Zukünftiger Bedarf stationärer Kapazitäten im Krankenhaus

Transkript

1 Zukünftiger Bedarf stationärer Kapazitäten im Krankenhaus Dr. med. K. Bittigau, MBA Krankenhausbetriebsdirektor und Ärztlicher Direktor St. Marien-Krankenhaus Berlin

2 Wie verändert das GMG die Struktur des Krankenhauses?

3 Das Gesundheitsmodernisierungsgesetz -Stichworte- Integrierte Versorgung nach 140 a ff. SGB V Medizinische Versorgungszentren nach 95 SGB V Vertrag nach 115b Abs. 1 SGB V - Ambulantes Operieren und stationsersetzende Eingriffe im Krankenhaus 116a Ambulante Behandlung durch Krankenhäuser bei Unterversorgung 116b Ambulante Behandlung im Krankenhaus (u.a. zur ambulanten Behandlung hochspezialisierter Leistungen, seltener Erkrankungen und Erkrankungen mit besonderen Krankheitsverläufen )

4 Konsequenzen für das Krankenhaus verstärkte Tätigkeit im ambulanten Bereich Integrierte Versorgung mit Anschubfinanzierung als Möglichkeit der zusätzlichen Einnahmen Logistischer Aufwand für die Praxisgebühr

5 Strukturelle Folgen für das Krankenhaus Raumbedarf für ambulante Tätigkeiten Sprechstunden-Räume Behandlungsräume OP s Anpassung der Qualifikation des Personals an die ambulante Tätigkeit Anpassung der Bettenkapazitäten Reduktion der Bettenauslastung durch Abwanderung in den ambulanten Bereich Verbesserung der Kommunikationsstrukturen (IT)

6 Konsequenzen für das Krankenhaus Analyse des ambulanten Potenzials im Spektrum des Krankenhauses Bewertung hinsichtlich der Konsequenzen auf die Fallzahl Möglichkeiten der Kompensation des Fallzahlrückgangs Integrierte Versorgung?

7 Problemfeld Ambulantes Potenzial Deutung des Kataloges hinsichtlich der ICDund OPS-Ziffern Aufgabe des Medizincontrollings! Schätzung des Anteils an Fällen mit allgemeinen und diagnosebezogenen Ausnahmetatbeständen nach Anlage 2 zum Vertrag nach 115b Abs. 1 SGB V Folgen der Schätzung auf die Entgeltverhandlungen (Fallzahl, CMI etc.)

8 Strukturelle Probleme durch Ausweitung der ambulanten Tätigkeit Diskrepanz des Aufwandes und Ertrages unter Nutzung der Krankenhausstrukturen Raumbedarf: Sprechzimmer, Wartezonen, OP s, Überwachungsbetten, Umkleiden Lösungen: Möglichkeiten der wirtschaftlichen Leistungserbringung: Anpassung der Qualifikationen (ArzthelferInnen statt KrankenpflegerInnen) Standardisierung von OP-Abläufen (Zeitfenster, Wechsel, Sachmittel, Personal) Einführung einer präoperativen Sprechstunde Einbeziehung der Zuweiser in die Vorbereitung Kooperation mit anderen Krankenhäusern (Fallzahlsteigerung = Skaleneffekte) Einrichtung einer wirtschaftlich selbständigen Einheit (MVZ)

9 Wie verändern die DRG s die Struktur des Krankenhauses?

10 Ziele der Selbstverwaltung mit der Einführung des neuen Fallpauschalensystems Zunehmende Spezialisierung der Krankenhäuser Entwicklung medizinischer Kompetenzzentren Effiziente Auslastung der stationären Kapazitäten Intersektorale Kooperationen Abbau von Bettenkapazitäten unter anderem durch Verkürzung der Krankenhausverweildauer Förderung der Qualität

11 Realität für Krankenhäuser Veränderung des Leistungsspektrums Kooperationen Landeskrankenhausplanung Schließung von Stationen und Abteilungen Verweildauerreduktion Fallzahlrückgang: Katalog ambulanter und stationsersetzender Leistungen Zentrumsbildung Mindestmengenregelung

12 Durchschnittliche Krankenhausverweildauer: Average Length of Stay: Acute care Days [1] Australia 11,5 8,7 7,7 6,5 6,4 6,2 6,1 6,2 6,1 France 15,9 10,6 9,4 9,2 8,9 8,8 8,5 8,5 Germany 20,6 17,7 14,5 14,1 11,4 10,8 10,5 10,2 9,9 9,6 9,3 Norway 14,8 10,9 7,8 6,5 6,3 6,4 6,2 6,1 6 5,8 Sweden 11 8,5 6,5 5,2 5 5,1 5,1 5 5 United States 7,6 8,2 7,6 7,3 6,5 6,2 6,1 6 5,9 5,8 [1] Quelle: OECD, Average Length of Stay: Acute care Days, eigene Darstellung 5 5,8

13 Durchschnittliche Verweildauer und durchschnittliche Bettenauslastung in Prozent in Akutkrankenhäusern in Deutschland [1] Ø VWD in Tagen 13,7 12,3 11,4 10,5 10,2 9,9 9,6 9,3 Ø Bettenauslastung in Prozent 83,4 82,4 81,3 80,4 81,6 81,4 81,1 80,1 [1] Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft, 2003; S. 31; eigene Darstellung

14 Die Zukunft Arthur Andersen prognostiziert in seiner Studie Krankenhaus 2015 Wege aus dem Paragraphendschungel mit einer Hochrechnung eine Reduktion der Krankenhausverweildauer auf 8 Tage im Jahr 2005, 6 Tage 2010 und letztlich nur noch 4 Tage im Jahre Der von Andersen prognostizierte Trend bestätigt sich unter anderem bei der Betrachtung der Krankenhausverweildauern der Länder, die die Diagnosis Related Groups bereits anwenden.

15 Stationäre Kapazitäten sind abhängig von: der Entwicklung der Patientenzahlen in der Zukunft, auch oder gerade wegen der demografischen Entwicklung der Bevölkerung der Bundesrepublik von der Verweildauer in den Krankenhäusern der Zahl von Krankenhäusern selbst dem sich verstärkenden politischen und finanziellen Druck der Selbstverwaltung hinsichtlich der Verlagerung von stationären Leistungen in den ambulanten Bereich und der Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Leistungen.

16 Demografische Entwicklung in Deutschland Alterspyramide 2001 und Hochrechnung 2050 Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland

17 Berechnung des zukünftigen Bedarfs stationärer Kapazitäten I Bereinigung des Leistungsspektrums: um ambulantes Potenzial um Fallzahlrückgang und korrespondierende Leistungen um ggf. neu vereinbarte Leistungen Mindestmengen-Leistungen, die nicht erreicht werden kompensatorische neue Fälle (Netzwerke, integrierte Versorgung etc.)

18 Berechnung des zukünftigen Bedarfs stationärer Kapazitäten II Ermittlung der neuen Verweildauern unter Verwendung der mittleren Krankenhausverweildauer lt. DRG-Katalog Korrektur um: Lang- und Kurzlieger (Anhaltspunkt: abgelaufenes Jahr, Benchmarking) Verlegungen (dto.) Berücksichtigung der saisonalen Besonderheiten (Belegungsspitzen)

19 Berechnung des zukünftigen Bedarfs stationärer Kapazitäten III Berechnung der erforderlichen Betten unter Annahme einer 85-90%igen Auslastung: Belegte Betten Bettenbedarf = Auslastung Ergebnis: 20-25% Bettenreduktion möglich, wenn keine Kompensation über Fallzahl erfolgen kann (Kostenträger)

20 Folgen der Bettenreduktion Erhöhung des Patientendurchsatzes bei gleich bleibender Fallzahl Zunahme der Arbeitsintensität Gefahr der Minderung der Behandlungsqualität Notwendige Personalanpassungen Kostenreduktion Beachte: wirtschaftliche Größe des Krankenhauses

21 Bedingungen für eine funktionierende Bettenreduktion interdisziplinäres Belegungsmanagement interdisziplinäre Stationen ( Bauchstation etc.) Behandlungspfade Optimierung der präoperativen und prä-interventionellen Liegedauer Entlassungsmanagement in der Klinik selbst Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten, Pflegediensten und Rehakliniken Akzeptanz in der Belegschaft der Arzt bewegt sich zum Patienten, nicht umgekehrt Schulungen zum Umgang mit den DRG s und den Verweildauern (OGVD, UGVD, DGVD)

22 Nutzungskonzepte für freiwerdende Kapazitäten Betten für ambulante Leistungen im Krankenhaus Station mit Hotel-Charakter Ambulante Versorgungsstrukturen Aufnahmestation Belegabteilungen??? Medizinisches Versorgungszentrum

23 Probleme Kollision mit Förderrichtlinien bei der Umwidmung von Krankenhausbetten Investitionskosten bei der anderweitigen Nutzung (Ambulante Nutzung) Leistungsausweitung (resp. Belegabteilungen) oft nicht möglich Integrierte Versorgung als aktuell theoretische Lösung?

24 Zusammenfassung Eine Anpassung der stationären Bettenkapazitäten ist unter den aktuellen Bedingungen für ein Krankenhaus unerlässlich. Kostendruck und neue Möglichkeiten in der Behandlung von ambulanten Patienten verlangen ein Überdenken der bisherigen Krankenhausstruktur.

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit