Das Partnermanagement in Franchise-Systemen

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1 Das Partnermanagement in Franchise-Systemen Mag. Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel Fax office@syncon.at. SYNCON Deutschland Nördliche Auffahrtsallee 25. D München Tel Fax kontakt@syncon.de.

2 Inhalt 1. Die Funktionen der System-Zentrale 2. Die Verantwortung des Franchise-Gebers 3. Das richtige Maß der Beratung und Betreuung / Teil 1 4. Die Aufgaben des Partner-Managers 5. Das Wirkungsnetz an Informationen 6. Die Arten der Informationsübermittlung 7. Die Instrumente der System-Kommunikation 8. Die Qualifizierung des Partner-Managers 9. Das richtige Maß der Beratung und Betreuung / Teil Das Partner-Management-Protokoll 11. Die Betreuungsphasen des Partner-Managements 12. Die Minus Eins-Phase 13. Die Erfolgsfaktoren im Partner-Management 2

3 1. Die Funktionen der System-Zentrale Entwicklung, Optimierung und Regeneration des Systems Ideenfabrik Markforschungsinstitut Schulungs-Zentrum Werbe- und PR-Agentur Rechenzentrum Intensivstation Einbindung von externen Spezialisten u.s.w. 3

4 2. Die Verantwortung des Franchise-Gebers Mitverantwortung für den Erfolg des Franchise-Nehmers Mitverantwortung liegt in den unternehmerischen Zielen des Franchise-Gebers Franchise-Nehmer müssen genug verdienen, um ihre Ziele verwirklichen können Franchising ist eine Schicksalsgemeinschaft Franchising ist eine Synthese aus den Egoismen der beteiligten Partner 4

5 3. Das richtige Maß der Beratung und Betreuung: maximal versus minimal Maximalversion der Beratung und Betreuung Minimalversion der Beratung und Betreuung Beratungs- und Betreuungsintensität ist abhängig von Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftskonzeptes Unterstützungsbedürftigkeit der Franchise-Nehmer Frage der Rolle des Franchise-Gebers Service 5

6 4. Die Aufgabe des Partner-Managers Das Partner-Management ist der Austausch von Informationen Das wichtigste Element eines Vertriebssystems sind Informationen System-Zentralen sind Informations-Knotenpunkte das Informations-Management ist die wichtigste Aufgabe der System- Zentrale Informationen sind wichtiger als Handelsware Sicherstellung der konzeptionsgerechten Anwendung des Geschäftstyps Durch das effiziente und reibungslose Zusammenwirken der Partner größtmögliche Synergiewirkungen herbeiführen Sicherstellung von hoher und gleichbleibender Qualität in sämtlichen Leistungsmerkmalen Der Erfolg der Franchise-Nehmer muß permanent verfolgt werden,um bei einem Abfall frühzeitig korrigierend eingreifen zu können 6

7 5. Das Wirkungsnetz an Informationen Einheitliches Erscheinungsbild Kundenleitsystem Imagebildende Aussagen Marketing überregional Marketing regional und lokal Produkt- und Anwendungsinformationen für Kunden Training und Weiterbildung Warenwirtschaftssysteme Erfahrungen der Partner mit dem Geschäftskonzept und dem Franchise-System 7

8 5. Das Wirkungsnetz an Informationen Imagekontrolle durch Erhebung der Zufriedenheit der Kunden periodische Qualitätskontrolle der Marktleistung und Konzepttreue der Partner Controlling Soll/Ist-Vergleiche Betriebs-Vergleiche Perioden-Vergleiche Erfolgsüberwachung Schwachstellenanalyse 8

9 6. Die Arten der Informationsübermittlung Persönlicher Transfer Telefonischer Transfer Elektronischer Transfer Schriftlicher Transfer Die Optimierung des systeminternen Medienmix gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Partner-Managements. 9

10 6. Die Arten der Informationsübermittlung Wichtig ist, je mehr Franchise-Nehmer im System sind, desto klarer müssen die Ansprechpartner in der System- Zentrale definiert sein. Gemeinsame Wirtschaftspläne, Geschäftspläne, Unternehmensplanungen, Marketing- und Vertriebspläne Regelmäßiger elektronischer Kontakt Interne Franchise-News Chef-Briefe Firmen-Zeitungen Geburtstagswünsche, Jubiläen, Weihnachts-Wünsche 10

11 7. Die Instrumente der System-Kommunikation System-eigenes Intranet Hotline Partner-Rundschreiben Meeting von Beiräten und Ausschüssen Jahrestagungen Regionale ERFA-Tagungen Wiki Gespräch Telefon 11

12 8. Die Qualifizierung des Partner-Managers Hauptaufgabe ist es, die konzeptionelle System-Umsetzung der einzelnen Franchise- Nehmer sicherzustellen Idealerweise daher Branchen-Know-how Pragmatiker mit erstklassigen Fachkenntnissen werden von Franchise-Nehmern ernst genommen Generalist Partner-Manager greift zurück auf Fachabteilungen wie Controlling, Produkt-Management usw. Auch eigene Controlling-Partner-Manager können eingesetzt werden (gemeinsame Wirtschaftsplanung, Controlling und Benchmarking) Sehr oft liefern Controller/Geschäftsleitung die Controlling-Auswertungen dem regionalen Partner-Manager zu In kleineren, noch wachsenden Franchise-Systemen erfüllt jedoch meistens die Aufgabe des Controlling-Beraters oder Fachspezialisten weiterhin die Geschäftsleitung Das Alltags-Partner-Management wird durch den regionalen Partner-Manager erfüllt Auch bestehende Franchise-Nehmer können als regionale Partner-Manager eingesetzt werden 12

13 9. Das richtige Maß der Beratung und Betreuung: der Rhythmus Intensivste Betreuungskapazität zu Beginn der Partnerschaft und im ersten Jahr Hier erfolgt die Betreuung mindestens mit 2 Tagen vor Ort Sinnvoll erscheint es auch den Franchise-Nehmern 1 x im Monat in die Franchise- Zentrale kommen zu lassen Mind. wöchentlicher Telefonkontakt, wenn nicht täglich zu Beginn der Partnerschaft Schriftliche Informationen bzw. Hinweis aufs Intranet zwei- bis dreimal wöchentlich Reduzierung in den folgenden Jahren auf einen Tag im Monat bzw. Ausdehnung auf quartalsweise Besuche Quartalsweise 1 Tag in der Franchise-Zentrale Wöchentlicher Telefonkontakt Schriftliche Informationen und Hinweis auf das Intranet zwei- bis dreimal wöchentlich Monatlicher, telefonischer Kontakt durch die Geschäftsleitung Quartalsweiser Besuch durch die Geschäftsleitung 13

14 10. Das Partner-Management-Protokoll Möglicher Aufbau des Partner-Management- Besuchsformulars bzw. -Protokolls Einheitliches Formular (siehe nachfolgende Seite) Ort Termin Gesprächs-Teilnehmer Geplante Themen von Seiten des Franchise-Gebers und Seiten des Franchise-Nehmers (einige Tage vor dem Termin an Franchise-Nehmer übermitteln, mit der Bitte um Vorbereitung) Stärken-Schwächen-Analyse auf Grund des Geschäftsverlaufes Maßnahmen zur Veränderung / Verbesserung inklusive einem realistischen Zeitplan Diverses 14

15 10. Das Partner-Management-Protokoll 15

16 10. Das Partner-Management-Protokoll Ergänzende Unterlagen zum Partner-Management- Besuchsformulars bzw. Protokolls Das Franchise-Paket dient als Leitfaden (siehe Muster nachfolgende Seite) auch die Orientierung am Franchise-Handbuch hat sich bewährt Controlling-Auswertungen und Betriebsvergleiche (Benchmarking) Mystery Checks Ergebnisse Team-Meetings usw. 16

17 Das Franchise-Paket Franchise- Partner Produkte / Dienstleistungen Standort / Betrieb Marketing- Services Management- Services Trainings- Services Systemschutz Anforderungsprofil Zielgruppen Auswahlprozess Partner-Management Beirat/Ausschüsse Notfall-Konzept Expansion Produkt-Portfolio Dienstleistungs- Philosophie Preis- und Konditionenpolitik Einkaufspolitik Forschung und Entwicklung Anforderungsprofil Standortanalyse Einrichtung und Ausstattung Kennzeichnungselemente Internationale Marke Corporate Identity Zielgruppen Marketing-/ Vertriebs- Konzepte lokal regional überregional international Wirtschaftsplanung Finanzierungsmodelle Controlling und Benchmarking IT-gestützte Betriebsorganisation Mitarbeiter Rahmenverträge Interne Kommunikation Grundausbildung in Theorie und Praxis für Franchise-Partner und Mitarbeiter Weiterführende Trainings verpflichtend freiwillig Trainings-Konzepte für Mitarbeiter vor Ort Schutzrechte Gebietsschutz Markenschutz Kundenschutz Franchise-Vertrag Franchise-Handbuch Franchise-Extranet Franchise-Gebühren Werbe- und Verkaufsförderungsmittel Gemeinsame Marketing-/ Vertriebs- Planung Qualitätsstandards und Instrumente zur Qualitätssicherung Strategische Netzwerke 17

18 11. Die Betreuungs-Phasen des Partner-Managements Entscheidungsphase Aufbauphase Markteinführungsphase Konsolidierungsphase Wenn das Produkt des Franchise-Gebers die Schlüsselfertige Existenz ist, dann ist das Partner-Management der Kundendienst. Und zur Betreuung gehört alles, was erforderlich ist, damit das Produkt Existenz funktioniert. 18

19 11. Die Betreuungs-Phasen des Partner-Managements Die durchschnittliche Betreuungskapazität umfasst bis zu 15 Franchise-Nehmer Meistens direkte, intensive Betreuung durch die Geschäftsleitung Abhalten von Jahrestagungen Einführung eines Beirates intensiver persönlicher Kontakt 19

20 11. Die Betreuungs-Phasen des Partner-Managements Die durchschnittliche Betreuungskapazität bis zu 30 Franchise-Nehmern Die Geschäftsleitung reduziert die Kommunikation mit den Franchise- Nehmern auf telefonischen Kontakt und quartalsmäßige Besuche Die Geschäftsleitung löst sich aus dem Alltags-Management heraus Die Geschäftsleitung wird zur Vaterfigur Es erfolgt eine intensive, direkte Betreuung durch den regionalen Partner-Manager Die Jahrestagungen werden um regionale ERFA-Tagungen erweitert Der Beirat wird aufgesplittet in System-, Werbe-, Produkt-, Trainingsund EDV-Beirat In manchen Branchen ist es sinnvoll, sogenannte Fachspezialisten (z.b. für Produkt, EDV u.s.w.) einzusetzen Das Intranet als Kommunikations-Plattform findet häufiger Anwendung Partnerschafts-Bilanzen und Mystery Shopping dienen der Qualitätskontrolle 20

21 12. Die Minus Eins-Phase Motivationskurve FN Die vorvertragliche Aufklärungspflicht zwingt Franchise-Geber bereits in der Rekrutierungsphase zu Perfektionismus Der erste Eindruck prägt die Qualität der Partnerschaft Versprechen müssen gehalten werden Die Zeit des Kennenlernens und der Auswahl prägt den Umgang der Partner in späterer Folge 21

22 12. Die Minus Eins-Phase Motivationskurve FN In dieser Phase ist der Franchise-Nehmer ein leeres Glas, in das der Franchise- Geber seine Philosophie einfließen lassen kann Ab dem Zeitpunkt der Eröffnung ist der Franchise-Nehmer längst nicht mehr so aufnahmebereit Professioneller Umgang in der Minus Eins-Phase verlängert die Dauer von Franchise- Partnerschaften erheblich 22

23 13. Die Erfolgsfaktoren im Partner-Management Regelmäßige interne Meetings der Geschäftsleitung und des Teams der Franchise-Zentrale mit dem Partner-Management Laufende telefonische und -Abstimmung zwischen der Franchise- Zentrale und den regionalen Partner-Managern Nutzung von Intranet und Wiki für das Partnermanagement Partnerschafts-Bilanz (siehe nachfolgendes Muster) alle 3 Jahre, genügend Zeit für das Partner-Management, sowohl in Einzelgesprächen als auch auf Tagungen Konzept und Instrumente zur Konflikt-Bearbeitung Menschliche Komponente in den Vordergrund Expansion des Systems steigert Vertrauen in das System Wirtschaftlicher Erfolg des Franchise-Nehmers, einziger Maßstab für den Erfolg des Franchise-Gebers 23

24 Frage: Die Unterstützung durch Ihre Franchise-Zentrale ist...? 24

25 Mache die Menschen um dich erfolgreicher, und du bist selber erfolgreich. 25