PHBern Perspektiven vom 30. Januar 2012 Referat von Martin Fischer, Schulratspräsident (Es gilt das gesprochene Wort)

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1 Rektorat Fabrikstrasse 2, CH-3012 Bern T , F rektorat@phbern.ch, PHBern Perspektiven vom 30. Januar 2012 Referat von Martin Fischer, Schulratspräsident (Es gilt das gesprochene Wort) Sehr geehrter Herr Regierungspräsident, Sehr geehrte Gäste, Liebe Angehörige der PHBern Die Angehörigen der PHBern kooperieren, teilen ihr Wissen und informieren zeit- und zielgruppengerecht. Dementsprechend verstehen sich alle Angehörigen der PHBern als Teil eines grösseren Ganzen und pflegen ein ausgeprägtes Teamdenken. Mit diesen zwei Sätzen als Beispiele aus dem druckfrischen Kulturleitbild der PHBern lade ich Sie herzlich zum Mitdenken ein, weshalb eine Institution wie unsere Pädagogische Hochschule ein Kulturleitbild braucht. Dazu möchte ich mit Ihnen zuerst in Gedanken ein einfaches Spiel durchführen. Es geht darum, dass ein Franken versteigert werden soll. Das Mindestangebot ist ein Prozent, also ein Rappen. Wer mindestens so viel bietet, kann den Franken behalten, vorausgesetzt, es überbietet niemand das Angebot. Die oder der Höchstbietende erhält schliesslich den Franken. Das Spiel ist also eine Versteigerung mit den üblichen Regeln. Es kommt jedoch eine wichtige Ausnahmeregelung dazu. Diese besagt, dass nicht nur bezahlt, wer den Franken am Schluss erhält, sondern auch, wer als Vorletzter geboten hat. Wer also am höchsten bietet, zahlt, was er geboten hat, und erhält den Franken, während der Spieler oder die Spielerin mit dem zweithöchsten Angebot nichts erhält, aber trotzdem bezahlt, was er oder sie geboten hat. Tausende von Durchführungen dieses Spiels haben überraschende und auf den ersten Blick schwierig einzuordnende Erkenntnisse gebracht. Das Resultat steht vorerst in Kontrast zu Sätzen wie diesem aus dem Kulturleitbild. Die Angehörigen der PHBern haben die Institution als Ganzes im Blick, sind sich der Verbindungen zwischen den einzelnen Tätigkeitsfeldern und Organisationseinheiten bewusst und handeln danach. Erstaunlich nämlich: Der Franken wechselt den Besitzer für durchschnittlich 3 Franken 40 Rappen. Der Auktionator erhält also für seinen eingesetzten Franken jeweils fast 7 Franken zurück. Das Geld des meistbietenden Spielers nämlich und ebenso dasjenige des zweithöchsten Bieters. Die wundersame Vermehrung des Frankens aus Sicht des Auktionators hat natürlich wenig mit der aktuellen Frankenstärke zu tun. Es ist das typische Verhalten einiger 1/5

2 Bietenden, das in aller Regel zu diesem Resultat führt. Die Spieler bieten dabei zuerst, weil sie Geld gewinnen könnten. Im Verlauf des Spiels geht es aber plötzlich um andere Dinge, um Wettbewerb, Macht und Konkurrenz, der Sinn des Spielens ändert sich dramatisch, von Kooperation oder Verständnis fürs Ganze kann keine Rede sein. Wenn jemand erst einmal mehr geboten hat als den Wert des Gegenstandes, ist ihm dieser nun beinahe jede Summe wert. Dieses aufregende Phänomen Zu spät zum Aufhören, das sich bei jedem ähnlichen Spiel einstellt, heisst Macbeth-Effekt, weil der schottische König Macbeth in Shakespeares Stück sagt: Ich bin einmal so tief in Blut gestiegen, dass, wollt ich nun im Waten stille stehn, Rückkehr so schwierig wär als durchzugehn. Der Effekt ist oft auch im Alltag zu beobachten: - Wir kennen es alle: Je länger wir irgendwo im Regen auf den Bus warten, desto schwieriger wird es, ein Taxi, zu nehmen, selbst wenn wir ernsthaft daran gedacht hatten, ein Taxi anzufordern, bevor wir zur Bushaltestelle gingen. - Ausschreibungen für Architekturwettbewerbe laufen nach der Logik unserer Auktion ab: Alle Einreichenden haben Kosten, nicht nur der Sieger. Hier sind die Kosten aber deutlich höher als beim Frankenspiel. Auch in der Natur, in der Tierwelt gibt es Kämpfe, oft Imponierkämpfe, beispielsweise bei Hirschen, wo jeweils beide Kontrahenten bezahlen, aber nur einer gewinnt. Der Einsatz besteht nicht aus Geld, aber aus Zeit und Kraft, die nun nicht für die wichtige Futtersuche oder die Vorbereitung für den Winter zur Verfügung stehen. Die Angehörigen der PHBern verstehen die Hochschule als identitätsstiftende Einheit und handeln organisationseinheitsübergreifend. Sie sind aufgefordert, ihre Kompetenzen und ihre Ressourcen der Gesamtinstitution zur Verfügung zu stellen und in der eigenen Arbeit davon zu profitieren. Die Beobachtung der Tierwelt stimmt nachdenklich: Tiere meistern ihre Situationen, die mit dem System der Frankenauktion vergleichbar sind, sinnvoller als Menschen. Sie verhalten sich ziemlich genau gemäss den Lösungen, die die mathematische Spieltheorie den Spielenden vorschlägt. Der mathematische Ausweg aus dem Macbeth- Effekt ist der, die auf das Imponieren verwendete Zeit zufällig und unvorhersagbar zu wählen, aber so, dass sie im langen Durchschnitt dem Wert des begehrten Guts entspricht. Fast alle Tiere machen dies in der Tat so; sie zahlen in der Regel und im Durchschnitt ungefähr so viel, wie die Sache wert ist, während viele Menschen offenbar immer wieder das Drei- bis Vierfache zu zahlen gewillt sind. Was heisst diese Beobachtung für uns Menschen, die wir in der Arbeit und im Alltag immer wieder in Konkurrenz stehen, aber dem kategorischen Imperativ gehorchend doch kooperieren wollen? Wie sollen wir uns verhalten, wenn wir im gegenseitigen Umgang miteinander grundsätzlich nicht mehr bezahlen möchten als die Tauschgüter wert sind? Offenbar müssen wir ethische Grundsätze entwickeln, deren Anwendung uns vor Konkurrenzsituationen wie in der Frankenauktion schützt. Häufig gelingt dies auch, aber zu gewissen Zeiten offenbar nicht. Es ist fast so, als ob der Preis für unsere menschliche Fähigkeit, in der Regel moralisch zu handeln, darin besteht, dass wir unsere tierische Rationalität verloren haben, also jene faszinierende Nüchternheit der 2/5

3 Strategien, die in der Natur die Auslese in Gang setzt. Dieses Manko holt uns von Zeit zu Zeit ein. Die Angehörigen der PHBern verhalten sich ressourcen- und zielorientiert. Die Angehörigen der PHBern gehen sorgfältig und bewusst mit personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen um. Sie wägen dabei Ansprüche und Realität gegeneinander ab. Jonathan Haidt, Psychologieprofessor an der Virginia University, drückt diesen Zustand so aus: Der Mensch handelt oft wie ein emotionaler Hund, der mit dem rationalen Schwanz wedelt. Seiner Meinung nach gehen unsere Gefühle also unserem Verstand voran, selbst wenn die Entscheide an einer Hochschule gefällt werden. Nicht der Verstand wedele beim moralischen Urteil mit dem Gefühl, sondern das Gefühl wedele mit dem Verstand. Zum Glück sind wir aber als vernunftbegabte Menschen dann doch nicht nur Vollzugsbeamten unserer Intuitionen und Gefühle, sondern beispielsweise auch unserer Selbstachtung. Wir hören nicht nur auf unseren Willen, sondern wir können diesen bewerten. Immanuel Kant hat diese Fähigkeit die autonome Vernunft genannt und sie zum alles entscheidenden Merkmal der Spezies Mensch erhoben. Die PHBern hat sich entschieden, ihren Weg der autonomen Vernunft so zu beschreiten, dass sie zur Bewertung des erklärten Willens, ihre Ziele zu erreichen und Kooperationen erfolgreich zu leben, ein Kulturleitbild geschaffen hat. Das neue Leitbild will helfen, in der täglichen Arbeit Absichten und Entscheide zu bewerten. Es ist so etwas wie der Ethikkatalog, der uns und unsere Kooperationspartner im Grundsatz davor bewahren soll, irgendwann unrealistisch hohe Preise bezahlen zu müssen. Es hilft verhindern, dass wir in die problematische Auktionssituation kommen und als Ausweg die mathematische Spieltheorie anwenden und wie Tiere den Zufall entscheiden lassen müssen, wann wir kooperieren und wann wir konkurrieren sollen. Werte und Kultur Kompetenzen und Qualitätsbewusstsein Arbeitsweise und Zusammenarbeit Innovation und Wandel In vier Themenkreisen sind Grundsätze erarbeitet worden. In den Bereichen Werte und Kultur, Kompetenzen und Qualitätsbewusstsein, Arbeitsweise und Zusammenarbeit sowie Innovation und Wandel hat eine Arbeitsgruppe vor einem Jahr 15 Leitsätze erarbeitet, die der Schulrat gutgeheissen hat. Die Gruppe bestand aus engagierten Mitgliedern der PHBern, die verschiedenen Organisationseinheiten und unterschiedlichen Hierarchiestufen angehören. Im Laufe des Jahres 2011 sind die Sätze nun zu einem Leitbild ausgearbeitet und konkretisiert worden. Das neue Leitbild liegt heute druckfrisch vor. Die Frage, inwieweit ein solches Kulturleitbild Erfolg haben kann, oder anders ausgedrückt, wie sich in einer Welt, in der jeder sich selbst der nächste ist, die gewünschte Kooperation herausbilden kann, wird unterschiedlich beantwortet. 3/5

4 Wenn wir vorhin vom wedelnden Hund gesprochen haben, so will ich in diesem Zusammenhang auch den Beissknochen der Spieltheorie kurz hervorholen, das Gefangenendilemma. An ihm kann man endlos herumkauen. Es beschäftigt noch immer Heerscharen von Mathematikern, Philosophen, Psychologen und Volkswirtschaftlern. Es existiert in zahlreichen Versionen. Die ursprüngliche Vorstellung des Dilemmas handelt von zwei Gefangenen, die je nach Verpetzen des Komplizen weniger oder mehr Strafe kassieren. Wir betrachten hier die für uns passendere Modellversion zweier Computerprogramme, die immer wieder gegeneinander spielen, indem sie jeweils gleichzeitig entscheiden, ob sie konkurrieren oder kooperieren sollen. Nach jedem Spielzug erhalten die Programme Punkte nach dieser Matrix: kooperiert Programm 2 konkurriert Programm 1 kooperiert 3, 3 0, 5 konkurriert 5, 0 1, 1 Das Dilemma von Programm 1 bei jedem Spielzug: Unabhängig davon was Programm 2 tut, scheint es besser zu sein, zu konkurrieren (in jeder Spalte steht unten der bessere Wert). Wenn Programm 1 aber davon ausgeht, dass 2 dasselbe tut wie 1 (weil es z.b. gleichwertig ist, kooperiert und dieselben Überlegungen macht), dann ist es besser zu kooperieren, auch weil dann die Gesamtpunktzahl, das systemimmanente Bruttosozialprodukt, am grössten ist. Der amerikanische Politikwissenschaftler Robert Axelrod bat in den Achtzigerjahren mehrmals rund 100 Spezialisten, an einem Wettbewerb teilzunehmen. Sie mussten ein Computerprogramm für genau dieses Spiel einreichen. Die Programme liess Axelrod dann alle je 200 Spielzüge lang gegeneinander spielen, und zuletzt zählte er die insgesamt erzielten Punkte. Die absolut erfolgreichsten Programme in dieser iterierten Dilemmasituation wiesen gemeinsame Merkmale auf. Die zwei wichtigsten und bemerkenswertesten sind die folgenden: 1. Das Merkmal der Freundlichkeit. Ein Programm wird dabei als freundlich bezeichnet, wenn es niemals als erstes konkurriert. Es konkurriert gelegentlich schon, nicht aber als erstes. 2. Das Merkmal der Nachsichtigkeit. Das heisst, ein Programm ist bereit zur Kooperation zurückzukehren, auch wenn der Partner konkurriert. Drei weitere Merkmale erfolgreicher Programme waren Verständlichkeit, Reziprozität und eine gemässigte Provozierbarkeit, d.h. hin und wieder ist tatsächlich auch Konkurrenz angesagt. Freundlichkeit Nachsichtigkeit Verständlichkeit Reziprozität Provozierbarkeit 4/5

5 Programme mit diesen 5 relativ einfachen Merkmalen waren erfolgreicher als andere höchst ausgetüftelte, subtile, vorausdenkende und komplizierte Strategien. Ein Hinweis, dass die Merkmale auch für unsere Maximen und Strategien interessant sind, könnte ihr verbreitetes Vorkommen in der Natur sein. Stichlinge beispielsweise, die in kleinen Spähtrupps ausschwärmen und Nahrung suchen, verhalten sich beim Auftauchen von Gefahr, in Form grosser Fische etwa, genau wie die erfolgreichen Programme im Gefangenendilemma-Wettbewerb. Manchmal konkurrieren sie, indem sie sich in Sicherheit bringen, und manchmal kooperieren sie mit den Mitsuchenden, indem sie nicht zurückweichen. Die aus der Mathematik gewonnene Folgerung für den Arbeitsalltag von uns Menschen ist eindeutig die, dass auch in unserer egoistischen und durch Konkurrenz bestimmten Mitwelt voller iterierter Gefangenendilemmata eine stabile Zusammenarbeit möglich ist, wenn einige wenige Prinzipien eingehalten werden. Ich ermuntere Sie, unser Kulturleitbild auf die beschriebenen Merkmale erfolgreicher Programme hin zu untersuchen. Benutzte Quellen: Mérö László: Die Logik der Unvernunft, Spieltheorie und die Psychologie des Handelns. 5. Aufl., Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag, Axelrod Robert: Die Evolution der Kooperation, 2. Aufl., München Kulturleitbild der PHBern, Bern /5