Gründungsförderung mit unternehmerischem Ansatz

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1 Martin Mahn, Phillip Tettenborn, Christoph Harig, Martin Warland Gründungsförderung mit unternehmerischem Ansatz (Re-)Finanzierungsmodelle nachhaltiger Gründungsbetreuung durch Hochschulinitiativen, gefördert durch die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung Berlin

2 Martin Mahn, Phillip Tettenborn, Christoph Harig, Martin Warland Gründungsförderung mit unternehmerischem Ansatz (Re-)Finanzierungsmodelle nachhaltiger Gründungsbetreuung durch Hochschulinitiativen Gefördert durch die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung Berlin (Aufgabe im Rahmen der Transfer-Allianz und des Masterplans Industriestadt Berlin, Projekt E3, Meilenstein 4: Screening und Entwicklung nachhaltiger Re-Finanzierungsmodelle für Start-Up-Betreuung)

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4 1 Inhaltsverzeichnis 2 Einleitung 4 3 Ziel und Inhalt der Vorstudie 5 4 Vorgehen und Zeitplan 6 5 Die Ergebnisse im Überblick Die identifizierten Best Practices und ihr inter-/nationaler Kontext (Prä-)Inkubatoren Erträge durch Lizenzierung Consulting Business Clubs Fonds/Beteiligungen 12 6 Die Ergebnisse der zehn Best Practices im Detail Entrepreneur Farm - LMU EC/Ludwig-Maximilians-Universität, München (D) Business Club Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Karlsruhe (D) und Oxford Innovation Society - ISIS/ University of Oxford, Oxford (UK) IP/Lizenzeinnahmen - NUS Enterprise/National University of Singapore (SG) Finanzdienstleistungen - Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Freiburg (D) Inkubator - Katholieke Universiteit Leuven, Leuven (B) Unterlizenzierung/Sublicensing - LURIS/Universiteit Leiden, Leiden (NL) Prä-Inkubator - Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Freiburg (D) Beteiligungsfonds/Holding - Lunds Universitet, Lund (S) Equity-Holding, Imperial Innovation Group plc/imperial College, London (UK) 27 7 Fazit und Ausblick 30 8 Anhang 32 3

5 2 Einleitung Wissens- und technologiebasierte Unternehmensgründungen aus Hochschulen und deren Umfeld, sogenannte Ausgründungen bzw. Spin-Offs, sind stets innovativ und dynamisch. Sie schaffen moderne und nachhaltige Arbeitsplätze in der Region und sind ein attraktiver Arbeitgeber für vor allem junge Menschen. Berlin ist gegenwärtig unbestritten auch Hauptstadt der Gründerinnen und Gründer in Deutschland. Berlin glänzt mit einer nicht nur in Deutschland einmaligen Dichte an Hochschulen und wissenschaftlichen Einrichtungen, flankiert mit gründungsfreundlichen Rahmenbedingungen wie z.b. vergleichsweise niedrigen Gewerbemieten und Lebenshaltungskosten sowie hilfreichen Förderprogrammen. Auch auf dem politischen Parkett genießt das Thema hier beträchtliche Aufmerksamkeit. Und die hohe Grundattraktivität der Stadt tut ihr Übriges, um Berlin zu einem der globalen Hot-Spots der gegenwärtigen Gründerszene zu machen. So ist inzwischen auch der internationale Blick auf Berlin gerichtet, wie sich jüngst eine Delegation aus Senatsverwaltung, TSB und Humboldt-Innovation, die auf Einladung des New Yorker Bürgermeisters am Kongress Business Innovation and Entrepreneurship: City Strategies in New York City teilnahm, persönlich überzeugen konnte. Dieser Blick gilt nicht Berlin als Bundeshauptstadt, sondern dem dynamischen und innovativen Gründungsgeschehen der Stadt, das zunehmend Aufmerksamkeit erregt. Damit dies weiter so bleibt, sind neben der weiteren Optimierung der bereits g uten politisch-administrativen Rahmenbedingungen durch die Region Berlin-Brandenburg vor allem die aktiven Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft nachhaltig auszubauen. Dazu zählen insbesondere die zahlreichen Wissens- und Technologie-Transfer-Einrichtungen der Hochschulen, die in der Regel auch die akademische Gründungsförderung umfassen. Doch die gegenwärtigen Initiativen der Hochschulen zur Ausgründungsförderung sind in der Regel und bis auf wenige Ausnahmen noch nicht nachhaltig selbstragend. Dies gilt nicht nur für Berlin und Brandenburg, sondern für das ganze Bundesgebiet. Überwiegend erfolgt eine Förderung durch Mittel der Öffentlichen Hand (Land, Bund, EU), weitaus seltener eine interne Finanzierung durch ausgewiesene Posten in den Hochschulbudgets oder durch Deckungsbeiträge aus operativer Geschäftstätigkeit. Wesentlichste Förderinstrumente sind gegenwärtig Mittel aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF) und das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgelegte und sehr erfolgreiche Programm EXIST mit seinen drei Säulen Gründungskultur, Forschungstransfer und Gründerstipendium (ebenfalls mit ESF-Mitteln kofinanziert). Alternative (Re-)Finanzierungsmodelle insbesondere solche mit unternehmerischer Note sind wenig verbreitet. So sind beispielsweise Hochschul-Beteiligungen an akademischen Ausgründungen als späteres Re-Finanzierungsinstrument eher selten; sie sind dazu mitunter haushaltsrechtlich schwierig und haben einen sehr langen Vorlauf. Auch hier bestätigen Ausnahmen die Regel (z.b. die TU Dresden AG). Im Gegensatz zum angelsächsischen Raum werden signifikante finanzielle Rückflüsse aus der Verwertung von IP in Form von Schutzrechten überwiegend (noch) nicht hinreichend und nur von wenigen Hochschulen in Deutschland (z.b. der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg) generiert. Gründungsrelevante Ressourcen sind entsprechend knapp. Hochschulen haben nach den gegenwärtigen Modellen und Vereinbarungen kaum Budget und nur geringe Anreize, Ausgründungen auch nach der Gründungs- und Early-Stage-Phase weiter zu betreuen. Genau das wäre aber notwendig, um den Erfolg junger Unternehmen nachhaltig am Markt zu sichern. Ziel aus Sicht der Politik muss es deshalb sein, die Hochschulen mit geeigneten Mitteln genau zu diesem Schritt zu animieren und bei der Umsetzung zu unterstützen. Untersuchungen zeigen, dass eine intensive Betreuung über das Prä-Inkubations-Stadium hinaus (z.b. in Inkubatoren) zu einer deutlichen Steigerung der mittel- und langfristigen Survival Rate von Ausgründungen führt. Dies wiederum würde für mehr nachhaltige und innovative Jobs sorgen und die Stadt Berlin stärken damit sie auch zukünftig Hauptstadt der Gründerinnen und Gründer bleibt. 4

6 3 Ziel und Inhalt der Vorstudie Der erste Blick wenn es um neue Ansätze und Konzepte geht sollte in der Regel zunächst anderswo bestehenden Initiativen mit ähnlichen Zielen, insbesondere den erfolgreichen Beispielen, den sogenannten Best Practices, gelten. Denn gerade zu Zeiten knapper personeller und finanzieller Ressourcen muss das Rad nicht immer neu erfunden werden. Und ein Überblick zu Markt und Anbietern ist stets von Vorteil bei der Planung neuer Ansätze. Ziel der viermonatigen Vorstudie war es deshalb, bestehende, erfolgreiche Finanzierungsinstrumente und -initiativen der nationalen und internationalen akademischen Gründungsförderung zu recherchieren mit besonderem Fokus auf die Rück-Finanzierung der Transferstellen bzw. Gründungsförderungs-Einrichtungen. Neben den deutschen Universitäten wurden vor allem Hochschulen im angelsächsischen und europäischen Raum, aber auch im Nahen Osten und Asien betrachtet. Über das Screening und die erste Grobbewertung sollten Instrumente und Initiativen identifiziert werden, die möglicherweise auch für den Einsatz an deutschen, insbesondere Berliner Hochschulen auf der Grundlage der hier bestehenden Rahmenbedingungen geeignet erschienen. Die Vorstudie steht im engen Zusammenhang mit der Aufgabe im Rahmen der Berliner Transfer-Allianz und des Masterplans Industriestadt Berlin, Projekt E3, Meilenstein 4: Screening und Entwicklung nachhaltiger Re-Finanzierungsmodelle für Start-Up-Betreuung für die sich die Humboldt-Innovation GmbH verantwortlich zeichnet. Im Rahmen des vorliegenden Berichts wird nachfolgend der Einfachheit halber in der Regel übergreifend der Begriff Förderstellen genutzt; er umfasst hier alle akademischen und assoziierten Technologie-Transfer- und Gründungsfördereinrichtungen gleich welcher Art, ob z.b. Stabsstelle oder Abteilung einer Universität bzw. eigenständiges (Tochter-)Unternehmen. 5

7 4 Vorgehen und Zeitplan Die Vorstudie gliederte sich in vier Projektphasen; die Gesamtprojektlaufzeit betrug vier Monate: Phase 1 - Screening (inkl. Online-Fragebogen) Phase 2 - Grobevaluierung und Telefoninterviews Phase 3 - Experten-Interviews und -Workshop (inkl. Feedbackrunde Senatsverwaltung) Phase 4 - Bewertungskriterien, Auswertung und Bericht Um einen möglichst breiten Überblick zu erhalten, wurden zunächst Hochschulen auf allen fünf Kontinenten recherchiert und letztlich 74 potenziell interessante, akademische Förderstellen in Asien, Europa und Amerika identifiziert. Mittels Internetrecherche wurden diese zunächst auf das Vorhandensein erfolgversprechender Modelle der Refinanzierung untersucht. Unter den betrachteten Hochschulen befanden sich unter anderen die ETH Zürich, TU Dresden, TU München, LMU München, RWTH Aachen, das KIT und MIT, die Stanford University, Caltech, Harvard, University of Oxford, Cambridge, Imperial College London, LSE, UCL, Hebrew University Jerusalem, Technion/Israel Institute of Technology Haifa, National University of Singapore (NUS), Chinese University of Hongkong (CUHK) und Shanghai University. Die Berliner Hochschulen wurden im Rahmen dieser Vorstudie nicht betrachtet, da gerade kürzlich durch die IHK Berlin und die Humboldt-Innovation eine Bestandsaufnahme der Aktivitäten zur Gründungsförderung durchgeführt wurde. Die vollständige Liste der 74 einbezogenen Hochschulen findet sich im Anhang. Das Hauptaugenmerk bei der Vorauswahl der Best Practices war im Wesentlichen auf folgende Kriterien gerichtet: Qualitativer und quantitativer Erfolg des Instruments Wesentliche Elemente und Prozesse, Komplexität Zeitlicher, finanzieller, personeller und administrativer Aufwand für Entwicklung, Implementierung und Unterhalt des Instruments Zahl und Qualität der involvierten Akteure/Stakeholder Hochschul- und Gesamtrechtliche Rahmenbedingungen Unternehmerischer Ansatz, unternehmerisches Risiko 6

8 Zum Zweck einer vergleichenden Untersuchung wurde ein englischsprachiger Online-Fragebogen (s. Anhang) entworfen und den verantwortlichen Mitarbeitern der Förderstellen zugesandt. Von 74 angefragten Personen antworteten schließlich 28 eine Rücklaufquote von 38%. Unabhängig von diesen Antworten wurden auch Förderstellen als mögliche Partner für Telefoninterviews mit einbezogen, die den Fragebogen nicht ausfüllten, aber als potenziell interessantes Modell eingeschätzt wurden. Insgesamt wurden anschließend 21 leitfadengestützte Telefoninterviews mit Vertretern der ausgewählten Förderstellen durchgeführt, die einen detaillierten Überblick über die jeweiligen Refinanzierungsinstrumente lieferten. Bei der internen Auswertung wurden alle Instrumente anschließend mittels einer ABC-Analyse bewertet. Für die folgenden vier Kriterien wurden jeweils 0-10 Punkte vergeben: Bestes Kosten/Nutzen-Verhältnis Erfolg was hat besonders gut funktioniert? Adaption was ist theoretisch auf Berliner Hochschulen übertragbar? Aufwand was lässt sich möglicherweise ohne großen Aufwand und zeitlichen Vorlauf übertragen? Durch das Ergebnis aus den aggregierten Punktewertungen wurden die Instrumente in drei Kategorien eingeteilt (A, B, C). Niedrige Wertungen resultierten dabei nicht notwendigerweise nur aus einer geringen Erfolgsaussicht, sondern teilweise auch aus nur unzureichenden Informationen. So waren auch nicht alle Förderstellen bereit, Auskunft über ihre Refinanzierungsinstrumente zu geben oder entsprechendes Zahlenmaterial auszuhändigen. Schließlich wurden die zehn im Ranking am höchsten bewerteten und somit der Kategorie A zugeordneten Instrumente der Refinanzierung von akademischen Spin-Off-Services, für eine weitere Betrachtung ausgewählt. In einem Workshop wurden diese zehn Best Practices ausgewählten Experten aus der Gründerszene sowie erfolgreichen Spin-Offs präsentiert und erörtert. Dabei ging es um die grundsätzliche Akzeptanz der Instrumente bei zukünftigen Gründern/innen, vor allem auch sofern bei den Fällen Elemente der Rückfinanzierung durch die Gründungen (z.b. durch Gewinnbeteiligung) zum Einsatz kommen. Zusätzlich wurden Experteninterviews mit Vertretern von Förderstellen und Finanzierungseinrichtungen durchgeführt. Eine Liste aller beteiligten Experten findet sich im Anhang. Als Resultat ermöglichten die unterschiedlichen Blickwinkel der Teilnehmer eine weitere Bewertung der Refinanzierungsinstrumente. Aus den zehn vorgestellten Instrumenten wurden schließlich die fünf Best Practices ausgewählt, deren Umsetzung im Berliner Raum prinzipiell denkbar und wirtschaftlich sinnvoll erschien. Dabei wurde im Wesentlichen ein qualitativer Bewertungsansatz verfolgt, da die im Rahmen einer Vorstudie gewonnenen Informationen noch nicht ausreichen, um insbesondere den finanziellen Nutzen eines Instruments eindeutig quantifizieren zu können. 7

9 15. Nov Recherche Phase Dez Liste mit 74 potentiell interessanten Gründerbüros Phase 2 Online Fragebogen (28 Antworten) 21 Telefoninterviews 15. Jan Interne Auswertung Identifikation der Top 10 Phase 3 Workshop Experteninterviews 15. Feb Identifikation der Top 5 Phase 4 29 Feb Anfertigen der Studie Grafik 1: Darstellung des Vorgehens Die Diskussionsteilnehmer sowie die befragten Experten wurden gebeten, die Best Practices anhand einer eigens erstellten Bewertungsmatrix zu bewerten. Hierbei galt der Fokus vor allem dem möglichen finanziellen Nutzen sowie der praktischen Durchführbarkeit im Berliner Raum. Je weiter rechts das Instrument auf der Abszisse der Matrix platziert wurde, desto einfacher wurde seine Durchführbarkeit bewertet. Je höher die Fälle auf der Ordinate gesetzt wurden, desto größer wurde ihr finanzieller Nutzen eingeschätzt (vgl. auch Abschnitt 5.1). In einer sich der endgültigen Auswertung anschließenden Feedbackrunde mit Vertretern der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung Berlin wurden die Ergebnisse sowie potenzielle Empfehlungen vor Erstellung des Abschlussberichts gemeinsam diskutiert. Es wurde vereinbart, im vorliegenden Abschlussbericht nicht nur die fünf erfolgversprechendsten Best Practices darzustellen, sondern alle zehn Instrumente der Vorauswahl zu beschreiben. 8

10 5 Die Ergebnisse im Überblick 5.1 Die identifizierten Best Practices und ihr inter-/nationaler Kontext Die folgende Matrix zeigt die durchschnittliche Bewertung der zehn erfolgversprechendsten Instrumente basierend auf den Einschätzungen der Experteninterviews und des Workshops. Am vielversprechendsten wurden dabei die farblich grün unterlegten Instrumente ( grüne Bubbles ) eingeschätzt. Die Bewertung der Instrumente erfolgte anhand der Kriterien finanzieller Nutzen innerhalb eines Zeitrahmens von zehn Jahren sowie der Durchführbarkeit im Berliner Raum. Auf die Angabe genauer Zahlenwerte soll hierbei verzichtet werden, da für eine detailliertere und vor allem bezüglich des zu erwartenden finanziellen Nutzens quantifizierbare Einschätzung der Instrumente weitere Nachforschungen notwendig sind. Dies könnte im Rahmen einer Hauptstudie z.b. durch Workshops mit Vertretern jener Förderstellen geschehen, deren Instrumente in der Vorstudie als Best Practices identifiziert wurden. hoch Finanzieller Nutzen gering schwer Durchführbarkeit leicht 1 Prä-Inkubator Uni Freiburg 2 Inkubator K.U. Leuven 3 Lizenzeinnahmen NUS 4 Sublicensing Uni Leiden 5 Finanzdienstleistungen Uni Freiburg 6 Entrepreneur Farm LMU 7 Business Club KIT 8 Oxford Innovation Society 9 Beteiligungsgesellschaft Uni Lund 10 Börsennotierte Beteiligungsgesellschaft Imperial Innovations Grafik 2: Resultat des Workshops und der Experteninterviews. Die Nummerierung entspricht der Reihenfolge der Einteilung in Kategorien und der auf diese Weise gegliederten Darstellung im Workshop. Da das Instrument der Business Clubs in den beschriebenen Förderstellen eine große Ähnlichkeit besitzt, wurde der Business Club am KIT und die Oxford Innovation Society als ein Modell verstanden. Aus diesem Grund wurde das eigentlich an sechster Stelle gewertete Finanzierungsinstrument des Inkubators an der K.U. Leuven noch in die Reihe der fünf interessantesten Modelle aufgenommen. Entgegen der ursprünglichen Erwartung, die möglicherweise interessantesten bzw. erfolgversprechendsten Refinanzierungsmodelle im angelsächsischen Raum vorzufinden, konnten jene erfreulicherweise vor allem in Kontinentaleuropa und besonders in Deutschland identifiziert werden. 9

11 Im Laufe der Vorstudie stellte sich schnell heraus, dass sich die finanziell äußerst ertragreichen Refinanzierungsinstrumente der Förderstellen an US-amerikanischen Universitäten in der Regel auf die allerdings äußerst professionelle Verwertung geistigen Eigentums (IP) konzentrieren und wenig innovative Ansätze bieten. Der finanzielle Rückfluss basiert dort zu großen Teilen auf dem Umstand, innerhalb eines enorm breiten Portfolios nach vielen Jahren einige wenige Auslizenzierungen mit weit überdurchschnittlichem Erfolg zu haben (sog. Lucky Punches ). So basieren z.b. sowohl bei der Princeton University, Yale University, Columbia University New York und der New York University / NYU Poly rund 90% der jährlichen Lizenzeinnahmen in dreistelliger Millionenhöhe (in US$) auf ein bis vier Lizenzen, deren Entwicklung und Return zwischen acht und 14 Jahren in Anspruch genommen hat. In der Regel ist ein Zeitraum von im besten Fall mindestens zehn, jedoch eher 15 Jahren erforderlich, um ein erfolgversprechendes Portfolio an Patenten aufzubauen. Hinzu kommt der Aspekt der Kritischen Masse : Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, einen herausragenden Treffer zu landen, muss ein Mindestvolumen an sowohl Erfindungsmeldungen, Patentierungen und Auslizenzierungen erfolgen (sog. Deal flow ). Im Falle der o.g, Universitäten sind dies je Hochschule grob überschlagen jährlich rund 80 bis 250 Erfindungen, von denen etwa 40 bis 60 % zur Anmeldung gebracht werden (zunächst als sog. Provisionals ) und wiederum zwischen rund 20 und 50 % auslizensiert werden. Zudem lässt sich eine weitere Herangehensweise vieler US-Universitäten, vor allem der privaten, das IP den eigenen, akademischen Spin-Offs unentgeltlich zur Verfügung zu stellen und im Erfolgsfall auf umfangreiche Spenden dieser Firmen zu hoffen, kurz- und mittelfristig nicht auf Deutschland übertragen. Eine in USA oft erfolgreiche Strategie, was Endowments in Milliardenhöhe beweisen. Wenn man sich vor Augen führt, dass zahlreiche amerikanische Hochschulen eine derartige IP-Strategie bereits seit Anfang bis Mitte der 80er Jahr praktizieren - seit die Hochschulen durch den Bayh-Dole-Act im Dezember 1980 das Recht der Verwertung des erzeugten IPs erhielten - dann wird klar, warum sich bei vielen heute auch der wirtschaftliche Erfolg eingestellt hat. Für die Suche nach potenziell auf den Berliner Raum eher übertragbareren, unternehmerischen Modellen der Refinanzierung akademischer Förderstellen war der Blick auf die nähere europäische Umgebung wesentlich ertragreicher. Hier sind zudem ähnliche kulturelle und rechtliche Rahmenbedingungen vorzufinden, was die Übertragbarkeit der Best Practices voraussichtlich erheblich erleichtert. Ebenso verfügen europäische Universitäten in der Regel nicht über die exorbitanten Budgets US-amerikanischer Universitäten, v.a. der privaten, was sie zu einem kostenbewussteren Umgang mit Serviceeinrichtungen wie der Gründungsförderung zwingt. Im Fokus der Vorstudie stand nicht die Gesamtorganisation der Förderstellen, sondern jeweils nur ein bestimmtes Instrument der Refinanzierung. Hierbei kristallisierten sich gewisse Bereiche heraus, in denen die besonders erfolgversprechenden Fälle angesiedelt sind. Die zehn ausgewählten Instrumente lassen sich demnach in fünf Kategorien unterteilen, die nachfolgend beschrieben werden: (Prä-)Inkubatoren Lizenzeinnahmen Consulting Business Clubs Fonds/Beteiligungen 10

12 5.2 (Prä-)Inkubatoren Best Practice Nr. 1 und Nr. 2, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg (D) und Katholieke Universiteit Leuven (B): Für Unternehmen, die sich gerade erst gegründet haben bzw. sich noch im Prozess der Gründung befinden, sind adäquate Räumlichkeiten und die Nähe zur Alma Mater ein entscheidender Faktor für ihren Erfolg. Neben der Ausstattung der Räume profitieren die Ausgründungen dabei v.a. von der professionellen Beratung durch die verbundenen Förderstellen. Diese Betreuung oft als intensives Gründer/innen-Coaching angeboten ist neben der Nähe zur ehemaligen universitären Arbeitsgruppe der Mehrwert eines universitären Prä-Inkubators. Um die Tätigkeit der Förderstellen gewinnbringend bzw. zumindest kostendeckend anbieten zu können, sind in der Regel marktübliche Mietpreise, oft auch noch mit daran gekoppelten Beratungsgebühren erforderlich. Es existieren allerdings auch subventionierte oder privatwirtschaftlich unterstützte Inkubatoren, die zwar die Gründungsförderung unterstützen, jedoch keine direkte Refinanzierung für die Förderstellen darstellen. 5.3 Erträge durch Lizenzierungen Best Practice Nr. 3 und Nr. 4, National University of Singapore (SG) und Universiteit Leiden (NL): Ein vor allem im angelsächsischen Raum weitverbreitetes Instrument zur Refinanzierung der Förderstellen ist die Vermarktung von Lizenzen und Patentrechten, also geistigem Eigentum (IP, vgl. Abschnitt 5.1). Die Förderstellen lizenzieren dabei das an Universitäten entstandene IP an bereits bestehende Wirtschafts-Unternehmen und - z.t. eigene junge Spin-Offs aus und generieren dabei Einnahmen aus Lizenzgebühren, Gewinnbeteiligungen, durch an Meilensteine gekoppelte Zahlungen oder die Veräußerung ihrer Anteile. Dieses Instrument bedarf jedoch eines enormen zeitlichen Vorlaufs, einer kontinuierlich hohen Zahl an Erfindungsmeldungen und eines hinreichend hohen Deal-Flows. Nur so kann eine für den Erfolg kritische Masse an sowohl Patenten und Auslizenzierungen als auch an Beteiligungen aufgebaut werden, die letztlich die Wahrscheinlichkeit eines Lucky Punches drastisch erhöht und somit erst eine nachhaltige Re-Finanzierung ermöglicht. 5.4 Consulting Best Practice Nr. 5 und Nr. 6, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg (D) und Ludwig-Maximilians-Universität München (D): Die Förderstellen generieren in diesem Fall eigene Einnahmen durch Beratungsdienstleistungen und somit mit der Expertise ihrer eigenen Beschäftigten bzw. ihres Netzwerks. Erfolgt die Beratungsleistung durch die eigenen Mitarbeiter/innen besitzen Förderstellen durch ihre Position als Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, z.b. bei Drittmittelprojekten, einen deutlichen Mehrwert gegenüber am freien Markt tätigen Consulting-Unternehmen, da sie sowohl mit den rechtlichen Rahmenbedingungen an Universitäten als auch mit der privatwirtschaftlichen Marktsituation vertraut sind. Darüber hinaus kann auch das Know-how von unternehmerisch denkenden und motivierten Studierenden sowie Wissenschaftler/innen der eigenen Hochschule vermarktet werden, beispielsweise indem sie selbst, z.b. im Rahmen von Praktika, direkt an Unternehmen vermittelt werden oder ihre Expertise sowie Arbeitskraft im Rahmen von Studien oder anderen Beratungsdienstleistungen genutzt wird. 11

13 5.5 Business Clubs Best Practice Nr. 7 und Nr. 8, Karlsruher Institut für Technologie (D) und University of Oxford (UK): Mit diesem Instrument vermarkten die Förderstellen die Forschungsergebnisse ihrer Universität, indem sie einen gebührenpflichtigen, mehr oder weniger exklusiven Club aufbauen, der den Mitgliedern Nähe zur Wissenschaft, bevorzugten Zugriff auf Innovationen sowie gewisse Exklusivrechte garantiert. Beispielsweise wäre hier die vorgezogene, exklusive Benachrichtigung der Mitgliedsunternehmen über Patentanmeldungen der Universität zu nennen. Somit verfügen die Mitgliedsunternehmen über einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Nichtmitgliedern, da sie den Erfindern frühzeitig Angebote zur Vermarktung machen können. Bei regelmäßigen Veranstaltungen bietet sich darüber hinaus die Gelegenheit für die Mitgliedsunternehmen, die Wissenschaftler/innen der Universität und die gesamte Breite ihrer Arbeitsgruppe und Forschungsergebnisse kennenzulernen. In der nachfolgenden näheren Darstellung der Best Practices werden zwei Business Club- Modelle gemeinsam betrachtet, da sich ihre Ausgestaltung nur unwesentlich voneinander unterscheidet. 5.6 Fonds/Beteiligungen Best Practice Nr. 9 und Nr. 10, Lunds Universitet (S) und Imperial College / Imperial Innovations (UK): Die Fördereinrichtungen stellen den von ihnen betreuten Spin-Offs Startkapital, Know-how und Management (sog. smart money ) gegen Unternehmensbeteiligungen zur Verfügung; einige Förderstellen investieren auch langfristig in die jungen Unternehmen. Die Förderstellen agieren im Grunde ähnlich wie Risikokapitalgeber im Pre-Seed- und Seed-Bereich. Einnahmen werden schließlich aus späteren Anteilsverkäufen bzw. fälligen Gewinnbeteiligungen/Dividenden erzielt. Das Verfahren zeichnet sich durch einen langen zeitlichen Vorlauf und lange Wartezeiten bis zum Mittelrückfluss aus. In der Regel fallen Dividenden erst nach frühestens fünf Jahren an (sofern dann der Break-Even des Spin-Offs bereits erreicht wurde), lohnende Anteilsverkäufe sind in der Regel erst nach fünf bis zehn Jahren zu realisieren. Zur administrativen Abwicklung sowie Deckung des zunächst enormen Kapitalbedarfs zum Aufbau eines Beteiligungsportfolios existieren verschiedene Herangehensweisen, z.b. die Gründung einer Aktiengesellschaft oder einer privatrechtlich organisierten Holding. Im Abschnitt 6 werden die genannten zehn Best Practices im Detail dargestellt. Die Reihenfolge folgt ihrer Einstufung in das Bewertungsraster (vgl. Abschnitt 5.1) des Expertenworkshops absteigend nach Erfolgsaussichten. 12

14 6 Die Ergebnisse der zehn Best Practices im Detail 6.1 Entrepreneur Farm - LMU EC/Ludwig-Maximilians-Universität, München (D) Kontext Federführend bei diesem Best Practice aus dem Bereich Consulting ist die fakultätsübergreifende Einrichtung für Ausgründungsförderung und Unternehmertum an der Ludwig-Maximilians-Universität München, das LMU Entrepreneurship Center (LMU EC). Es beschäftigt 13 Festangestellte und ungefähr die gleiche Anzahl Studierender bzw. Doktoranden. Die Förderstelle macht keine Angaben zur genauen Zahl ihrer Ausgründungen, jedoch wurden seit dem Jahr 2000 mindestens 90 Spin-Offs betreut. Das Budget der Fördereinrichtung setzt sich zu 100% aus Drittmitteln zusammen, worunter neben Fördermitteln auch Einnahmen aus privatwirtschaftlichem Sponsoring und Fundraising fallen. Weitere Informationen: Best Practice Im Rahmen der Entrepreneur Farm können Unternehmen der Privatwirtschaft das LMU EC mit zu bearbeitenden Innovationsthemen zu fixen Konditionen beauftragen. Unternehmerisch orientierten Studierenden wiederum wird die Möglichkeit gegeben, an innovativen Praxisprojekten mitzuarbeiten. Kommt ein gemeinsames Projekt zustande, schließt das LMU EC einen verbindlichen Vertrag mit dem Unternehmen und stellt den Auftraggebern vier Beratungsteams aus in der Regel je drei geeigneten Studierenden der LMU zusammen. Jedes der vier Teams bearbeitet dann für drei Monate innerhalb des Unternehmens die Themen im Rahmen eines Projektes. Die Gesamtvertragslaufzeit beträgt somit zwölf Monate, die wöchentliche Arbeitszeit der Studierenden maximal 20 Stunden. Das LMU EC übernimmt die komplette administrative Abwicklung der Projekte, v.a. die für die Unternehmen aufwändige Auswahl geeigneter Studierender, sowie ihre Anstellung und Vergütung. Das Paket Entrepreneur Farm mit einem Jahr Laufzeit wird pauschal zu einem vom LMU EC vorher kalkulierten Festpreis angeboten. Finanzieller Nutzen Das LMU EC erhält einen festgelegten (und vorher gut kalkulierten sowie kommunizierten) Betrag, durch den es die Bezahlung der Studierenden und die administrativen Kosten des Instruments deckt. Überschüssige Einnahmen fließen direkt ins Budget der Förderstelle. Die anfallenden Kosten sind überschaubar und sehr gut kalkulierbar. Sollte ein Unternehmen einen oder mehrere studentische Projektteilnehmer nach Ablauf der Projektperiode bzw. der Vertragslaufzeit dauerhaft anstellen wollen, wird erwogen eine zusätzliche Vermittlungsgebühr zu erheben. 13

15 Unternehmen Festbetrag für Projekte im Unternehmen bearbeiten Projekte im Unternehmen LMU Entrepreneurs Club wählt aus und bezahlt Studenten Grafik 3: Strukturmodell Entrepreneur Farm LMU EC Durchführbarkeit Dieses Instrument erscheint potenziell leicht durchführbar, da keine strukturellen oder rechtlichen Änderungen der Förderstelle nötig sind. Aufgrund der engen Verzahnung mit der Universität sowie dem guten Kontakt zu potenziellen Jungunternehmern durch die Gründerbetreuung bedarf es für die Förderstelle in der Regel nur einer relativ geringen Anstrengung, um einen Pool an unternehmerisch interessierten Studierenden zusammenzustellen, aus denen dann die möglichen Projektteams gebildet werden. Auch der administrative Aufwand hält sich in Grenzen: Die Studierenden werden als studentische Hilfskräfte durch die Förderstelle angestellt und dementsprechend vergütet. Der hauptsächliche Aufwand wird durch die Akquise von Auftraggebern und die entsprechende fachlich-themenbezogene Auswahl und Teamzusammenstellung entstehen. Sind die Studierenden erst einmal in die Unternehmen vermittelt, bindet die begleitende Betreuung voraussichtlich nur geringfügige Ressourcen der Förderstelle. Bewertung Diese Best Practice wurde von den befragten Experten durchweg positiv bewertet und eindeutig als das erfolgversprechendste und interessanteste Modell der Vorstudie identifiziert. Zwar wird kein exorbitanter, aber je nach Anzahl der Projektverträge dennoch bedeutender finanzieller Rückfluss für die unternehmerisch agierende Förderstelle erwartet. Aufgrund der niedrigen rechtlichen, administrativen und finanziellen Hürden für den Anlauf, stünde einer Umsetzung im Berliner Raum vermutlich wenig im Wege. Gerade in Berlin, einem innovativen Standort an dem die Verbindung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft aber dennoch vergleichsweise wenig ausgeprägt, gleichwohl ihre verstärkte Interaktion aber auch Ziel der Wirtschaftspolitik ist, könnte dieses Modell neue Wege der Zusammenarbeit eröffnen. Da beim Modell der Entrepreneur Farm für alle drei beteiligten Parteien Vorteile entstehen, lässt sich hier von einer win-win-win-situation sprechen. Die Förderstelle generiert mit einem relativ geringen Aufwand Einnahmen, da sie ihre ohnehin vorhandenen Kernkompetenzen als Schnittstelle zwischen Universität und Wissenschaft ausspielen kann: Sie verfügt über herausragende Kontakte zu unternehmerisch denkenden Studierenden und kann dies in Kombination mit ihren Verbindungen zu Firmen gewinnbringend vermarkten. Für die Studierenden entsteht v.a. im Vergleich zu üblichen Praktika der Vorteil einer angemessenen Vergütung und einer wertvollen berufsorientierenden Erfahrung. Darüber hinaus können Kontakte zu 14

16 potenziellen Arbeitgebern geknüpft werden. Für die Unternehmen entfallen sämtliche administrativen Belastungen und personalrechtlichen Verpflichtungen, die gewöhnlich bei der Anstellung von Personal entstehen. Ebenso können die Unternehmen motivierte Studierende und ihre praktischen Fähigkeiten als potenzielle Neu-Beschäftigte kennenlernen, so dass dieses Instrument im Idealfall auch gleichzeitig ein Personalrekrutierungs-Tool ist. Im Vergleich zu professionellen Beratungsunternehmen ist das Consulting durch die studentischen Projektmitarbeiter zudem kostengünstig. Die ausgewählten Studierenden-Teams sind sehr innovativ und gehen die Themen in der Regel mit unverbautem Blick an. Hinzu kommt die Betreuung durch die universitäre Förderstelle. So profitieren vor allem kleinere und mittlere Unternehmen, die nicht über die Kapazitäten bzw. die Anziehungskraft verfügen, um ihren konstanten Bedarf an Praktikanten oder studentischen Mitarbeitern abzudecken, von der studentisch-unternehmerischen Expertise. Im Laufe der Untersuchung zu dieser Vorstudie äußerten auch junge Start-Up-Unternehmen Interesse an diesem Modell, da sie auf diese Weise relativ schnell und einfach ihren enormen Bedarf an Projektmitarbeitern decken könnten, ohne auf teure Dienstleistungen professioneller Beratungsfirmen oder Personalvermittlungsagenturen zurückgreifen zu müssen. Auch die Förderstelle kann auf diese Weise längerfristig Kontakt zu ihren Ausgründungen halten und somit eine Betreuung über die Frühphase der Gründung hinaus anbieten. 6.2 Business Club - Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Karlsruhe (D) und Oxford Innovation Society - ISIS/ University of Oxford, Oxford (UK) Kontext Die Förderstelle Innovationsmanagement ist eine organisatorische Abteilung des Karlsruher Instituts für Technologie. Sie finanziert sich zu 60% aus dem Universitätshaushalt und zu 40% aus Drittmitteln. Letztere sind in erster Linie Programme von Bund und Land. Mit rund 20 Mitarbeitern hat sie seit Ausgründungen realisiert. Weitere Informationen: Die University of Oxford führt ihre Förderaktivitäten durch die ISIS Innovation Ltd. durch, die bereits 1988 gegründet wurde. ISIS ist ein 100%iges Tochterunternehmen der Universität und finanziert sich vollständig durch ihre eigenen wirtschaftlichen Aktivitäten. In den letzten zwölf Jahren hat ISIS mehr als 70 Ausgründungen begleitet. Weitere Informationen: Best Practice Der Business Club richtet sich grundsätzlich an Unternehmen, die mittel- und langfristig mit der Universität zusammenarbeiten möchten. Als Mitgliedsbeitrag zahlen sie am KIT jährlich Euro. Im Gegenzug erhalten sie dafür eine gewisse Nähe zur Forschung, d.h. sie werden auf ausgewählten Themengebieten mit den entsprechenden Professoren in Verbindung gebracht und bevorzugt über Forschungsvorhaben informiert. Aus den Mitgliedsbeiträgen werden zunächst die Aktivitäten des Clubs finanziert. Dies sind in erster Linie Personalkosten, aber auch Ausgaben für Netzwerkveranstaltungen, bei denen alle Mitglieder zusammenkommen. Sehr erfolgreich sind hier beispielweise die regelmäßigen und hochdotierten Pitching Dinners der 15

17 Oxford Innovation Society. Da die summierten Mitgliedsbeiträge die anfallenden Ausgaben der Business Clubs übersteigen, wird ein Gewinn generiert, der in das Budget der Förderstelle einfließt. Das Instrument des Business Clubs stellt kein Alleinstellungsmerkmal der Karlsruher Förderstelle dar, sondern wird weltweit an einigen Universitäten praktiziert. So hat ISIS die Oxford Innovation Society gegründet, die ganz ähnlich wie der Karlsruher Business Club strukturiert ist. Mit einem jährlichen Mitgliedsbeitrag von ist die angelsächsische Version auch finanziell mit dem Business Club des KIT vergleichbar. Ein signifikanter Unterschied ergibt sich allerdings durch das Vorgriffsrecht auf universitäres IP, das den Mitgliedern der Oxford Innovation Society gewährt wird. 30 Tage vor allen anderen Unternehmen bzw. Interessenten, werden die Mitgliedsunternehmen des Business Clubs über neues IP aus der Hochschule informiert. Diesen Wissensvorsprung können die Unternehmen nutzen, um mit den Forschern bzw. Erfindern in Kontakt zu treten und sich über eine Verwertung zu verständigen. Finanzieller Nutzen Der finanzielle Rückfluss hängt in erste Linie von der Höhe der Mitgliedsbeiträge und letztlich auch der Zahl der Mitglieder ab. Daher gilt es zu prüfen, ob ein kleiner Club mit hoher Exklusivität und hohen Beiträgen oder ein mitgliederstarker Club mit niedrigeren Beiträgen für Berlin sinnvoller erscheint. Innovationsmanagement Beiträge Mitglieder Business Club Budget Nähe zur Forschung Grafik 4: Strukturmodell Business Club KIT und ISIS Oxford Innovation Society Durchführbarkeit Eine Übertragung auf den Berliner Raum wurde seitens der Experten einheitlich als gut durchführbar bewertet. Auch wenn das Hochschul-Fundraising in der Region (noch) nicht stark ausgeprägt ist, ergäben sich mit Sicherheit Synergien bei der Verknüpfung von Business Club, Fundraising und Wissenschaftsmarketing. Darüber hinaus kann möglicherweise die hiesige Besonderheit mit den vier großen Universitäten und dem hochschulübergreifenden Gründungs-Netzwerk B!Gründet, dem auch die Patentverwertungsagentur Ipal sowie das TCC der IBB angehört, die Attraktivität eines solchen Instruments steigern. 16

18 Bewertung Die Experten bezeichneten den dargestellten Business Club als Refinanzierungsinstrument mit sehr viel Potenzial und für den Berliner Raum als dringend empfehlenswert. Die vorgestellten Business Clubs bieten den Unternehmen allerdings ein einheitliches Angebot an. Hier gab es im Workshop Kritik durch die teilnehmenden Gründer: Junge Spin-Offs seien zwar grundsätzlich an einem solchen Instrument sehr interessiert, wären jedoch nicht in der Lage, die gleichen Mitgliedsbeiträge wie etablierte Unternehmen zu entrichten. Hier sollte ein Modell mit verschiedenen Angebotspaketen Abhilfe schaffen können. So wäre für akademische Spin-Offs ein grundsätzlich reduzierter Beitrag oder generell gestaffelte Beiträge denkbar, die sich beispielsweise nach Unternehmensgröße, Umsatz oder Alter bzw. nach dem Umfang der Gegenleistungen richten. Die interessierten Unternehmen könnten dann beispielsweise zwischen einer Basic-, Gold- und Platinum-Mitgliedschaft wählen. Neben der rein quantitativen Betrachtung als Finanzierungsinstrument, stellt der Business Club eine sinnvolle Erweiterung der bisherigen Netzwerkpflege dar. Die Kontakte zwischen Wissenschaft und Wirtschaft werden intensiviert. Insbesondere zu Gründern, die vormals durch die Förderstelle beraten wurden und nun selbstständig sind, kann weiterhin Kontakt gehalten werden. Business Clubs stellen zudem keinen Selbstzweck dar, sondern sind von ihrem Charakter her dazu angelegt, weitere Kollaborationen anzubahnen. Die Übertragung des Modells der Oxford Innovation Society - mit dem 30 tägigen Vorgriffsrecht - stieß in der Diskussion auf leichte Bedenken hinsichtlich der Umsetzbarkeit. Zum einen könnten etwa Spitzenforscher, die stärker an Veröffentlichungen und sonstigen Formen der Verwertung interessiert seien, Wege finden, der Informationsweitergabe an die Förderstelle zu entgehen. Dies würde jedoch bei den zahlenden Unternehmen für große Missstimmung sorgen. Zum anderen könnten juristische Hürden bestehen, unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen in Deutschland, insbesondere in Berlin und Brandenburg, ein solches Vorgriffsrecht zu implementieren. 6.3 IP/Lizenzeinnahmen - NUS Enterprise / National University of Singapore, Singapore (SG) Kontext Die National University of Singapore (NUS) gründete zur Stärkung des Wissens- und Technologietransfers, der Entrepreneurship-Unterstützung sowie der gezielten Zusammenarbeit mit Wirtschaft und Industrie ein hundertprozentiges Tochterunternehmen, die NUS Enterprise. Eine wesentliche Sparte des privatwirtschaftlich organisierten Unternehmens ist das Industry Liaison Office (ILO), in dessen Aufgabenbereich u.a. auch die Verwertung und Auslizenzierung von an der Universität erzeugtem geistigen Eigentum fällt. Weitere Informationen: Best Practice Die Förderstelle ILO lizenziert als IP-Inhaber Patente an Unternehmen aus. Die daraus generierten Einnahmen fließen zunächst an die Förderstelle. Hier werden alle im Rahmen der Auslizenzierung angefallenen Kosten beglichen, d.h. Personal- und Materialkosten ebenso wie Aufwendungen für die Anmeldung und Aufrechterhaltung von Schutzrechten. Nach Deckung aller Kosten der Transferstelle werden die Nettolizenzeinnahmen wie 17

19 folgt aufgeteilt: Der Erfinder erhält 50%, der Fakultät des Erfinders stehen 30% zu und der Universität gehen die verbleibenden 20% zu. Diese Regelung ist eine Besonderheit, da in den meisten anderen Fällen die Bruttolizenzeinnahmen zunächst direkt an die Universität gehen und erst nachrangig, wenn überhaupt, eine pauschale Zahlung an die jeweilige Förderstelle erfolgt. Industry Liason Office (Kostendeckung, mind. 15%) Bruttolizenzeinnahmen Unternehmen Erfinder (50%) Nettolizenzeinnahmen Fakultät (50%) Universität (50%) Grafik 5: Strukturmodell IP/Lizenzeinnahmen NUS Enterprise Finanzieller Nutzen Im Falle erfolgreicher Auslizenzierung und wesentlicher Lizenzeinnahmen ist für eine Kostendeckung gesorgt, da die Mittel der Förderstelle direkt zufließen. Da der Begriff Kostendeckung weit ausgelegt wird, fallen darunter auch in der Vorbereitungs- und Anbahnungsphase entstandene Ausgaben, beispielsweise für Marketing. Sollten die summierten Kosten weniger als 15% der Bruttoeinnahmen betragen, wird auf diesen Wert aufgerundet, so dass in jedem Fall 15% der Bruttolizenzeinnahmen in der Förderstelle bleiben. Im Rahmen des Workshops schätzten die Experten den finanziellen Nutzen für die Förderstelle als überdurchschnittlich hoch ein sofern die Zeitachse außer Acht gelassen wird. Es bleiben die unter Abschnitt 5.1 angemerkten Bedenken bzgl. Rahmenbedingungen und zeitlichem Horizont der IP-Verwertung. Durchführbarkeit und Bewertung Für Berlin (und letztlich auch Brandenburg) ist die Umsetzung eines Modells, in der jede einzelne Universität direkt oder über ein eigenes Unternehmen IP verwertet vermutlich nur dann sinnvoll, wenn der jeweilige Verwertungspartner in jedem Fall frei gewählt werden darf. Aber selbst dann ist eine Wirtschaftlichkeit wohl zu bezweifeln, da die notwendige kritischen Masse an Erfindungsmeldungen für den Einzelnen vermutlich nicht zu erreichen ist und die lange Vorlaufzeit finanziell überbrückt werden muss. Auch vor dem Hintergrund der vertragsrechtlichen Rahmenbedingungen mit der Andienungspflicht aller Hochschul-Diensterfindungen an die Patentverwertungsagentur Ipal (in Brandenburg Brainshell) ist eine Realisierung gegenwärtig nicht denkbar. 18

20 Der Ansatz, die Kosten der Auslizenzierung unmittelbar aus Lizenzeinnahmen zu begleichen und darüber hinaus verbleibende Beträge den Hochschulen, Fakultäten und Erfindern zukommen zu lassen, wird im Grunde aber bereits in Berlin praktiziert nur dass die zentrale Verwertungsstelle die Patentverwertungsagentur Ipal ist, deren Gesellschafter die IBB und die Hochschulen Berlins sind. Das Modell Ipal soll an dieser Stelle aber nicht weiter erörtert werden. 6.4 Finanzdienstleistungen - Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Freiburg (D) Kontext Das Gründerbüro der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg ist eine Abteilung der Zentralstelle der Universität. Mit einem Anteil von 90% finanziert es sich fast ausschließlich über Drittmittel. Trotz der überschaubaren Anzahl von nur sechs Mitarbeitern, hat es seit seiner Entstehung im Jahr 2000 bereits über 100 Ausgründungen realisiert. Weitere Informationen: Best Practice Die Förderstelle bietet als Dienstleistung an, bei internationalen Forschungsprojekten das Finanzmanagement zu übernehmen. So werden sämtliche Aufgaben der Kostenplanung, Buchhaltung und Finanzberichterstattung von der Förderstelle übernommen. Für die Wissenschaftler und -innen bietet diese Dienstleistung den Vorteil, dass sie sich auf ihre primäre Aufgabe das Forschungsvorhaben konzentrieren können. Für die Förderstelle ist dieser Service eine kostenpflichtige Dienstleistung im Rahmen ihres Bereichs Consulting. Zum Vergleich: Auch die Humboldt-Innovation praktiziert bereits ein ähnliches Verfahren im Geschäftsfeld Forschung. Finanzieller Nutzen Die Höhe der Einnahmen richtet sich nach dem Umfang der geleisteten Beratungsleistungen und somit nach der Komplexität und Größe des Forschungsprojektes. Das Instrument stellt eine Querfinanzierung durch Übertragung von Deckungsbeiträgen dar. Es werden Einnahmen durch ein Geschäftsfeld generiert, das zwar zunächst nicht direkt mit Gründungsaktivitäten in Verbindung steht, diese jedoch durch die entstehenden Überschüsse querfinanziert werden können. 19

21 Universität Spin-Off Gründerbüro Geld Beratung internationale Forschungsprojekte Grafik 6: Strukturmodell Finanzdienstleistungen Albert-Ludwigs-Universität Freiburg Durchführbarkeit Eine Übertragung dieser Best Practice auf den Berliner Raum wäre grundsätzlich einfach durchführbar, ist aber natürlich von der personellen und fachlichen Ausstattung der Förderstelle abhängig. Die Tatsache, dass dieses Instrument in Deutschland bereits von Förderstellen praktiziert wird, verdeutlicht, dass administrative und/oder juristische Hindernisse offenbar lösbar sind. Da dieses Instrument aus zeitlich begrenzten Einzelprojekten besteht, sind mit der Implementierung grundsätzlich keine Sachzwänge verbunden, die zum Fortführen drängen. Im Gegenteil nach Meinung der Experten erscheint das Instrument durch die relativ niedrige Implementierungsschwelle geeignet, rasch eingesetzt zu werden, sofern bereits fachlich geeignetes Personal vorhanden ist. Es wird empfohlen zunächst mit kleineren Projektvolumina zu starten und so rasch eigene Erfahrungen zu sammeln. Bewertung Grundsätzlich sind für die Übernahme des Finanzmanagements bei großen Forschungsprojekten viele Akteure denkbar. Nicht zuletzt stehen hierfür externe Dienstleister zur Verfügung. Die Förderstellen der Universitäten sind jedoch in besonderer Weise geeignet, da sie sämtliche Facetten des Projektes verstehen. So ist über das finanztechnische Wissen hinaus viel Erfahrung im Ideenmanagement vorhanden. Durch die Nähe zur Forschung sind universitätsspezifische Abläufe bekannt, die somit frühzeitig in die Planung mit einbezogen werden. Ist das für die Finanzdienstleistungen benötigte Know-how in den Förderstellen bereits vorhanden, wurde der Aufwand für die Implementierung eines solchen Modells als eher gering eingeschätzt. Muss entsprechendes Personal erst aufgebaut werden, ist eine Umsetzung deutlich schwieriger und voraussichtlich eher weniger sinnvoll. Eine weiterer Aspekt ist die Personalbindung durch die Finanz-Beratungsleistungen. Beschäftigte, die sich intensiv mit dem Finanzmanagement eines Forschungsprojektes beschäftigen, stehen in dieser Zeit für andere Tätigkeiten, wie z.b. Gründungsberatung, nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung. Dies kann der ursprünglichen Aufgabe der Förderstelle durchaus abträglich sein. 20

22 6.5 Inkubator - Katholieke Universiteit Leuven, Leuven (B) Kontext Die Förderstelle K.U. Leuven Research & Development ist als Abteilung der Katholischen Universität Leuven organisiert. Sie verfügt über 45 Mitarbeiter und hat seit dem Jahr 2000 etwa 50 Ausgründungen unterstützt. Direkt für die Gründungsförderung werden gegenwärtig 14 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Die Förderstelle betreut mehrere jeweils branchenspezifisch spezialisierte Inkubatoren. Weitere Informationen: Best Practice Die Universität stellt Räumlichkeiten für die verschiedene Inkubatoren (z.b. den Biomedical Incubator) zur Verfügung, in denen akademische Ausgründungen der Universität von der K.U. Leuven Research & Development intensiv beraten und betreut werden. Es bestehen drei Pfade der Gegenleistung für das intensive Coaching und Rückfinanzierung: Die Universität erhält entweder Anteile an den Spin-Offs oder schließt Entwicklungsverträge mit von den Jungunternehmen zu erreichenden Meilensteinen, bei denen ein bestimmter Betrag zur Zahlung fällig wird (sog. milestone payments ). Zusätzlich entrichten die Spin-Offs für die Inkubatorflächen eine marktübliche Miete. Von den über diese drei Kanäle generierten Einkünften für die Universität fließen 8,5% an die Förderstelle. Universität marktübliche Miete/ Einnahmen aus Lizenzen und Anteile 8,5% der Einnahmen aus Miete, Lizenzen und Anteilen stellt Gebäude K.U. Leuven R&D Betreuung Gründer Grafik 7: Strukturmodell Inkubator K.U. Leuven 21

23 Finanzieller Nutzen Durch die marktüblichen Mieteinnahmen kann die Universität ihre Kosten für die Räume sowie deren Ausstattung vollständig decken. Die Förderstelle profitiert indirekt vom Erfolg der betreuten Unternehmen, da deren steigende Zahlungen an die Universität auch ihr anteilig zugutekommen. Je höher die Einnahmen, desto stärker kann das Coaching-Team ausgebaut werden mit der Möglichkeit, weitere Spin-Offs in den Inkubatoren zu betreuen bzw. weitere Inkubatoren aufzubauen. Letztlich trägt die enge Zusammenarbeit sowohl zu einer nachhaltigen Förderung der Unternehmen als auch je nach Erfolg der Spin-Offs zu einer langfristigen Refinanzierung der Förderstelle bei. Durchführbarkeit Für die Einrichtung universitärer Inkubatoren bzw. Prä-Inkubatoren sind geeignete freistehende Räumlichkeiten in der Universität oder ihrer unmittelbaren Nähe notwendig. Neben den Aufwendungen für die generelle Ausstattung der Flächen entstehen im Falle einer branchenspezifischen Ausrichtung zusätzlich Kosten für entsprechende Labore oder andere fachspezifische Einrichtungen. Bei der Einrichtung und dem Betrieb von Laboren sind darüber hinaus die geltenden rechtlichen Bestimmungen zu beachten. Werden zunächst nur Büroflächen angeboten, ist das Modell eines universitären Inkubators relativ leicht und schnell umsetzbar und kann sukzessive ausgebaut werden. Bewertung Der hohe Wert von Inkubatoren bzw. Acceleratoren für Spin-Offs ist unbestritten. Durch eine marktübliche Miete sind Förderstellen zudem in der Lage, diese Dienstleistung kostendeckend anzubieten und nach Bedarf weiter auszubauen. Der Wettbewerbsvorteil gegenüber am Markt angebotenen Gewerbeflächen besteht bei spezialisierten Inkubatoren vor allem in der Ausstattung und dem Service. Doch auch Inkubatoren, die nur Büroflächen anbieten, verfügen durch die Ballung Gleichgesinnter und die umfassende Betreuung durch die Förderstelle über große Wettbewerbsvorteile. Neben der Möglichkeit der Kontaktknüpfung schätzen Gründer v.a. das Rundum-Sorglos-Paket, das ihnen Inkubatoren bieten. Somit können sie sich ganz auf ihre Arbeit konzentrieren, wofür sie im Allgemeinen bereit sind, marktübliche Mieten zu zahlen. 6.6 Unterlizenzierung/Sublicensing - LURIS/Universiteit Leiden, Leiden (NL) Kontext Die Förderstelle der niederländischen Universität Leiden sowie des Leiden University Medical Center (LUMC) ist die Leiden University Research and Innovation Services (LURIS), eine Abteilung, die zu 100% aus dem Universitätshaushalt finanziert wird und 25 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Zwei dieser Beschäftigten sind in Vollzeit als sogenannte Innovation Scouts tätig, die die verschiedenen Fakultäten der Hochschule nach verwertbaren Erfindungen durchleuchten und als erste Ansprechpartner für die Mitglieder der Universität fungieren. Weitere Informationen: 22