellung zu wählen sind. Im Anwendungsfall fischerwerke eignet sich das Investitionsrechenverfahren. Im Betrachtungsfokus zieht die Zunahme der Unsicherheit des Unternehmensumfeldes grundlegende Auswirkungen auf die potentiellen Reaktionsstrategien nach sich. Die Investi - tionsrechnung berücksichtigt Unsicherheit und Handlungsspielräume durch die Möglichkeit der Errechnung szenario - basierter Kapitalwerte (KW) [14]. Hierbei ist für jede Reak - tionsstrategie (a,,i) und jedes Szenario (1,,j) ein sepa - rater Kapitalwert zu ermitteln, welcher dem Wert der Investi - tion unter ganz bestimmten Prämissen entspricht. Dabei sind szenarioabhängig sämtliche Ein- und Auszahlungen, die inner halb der Reaktionsstrategie mit dem Einsatz eines Wandlungsbefähigers anfallen, für jede Periode abzuschätzen und aufzusummieren. Um einen Erwartungswert für jede Reak - tionsstrategie zu errechnen, gewichten die Unternehmen die zuvor gebildeten Szenarien mit Eintrittswahrscheinlichkeiten (p). Der Erwartungswert (E) der Reaktionsstrategie ergibt sich dann aus dem gewichteten Kapitalwert über alle Szenarien (Bild 8). Hierbei kann auch die Risikoneigung des Unternehmens über zusätzliche Gewichtungsfaktoren Berücksichtigung finden. 628

6 Bild 7. Zeitliche Entwicklung der Wandlungsdimension Menge 4 Zusammenfassung und Ausblick Wandlungsfähigkeit wird von vielen Unternehmen als strategischer Wettbewerbsvorteil gesehen. Jedoch stehen viele Unternehmen vor der Frage, in welchen Bereichen eine Er - höhung der Wandlungsfähigkeit sinnvoll ist. Der Fachbeitrag beschreibt vor diesem Hintergrund eine Vorgehensweise zur gezielten Erhöhung der Wandlungsfähigkeit, insbesondere für KMU. Die Vorgehensweise nutzt hierbei Früherkennungsinformationen aus dem Unternehmensumfeld (Wandlungstreiber), um potentiellen Wandlungsbedarf in verschiedenen Unternehmensbereichen zu identifizieren. Dem Wandlungsbedarf werden mögliche Lösungen (Wandlungsbefähiger) entgegengestellt und zu Reaktionsstrategien zusammengesetzt. Abschließend erfolgt eine szenariobasierte Wirtschaftlichkeitsbewertung dieser Reaktionsstrategien. Die Vorgehensweise wurde im Rahmen des Forschungsprojekts Vertumnus entwickelt und in mehreren KMU validiert. Zur Verbesserung der Anwendbarkeit wird derzeit ein Software-Prototyp entwickelt, der die systematische Durchführung der Vorgehensweise unter stützt. Æ Kontaktdaten Projektträger Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christel Schwab Projektträger Karlsruhe Produktion und Fertigungstechnologien (PTKA-PFT) Karlsruher Institut für Technologie (KIT) Hermann-von-Helmholtz-Platz 1 D Eggenstein-Leopoldshafen Tel. +49 (0)721 / christel.schwab@kit.edu Internet: Bild 8. Berechnung szenariobasierter Kapitalwerte 629

7 Literatur [1] Kinkel, S.; Kleine, O.; Maloca, S.: Wandlungsfähigkeit der deutschen Hightech-Industrie Potenziale, Befähiger und Benchmarking. In: Modernisierung der Produktion Mitteilung aus der ISI-Erhebung, Ausgabe 61, Juli 2012 [2] Wiendahl, H. P.: Wandlungsfähigkeit Schlüsselbegriff der zukunftsfähigen Fabrik. wt Werkstattstechnik online 92 (2002) Nr. 4, S Internet: Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag [3] Heger, C. L.: Kosten der Wandlungsfähigkeit in der Fabrikplanung. In: Wiendahl, H. P.; Nofen, D.; Klußmann, J. H.; Breitenbach, F. (Hrsg.): Planung modularer Fabriken Vorgehen und Beispiele aus der Praxis. München: Carl-Hanser-Verlag 2005, S [4] Heinen, T.; Rimpau, C.; Wörn, A.: Wandlungsfähigkeit als Ziel der Produktionssystemgestaltung. In: Nyhuis, P.; Reinhart, G.; Abele, E. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme Heute die Industrie von morgen gestalten. Hamburg: Impressum-Verlag 2008, S [5] Zäh, M. F.; Möller, N.; Vogl, W.: Symbiosis of Changeable and Vitual Production - The Emperor s New Clothes or Key Factor for Future Success? In: Zäh, M. F. (Edit.): 1st International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Production (CARV 2005), München, 2005, S [6] Nyhuis, P.; Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungsfähigkeit ein systematischer Ansatz. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme. Berlin: Gito-Verlag 2010, S [7] Hernandéz, R.; Wiendahl, H.-P.: Die wandlungsfähige Fabrik Grundlagen und Planungsansätze. In: Kaluza, B.; Blecker, T. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Flexibilität Strategien und Konzepte für wandlungsfähige Unternehmen. Berlin: Erich-Schmidt-Verlag 2005, S [8] Kinkel, S.; Kleine, O.; Maloca, S.: Wandlungsfähigkeit messen und benchmarken. In: Modernisierung der Produktion Mitteilung aus der ISI-Erhebung, Arbeitspapier 1, Mai 2012 [9] Westkämper, E.; Zahn, E.: Wandlungsfähige Produktionsunternehmen Das Stuttgarter Unternehmensmodell. Heidelberg: Springer-Verlag 2008 [10] Prinz, A.; Mandel, J.; Bauernhansl, T.: Wandlungsrelevante Faktoren in produzierenden Unternehmen Eine Methode zur Identifikation und Analyse als erster Schritt auf dem Weg zur Wandlungsfähigkeit. In: wt Werkstattstechnik online 102 (2012) Nr. 3, S Internet: Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag [11] Klemke, T.; Mersmann, T.; Nyhuis, P.: Wandlungsfähige Produktionssysteme Methodik zur Bewertung und Gestaltung der Wandlungsfähigkeit. In: wt Werkstattstechnik online 102 (2012) Nr. 4, S Internet: Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag [12] Haag, H.; Radimersky, A.; Meyer-Schwickerath, B.: Wandlungstreiber in Wertschöpfungsnetzen erkennen Wandlungsdruck mittels Zukunftsszenarien identifizieren und bewerten. wt Werkstattstechnik online 102 (2012) Nr. 9, S Internet: Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag [13] Kruschwitz, L.: Investitionsrechnung. München: Oldenburg Wissenschaftsverlag 2005 [14] Sudhoff, W.: Methodik zur Bewertung standortübergreifender Mobilität in der Produktion. München: Herbert-Utz-Verlag