Institut für innovative Arbeitsbedingungen im Krankenhaus
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- Werner Sommer
- vor 7 Jahren
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1 Institut für innovative Arbeitsbedingungen im Krankenhaus Arbeitszeitmanagement an Kliniken - kompetenzbasierter, effizienter Personaleinsatz Wissenschaftliche Konferenz Demografie- und Kompetenzmanagement Facharzt + Münster 15. November 2014
2 Arbeitszeitmanagement an Kliniken Mit Einführung des DRG Systems steigt der Druck ständig effizienter zu werden: Leistungssteigerung aufgrund Demografie und Fortschritt Kosten- Erlösschere - Entwicklung Kosten (PK) und Erlöse Tarifabschlüsse über Steigerung Landesbasisfallwert Heben von Effizienzreserven neue Lösungen sind gefragt Dr. Thilo Rübenstahl - 2
3 Leistungssteigerung aufgrund Demografie und Fortschritt Durch die Senkung der Verweildauern wird bei gleichzeitiger Bettenreduktion die Fallzahlentwicklung faktisch kompensiert Bettenbelegung bleibt daher nahezu konstant Quelle: Krankenhausstatistik, Statistisches Bundesamt 2012 Die überproportionale Entwicklung im Bereich der OP-Fallzahlen führt zu einem erheblichen Mehrbedarf vor allem an Ärzten und im Funktionsdienst Dr. Thilo Rübenstahl - 3
4 Kosten - Erlösschere Quelle: Destatis - Kostennachweis Krankenhäuser 2013 Quelle: Statistik der DKG 2012 Die Kostensteigerungen im Krankenhaus sind seit 1991 relativ konstant Die Erlösentwicklung hinkt jedoch ständig hinterher die Unterdeckung geht meist zu Lasten der Personalseite Dr. Thilo Rübenstahl - 4
5 Tarifabschlüsse und Entwicklung Basisfallwert Quelle: Statistik der DKG 2014 Die Tariflöhne steigen seit Jahren stärker als die Erlöse im Krankenhausbereich. Der refinanzierbare Anteil der Personalkosten singt stetig. Die Folge: der Personaleinsatz muss effizienter werden Dr. Thilo Rübenstahl - 5
6 Heben von Effizienzreserven Krankenhausbeschäftigte Index 1993 = 100% Quelle: Krankenhausstatistik, Statistisches Bundesamt 2012 Jahr Im Betrachtungszeitraum wurde 6 % weniger Personal im Bereich der Pflege beschäftigt. Von 1993 bis 2003 sind die Personalzahlen nahezu unverändert geblieben. Mit Anstieg der Fallzahlen, vor allem seit 2005 kehrt sich dieser Trend jedoch wieder. Im Ärztlichen Dienst fällt die Steigerung mit 50 % über den Betrachtungszeitraum besonders hoch aus. Häufig wird hier der gestiegene Dokumentationsaufwand als Erklärung herangezogen Effizienzreserven vorhanden! Dr. Thilo Rübenstahl - 6
7 Arbeitszeitmanagement an Kliniken Effizienzsteigerungen systematisch planen und Umsetzen: 1. Personalbedarfsanalyse - kompetenzbasiert - LEP-Analyse (qualifikationsorientierter Leistungsstelleneinsatzplan) - Leistungsentwicklung in allen Bereichen (stat. / amb. / privat) - Vergleiche (InEK, Benchmarking) 2. Dienstplangestaltung 3. Controlling Dr. Thilo Rübenstahl - 7
8 Ziel Inhalt Mögliches Vorgehen in einem Projekt zum effizienten Personaleinsatz Anpassung des Personalbedarfsanalyse Organisationsmodells (Dienstplangestaltung) Umsetzung (Einführung reports) Bestandsaufnahme bzgl. Organisation Klinik und Ambulanzbereiche (LEP- Methode), Erlösbeiträge Korrelation der LEP- Daten mit dem Stellenplan der Klinik Vgl. mit InEK-Plus Daten Bewertung der Daten Ergebnispräsentation Transparenz Erlösbeiträge, Prozess- und Arbeitszeitmodell Identifizierung von Optimierungspotential Festlegung des strukturellen und prozessualen Rahmens Anpassung des angewandten Arbeitszeitmodells Konzeptionserstellung unter Einbezug benannter und interessierter MA Unterstützung In.IAK mit Benchmark-Informationen Entscheidervorlage für Maßnahmen und -plan Schulungs- und EDV- Anpassungsbedarf Umsetzung der neuen Struktur- und Prozessvorgaben Etablierung Reports durch die EDV-Abteilung Training der Dienstplanverantwortlichen MA anhand des unter 2 festgelegten Schulungsbedarfes Realisierung Quick wins z. B. im Stellenplan (LEP) Umsetzung Prozesse und Anwendung der Reports Dr. Thilo Rübenstahl - 8
9 Personalbedarfsanalyse - kompentenzbasiert LEP: qualifikationsorientierte Leistungsstelleneinsatzplanung Qualifikation der richtig qualifizierte MA Leistungsstelle am richtigen Ort Personaleinsatzplan zum richtigen Zeitpunkt LEP-Strukturvorlagen zur Ermittlung des optimalen Personaleinsatzes hinsichtlich Einsatzort, -Zeit und benötigter Qualifikation - Korrelation zum Stellenplan - Dr. Thilo Rübenstahl - 9
10 Struktur LEP-Vorlagen Klinik KFH Pädiatrie Leistungsstelleneinsatzplanung Stand VK = 1680 h pa Abwes. = 16 % excl. CA LSt / Ort LSt / AZ-Modell Arbeitsplatz (h/pa) MA Qualifikation VK-Anteil OA Supervision Station Brosch OA 80,00% Supervision Station 46, RST, TK 2000 Ihlenburg OA 80,00% Supervision Station Neo 2000 Schüring OA 90,00% RB-Dienste m. FZA 360 Schunk OA (Neo) 100,00% WE Visiten 0 Schneider OA ( s. Neo) 0,00% OA-Bereich Sprechstunden Wickmann OA (s. Neo) 0,00% Langzeit krank Di Rheumatologie (10:00-18:00) 400 Mi Niere (8:00-16:00) 400 Do Gastroenterologie (4h) 200 Gastroenterologie (10h) Kloß 420 Kloß FA 25,00% Konsile Neuropädiatrie (Potraz) 504 Potratz FA 30,00% Endoskopie Di 8:00-10: Fr 8:00-10: Dienstplanung 100 VK 5,11 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) -1,06 4,05 Pädiatrie allgemein St. 46 FD (Mo-Fr) 2000 Schalong FA 30,00% Tk FD (Mo-Fr) 1000 Sandoni AA 80,00% St 47 FD (Mo-Fr) 3 fach 6000 Geier AA 85,00% RST FD (Mo-Fr) 1600 Rosen AA 90,00% SD RST SD (Mo-Fr) 1875 Wiehe AA 75,00% SD Klinik SD (Mo-Fr) 6h anschl. BD 1500 Kruis AA 100,00% Heesen AA 100,00% FD RST FD (Sa,So, FT) (8:00-12:00)* 0 Kretschmer AA 90,00% ZWD RST SD (Sa,So, FT) (12:00-20:30) 920 Kossobutzki AA 90,00% Baresi AA 100,00% BDLinien BD (Mo-Do) (20:30-8:00) FZA 8h 1600 Meinus AA 100,00% BD Fr o. FZA 0 Worth AA 90,00% BD Sa, So, FT geteilt 12h o. FZA 0 BD Anteile So, FT m. FZA (8h) 504 AA/FA-Bereich *w ird durch MA SPZ erbracht NN 0,00% Verteil. KNK 50,00% Summe Scharf 0,00% Verteil. KNK 50,00% VK 10,12 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) 0,18 10,30 Neonatologie Station 91 FD (Mo-Fr) 8:00 h (2 fach besetzt) 4000 Schunck OA (s. oben) 0,00% ZW (Mo-Fr) 8:00h 2000 Wickmann OA (s. oben) 0,00% SD (Mo-Fr) 6:30h 1625 Schneider OA (s. oben) 80,00% ND (Mo-Fr) 9:15h 2312,5 Hofmann FA 0,00% Holz AA 90,00% FD* WE (Sa,So,FT) 11:45h 1351,25 Derkum FA 100,00% ND* WE (Sa,So,FT) 11:45h 1351,25 Lehmann FA 90,00% Megyeri AA 100,00% Graf AA 90,00% Summe Sachdeva FA 80,00% Vertretung Hofmann Kemper AA 100,00% Spezialbereiche z. B. Intensiv AA/FA-Bereich VK 7,52 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) -0,22 7,30 Gesamt VK 22,75 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) -1,10 21,65 Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 10
11 Struktur LEP (Ausschnitt) LSt / Ort LSt / AZ-Modell Arbeitsplatz (h/pa) MA Qualifikation VK-Anteil OA Supervision Station Brosch OA 80,00% Supervision Station 46, RST, TK 2000 Ihlenburg OA 80,00% Supervision Station Neo 2000 Schüring OA 90,00% RB-Dienste m. FZA 360 Schunk OA (Neo) 100,00% WE Visiten 0 Schneider OA ( s. Neo) 0,00% Sprechstunden Wickmann OA (s. Neo) 0,00% Langzeit krank Di Rheumatologie (10:00-18:00) 400 Mi Niere (8:00-16:00) 400 Do Gastroenterologie (4h) 200 Gastroenterologie (10h) Kloß 420 Kloß FA 25,00% Konsile Neuropädiatrie (Potraz) 504 Potratz FA 30,00% Endoskopie Di 8:00-10: Fr 8:00-10: Dienstplanung 100 VK 5,11 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) -1,06 4,05 Leistungsstelle -ort Zeitangaben Stellenplan Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 11
12 Struktur LEP (Ausschnitt Berechnungsgrundlagen) Pädiatrie allgemein St. 46 FD (Mo-Fr) 2000 Schalong FA Tk FD (Mo-Fr) 1000 Sandoni LST und Schicht A St 47 FD (Mo-Fr) 3 fach 6000 Geier Mo-Fr und WE,FT A RST FD (Mo-Fr) 1600 Rosen A SD RST SD (Mo-Fr) 1875 Wiehe A SD Klinik SD (Mo-Fr) 6h anschl. BD 1500 Kruis A Heesen A FD RST FD (Sa,So, FT) (8:00-12:00)* 0 Kretschmer A ZWD RST SD (Sa,So, FT) (12:00-20:30) 920 Kossobutzki A Baresi A BDLinien BD (Mo-Do) (20:30-8:00) FZA 8h 1600 Meinus A BD Fr o. FZA 0 Worth A BD-Linien BD Sa, So, FT geteilt 12h o. FZA 0 BD Anteile So, FT m. FZA (8h) 504 Mo-Fr und WE,FT *w ird durch MA SPZ erbracht NN Summe Scharf Quelle: In.IAK 2014 VK 10,12 Differenz (Arbeitsplatzmethode zu IST) Neonatologie Station 91 FD (Mo-Fr) 8:00 h (2 fach besetzt) 4000 Schunck Dr. Thilo Rübenstahl - 12 O
13 Personalbedarf Potentiale (Ergebnisse von 13 Kliniken) In der Tabelle sind die VK- Äquivalente lt. Stellenplan, Dienstplanprogramm SP- Expert und angewandtem Dienstplanmodell aufgeführt. Das resultierende Delta (Modell zum Stellenplan) wurde berechnet. Das Ergebnis spiegelt das theoretische Potential, welches mit Einführung einer stringenten Abwesenheitssteuerung zu adressieren wäre. Bei einer Umsetzungsrate von 50 % entspricht dies einer Einsparung von ca. 500 TEUR pa für diese 13 Kliniken. Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 13
14 Personalbedarf - Leistungsentwicklung Beispiel OP: Anästhesiologische Auslastung (AN-Beginn AN-Ende im Verhältnis zur Laufzeit) Leistungsmenge und Laufzeiten werden transparent. Anpassung Dienstplanung anhand belastbarer Daten Im Beispiel wird durch Einführung eines flexiblen Dienstes (ein Team bleibt bei Bedarf bis 18:00 Uhr) bei gleichzeitiger Verlässlichkeit des Dienstendes (Reduktion Überstunden) und der Anpassung der BD-Zeiten von zuvor 2:00 6:00 Uhr auf 22:00 8:00 Uhr (Projekteffekt = EUR pa) Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 14
15 Arbeitszeitmanagement an Kliniken Effizienzsteigerungen systematisch planen und Umsetzen: Personalbedarfsanalyse - kompetenzbasiert - LEP-Analyse (qualifikationsorientierter Leistungsstelleneinsatzplan) - Leistungsentwicklung in allen Bereichen (stat. / amb. / privat) - Vergleiche (InEK, Benchmarking) Dienstplangestaltung Controlling Dr. Thilo Rübenstahl - 15
16 Dienstplanung inkl. Abwesenheitssteuerung Beispiel für die Aufstellung der Besetzungsstärken und Abwesenheitsvorgaben einer Klinik Anforderungen an den Dienstplan Pädiatrie allgemein: *FA und AA im BD (OA/FA im Hintergrund) BS Früh BS Spät BS BD BS RB XBD Summe BS Max in Urlaub FW, X Mo FD 4 AA Station inkl. TK, 1 AA RST, 2 OA SV Mo SD 1 AA Klinik, 1 AA RST Mo BD 1 AA Di FD 4 AA Station, 1 AA RST, 1 OA SV, 1 OA Spr.st Di SD 1 AA Klinik, 1 AA RST Di BD 1 AA Mi FD 4 AA Station, 1 AA RST, 1 OA SV, 1 OA Spr.st Mi SD 1 AA Klinik, 1 AA RST Mi BD 1 AA Do FD 4 AA Station, 1 AA RST, 1 OA SV, 1 OA Spr.st Do SD 1 AA Klinik, 1 AA RST Do BD 1 AA Fr FD 4 AA Station, 1 AA RST, 2 OA SV Fr SD 1 AA Klinik, 1 AA RST Fr BD 1 AA Sa, So, FT 2 BD AA (2 x 12 h) auf 2 AA 2 Sa, So, FT (ZWD RST) 1 AA RST (12:00-20:30) (von 8-12 BD d. SPZ) Mo - Fr RB OA/FA 16:00-7:00 (15 h) 1 Sa, So, FT RB OA/FA (24 h) 1 Abwesenheitssteuerung 2000 Abwesenheitstage teilen sich wie folgt auf: pa pro Monat März Plan 2,35 VK"A" Abwesenheit "A" 493,5 41,13 38 Urlaub 715,3 59,61 61 krank (3%) 162,38 13,53 7 FW - XÜ 108,25 9,02 10 Quelle: In.IAK 2014 zzgl. WE-Ausgleich 452,81 37,73 42 Summe 1932,24 161,02 158,00 Ausgleichstage WE 115 SD RST Dr. Thilo Rübenstahl - 16
17 Arbeitszeitmanagement an Kliniken Effizienzsteigerungen systematisch planen und Umsetzen: Personalbedarfsanalyse - kompetenzbasiert - LEP-Analyse (qualifikationsorientierter Leistungsstelleneinsatzplan) - Leistungsentwicklung in allen Bereichen (stat. / amb. / privat) - Vergleiche (InEK, Benchmarking) Dienstplangestaltung Controlling Dr. Thilo Rübenstahl - 17
18 Controlling - Potentiale Besetzungsstärke im Frühdienst = 8 MA An 8 Tagen um 2 MA, an 59 Tagen um 1 MA überbesetzt Potential: 1200 h pa bzw. 0,7 VK Arzt ca EUR pa Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 18
19 Controlling - Projekteffekt Vergleich Besetzungsstärken nach LEP-Analyse und Einführung Abwesenheitssteuerung Beispiel Frühdienste jeweils 3. und 4. Quartal des Jahres: Die durchschnittliche Inanspruchnahme im FD lag im 2. HJ bei 8,46 VK Im 2. HJ 2013 nach Einführung der Abwesenheitssteuerung konnte dieser Wert auf 8,03 gesenkt werden. Erzielter Projekteffekt 2013: ca EUR Quelle: In.IAK 2014 Dr. Thilo Rübenstahl - 19
20 Zusammenfassung Das Arbeitszeitmanagement in Kliniken erhält einen hohen Stellenwert: Personalbedarf wird kompetenzbasiert und Leistungsbezogen ermittelt EDV- Dienstplanprogramme unterstützen die Umsetzung der ermittelten Ergebnisse (lt. Stellenplan, Abwesenheitssteuerung) Die Personalabteilung unterstützt durch gezielte Personalauswahlverfahren und Personalentwicklung Mit Einführung von Controllingsystemen zur Abbildung der Personaleinsätze (Soll-Ist-Vergleiche) wird das Steuern vor Ort ermöglicht Dr. Thilo Rübenstahl - 20
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