FOCUS. IT Service Management. Prozesse und Anwen- dungen im Einklang. ICT Services als Produktionsfaktor. Multiprovider Management

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1 FOCUS Nr. 22 November 2011 Prozesse und Anwen- dungen im Einklang IT Service Management ICT Services als Produktionsfaktor Multiprovider Management Konkrete Beispiele aus der Praxis Die IT-Abteilung als Serviceprovider egov Innovation Center Cluster-Exkursion

2 «Innovative Technology Built On Yesterday s Values» Ein exzellenter und einzigartiger Service für Ihre Kunden Ein exzellenter und einzigartiger Service zeichnet auch Ihr Unternehmen aus, differenziert Sie beim Kunden und steigert Ihre Wettbewerbsfähigkeit. Ob Sie nun Ihren IT Support, Service Desk, Kundendienst, Call Center oder Ihren mobilen Vorort Support perfektionieren wollen, Cherwell Service Management bietet Ihnen die Lösung dazu. Cherwell Service Management wurde mit Leidenschaft von bekannten Service Management Experten entwickelt, um Ihnen eine innovative und zukunftsorientierte Service Management Lösung zu bieten. Bezüglich der Lizenzierung überlässt Cherwell Ihnen die Wahl. Cherwell unterstützt das Hybrid SaaS 3.0 Modell (Software as a Service), wie auch das traditionelle Lizenzmodell. Dies gibt ihnen die grösstmögliche Flexibilität die Software zu erwerben oder als Service zu beziehen. Einfach zu benutzen, vielseitig zu konfigurieren Damit Sie Ihren Kunden einen exzellenten und einzigartigen Kundenservice bieten können, unterstützt Sie die Cherwell Service Management Lösung professionell und effizient. Die Lösung ist ausgereift und praxiserprobt. Als flexible «out ofthe box» Standardlösung kann Cherwell kostengünstig, schnell und effizient eingeführt werden. Cherwell Service Management kommt in unterschiedlichen Brachen und Einsatzgebieten bei nationalen oder internationalen Unternehmen zum Einsatz. Sie ist auf die Bedürfnisse der Klein bis Grossunternehmen ausgerichtet und wächst mit den Anforderungen des Kunden. Cherwell Service Management unterstützt Ihre Service Management Prozesse mit den benötigten Funktionen und ist absolut flexibel in der Individualisierung von kundenspezifischen Anforderungen. Sie wächst mit Ihren Aufgaben und kann jederzeit mit zusätzlichen Prozessen und Funktionen ergänzt werden. Weitere Informationen unter It s your choice On Premise On Demand SaaS vom Kunden erworben als Dienstleistung bezogen Business Service Management IT Service Management nach ITIL Customer Service Management Service Desk Call Center Management Mobile Service Management On Premise: Software wird vom Kunden erworben und betrieben. On Demand SaaS Software as a Service: Software wird vom Kunden als reine Dienstleistung bezogen. plain it AG Millitärstrasse Thun Telefon inbox@plain-it.ch

3 Editorial 3 IT Service Management Andreas Dürsteler Vorstandsmitglied tcbe.ch ICT Cluster, Bern, Switzerland Impressum FOCUS>tcbe.ch Organ des tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland Erscheint 3- bis 4-mal jährlich Herausgeber tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland c/o innobe AG Wankdorffeldstrasse 102, Postfach 261, 3000 Bern 22 Tel , Fax info@tcbe.ch, Inseratemanagement, Gesamtherstellung Stämpfli Publikationen AG, Dienstleistungen und Produktion Wölflistrasse 1, Postfach, 3001 Bern Tel , Fax info@staempfli.com Redaktion Jürg Eberhart, lexsys ag focus@tcbe.ch, Tel Redaktionsschluss für den FOCUS 23 / 12 am 20. Mai 2012 Bis in die späten 90er-Jahre standen für eine interne IT-Organisation die Bereitstellung von Programmierkapazitäten sowie die Sicherstellung von genügend Rechnerund Speicherleistung im Vordergrund. Die Entwicklung hin zu einer verstärkten Kunden- und Serviceorientierung hat in den letzten Jahren viele Methoden und Standards hervorgebracht, mit dem Ziel, effiziente Businessprozesse durch die IT-Organisation zu ermöglichen. IT Service Management (ITSM) basiert heute auf Referenz-Modellen wie ITIL und etom, die letztlich einen Mehrwert für das Geschäft bringen sollen. Dies setzt aber voraus, dass eine konsequente Umsetzung von der Theorie in die Praxis stattfindet. Eine kontinuierliche Verbesserung der IT-Organisation muss angeschoben werden, um nachhaltig die Effizienz, Qualität sowie die Wirtschaftlichkeit zu steigern. In dieser Focus-Ausgabe werden Beispiele aus der Praxis vorgestellt, die aufzeigen, wie man die Service-Kultur (strategisch, operativ) in Gang setzen kann und welcher Nutzen für den Kunden wie auch für den eigenen Bereich daraus resultiert. Ob ein Service Management für den Aussendienst oder in einem Umfeld, wo mehrere Serviceprovider involviert sind, sichergestellt werden muss, die Methoden, Modelle und Prozesse sind vergleichbar. Ist mal ein IT Service Management etabliert, so lassen sich auch Kosten und Nutzen einzelner Services besser quantifizieren. Dies unterstützt auch die Diskussionen, ob z.b. ein anderer Serviceprovider eine Leistung gar besser und kostengünstiger erbringen kann. In Zukunft werden alle IT-Organisationen mit diesen Herausforderungen konfrontiert und die konsequente Ausrichtung der IT auf die Geschäftstätigkeit wird zur zentralen Aufgabe der IT-Führung.

4 4 IT Service Management in4u AG IT Service Management Prozesse und Anwendungen im Einklang Betrieb und Wartung, wie auch Bedürfnisse und Anforderungen an die Informatik, sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Eines ist jedoch für alle Firmen gleich: Die Qualität der zu erbringenden IT Services muss in Zukunft noch verstärkt optimiert und die Kosten langfristig reduziert werden. Bei der Erarbeitung einer IT-Strategie abgeleitet aus der Unternehmensstrategie müssen die IT-Verantwortlichen alle Möglichkeiten von Full-Outsourcing bis zur eigenen IT-Abteilung in Betracht ziehen und sind stets auf der Suche nach der optimalen Lösung. Ein Entscheid beruht meist auf Kriterien wie Kosten, Verfügbarkeit, Machbarkeit, Qualität und zahlreichen weiteren Anforderungen. Gerade zur Steigerung der internen Produktivität müssen IT Services und interne Prozesse konsequent auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens und dessen Kunden angepasst werden. Die IT- Strategie muss zwingend im Einklang mit den internen Abläufen koordiniert und ideal aufeinander abgestimmt werden. Auslöser Unzufriedenheit Oft sind steigende Kosten der Grund für eine Neuorientierung. Gerade in der Informatik können durch Zentralisierung und allenfalls Auslagerung der IT positive Effekte erzielt werden. Die Kostensenkung kann so durch nachhaltige Investitionen erreicht werden. Es sind aber weit mehr auslösende Faktoren vorhanden, welche eine Unternehmung zur Optimierung animieren. Die Einbindung von IT ermöglicht in vielen Fällen eine Verbesserung von Schwachstellen. Durch die Zusammenführung von Datenmaterial ist es möglich, neues Potenzial zu eruieren. Optimierungen können vor allem im Bereich Geschäftsprozesse zu einer verbesserten Produktivität führen. Steigende Kosten verlangen daher meist eine Anpassung der Organisation über alle Ebenen. IT Service Management, bekannt als prozess- und serviceorientierter Ansatz, verweist darauf, dass Qualitätsmanagement und Prozesssteuerung Teil der ganzen Organisation und deren Grundsätze sind. Kosten IT Service Management Strategie Organisation Prozesse Qualität Service Informatik Infrastruktur IT Service Management verknüpft Services ideal mit den Prozessen und optimiert die gesamte Organisation. IT Service Management dient der Qualitätssteigerung und ist weit mehr als nur die Überprüfung einzelner Services.

5 IT Service Management 5 ITIL und ISO als mögliche Grundlage Die in4u AG hat zur Optimierung ihrer Abläufe ITIL (Information Technology Infrastructure Library) gewählt. Der Standard besteht aus einer Sammlung von Best Practices und dient als Grundlage für die Gestaltung des IT Service Managements. Der systematische Ansatz von ITIL dient zur Planung, Überwachung und Steuerung der Qualität und Quantität der verschiedenen IT-Serviceleistungen. Dadurch werden Businessnutzen und Erfolge besser messbar und quantifizierbar. Durch die Zertifizierung mit ISO hat die in4u AG ihre Prozesse überprüft und strikte dem Standard unterworfen. In diesem Kontext ist es wichtig, dass die verschiedenen Prozesse (auch von anderen ISO-Zertifizierungen wie ISO 9 000) lückenlos aufeinander abgestimmt werden. Dies hat zudem den Vorteil, dass die IT-Organisation sich nicht selber in der Prozesskultur verliert, sondern in der Gesamtorganisation integriert ist. IT Service Management hat zum Ziel, die Qualität der IT Services zu steigern. Wichtig ist jedoch, zu verstehen, dass IT Service Management in einem grösseren Kontext steht als nur die Überprüfung der einzelnen Services. Vielmehr ist der Fokus auf dem Management der Services und der damit verbundenen Lebenszyklen der einzelnen Services. Auch hier setzt in4u auf ein innovatives Modell der Beurteilung ihrer Services. Die in4u AG hat dank strukturierten Prozessen und einem innovativen 4-Stufen-Modell die Gewissheit, dass die Gestaltung ihres Dienstleistungsportfolios nicht dem Zufall überlassen wird und somit Dienstleistungen zum genau richtigen Zeitpunkt eingeführt und ihren Kunden angeboten werden können. Das Resultat von IT Service Management bei der in4u AG ist eine sinnvolle, kundenorientierte und marktgerechte Gestaltung des Dienstleistungsportfolios. Vorzüge im Outsourcing dank IT Service Management Die strikte Anwendung von IT Service Management erlaubt es der in4u AG sich auf ihre Kundengeschäfte zu fokussieren. Dies kommt nicht nur den Mitarbeitern intern zugute, sondern bietet auch Kunden und Interessenten einen Mehrwert. Dank dem Standard ist die in4u AG in der Lage, das IT Service Management für Ihre Kunden zu übernehmen. Ein Outsourcing der IT bringt Firmen die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und sich strategisch abzusichern. Die Sicherheit der Kundendaten haben bei der in4u AG erste Priorität. Ein hochverfügbares und geografisch getrenntes Data Center, redundant laufende Einrichtungen und permanente Überwachung gewährleisten ununterbrochenen Zugang auf die Systeme. Weiter bietet die in4u AG dank ihren drei Geschäftsfeldern Data Center Services, Managed IT Services und Swiss Cloud Services für fast jeden Kunden die optimale Lösung. Ein weiterer positiver Effekt einer IT-Auslagerung ist auf der Kostenseite zu sehen. IT Service Management als Gewinn für die ganze Firma Schlisslich muss jede Firma ihre ideale IT-Lösung selber finden. Ob Outsourcing, Managed IT oder eigener Betrieb hängt stark von der Firmengrösse, der Komplexität der IT und vielen weiteren Faktoren ab. Wichtig zu erkennen ist, dass dank IT Service Management die Services ideal mit den Prozessen verknüpft werden und dadurch die gesamte Organisation optimiert wird. IT Service Management ist somit für die ganze Firma ein Gewinn. Anschrift: in4u AG Werkstrasse Lyss info@in4u.ch Alberto Beltramello, Leiter Services

6 6 IT Service Management Smartrek AG ICT Services: auf dem Weg zum Produktionsfaktor Können Sie sich ein modernes Fabrikationsunternehmen vorstellen, welches die Hebelwirkung seiner Produktionsstrassen und Fertigungsanlagen auf seine Lieferleistung nicht im Griff hat? Wir können das nicht. Zusammenhänge erkennen Zugegeben, ein Vergleich eines Produktionsunternehmens mit der Dienstleistungsindustrie drängt sich nicht gerade auf. Analogien sind jedoch nicht von der Hand zu weisen. Statt Fertigungsstrassen stellen Informations- und Telekommunikationstechnologien (ICT) in Verbindung mit Prozessen die notwendigen Mittel bereit, welche es dem Unternehmen ermöglichen, die Leistung gegenüber seinen Kunden in der geforderten Qualität und der gewünschten Zeit wirtschaftlich zu erbringen. Warum also nicht versuchen, die ICT als Produktions faktor zu betrachten, zu planen und zu gestalten? So unterschiedlich die Organisationen und eingesetzten Systeme von ICT Dienstleistern untereinander auch sein mögen, so gleichen sich die Prozessphasen, Aktivitäten und Servicekomponenten, welche für die Herstellung und den Betrieb der Dienstleistungen notwendig sind. Sie wiederholen sich in den verschiedensten Geschäftsfällen. Die Realität Agilität gegenüber den Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg für moderne Dienstleistungsunternehmen. Agilität nach Aussen bedeutet aber auch Flexibilität nach Innen. Produktportfolio, Geschäftsprozesse sowie die unterstützende ICT müssen der stetigen Marktausrichtung folgen können. Dies erfordert eine abgestimmte Produkt-, Prozess- und Systemarchitektur sowie eine agile Organisation. Wir stellen aber immer wieder fest, dass sich viele Führungsorgane über die mangelnde Transparenz und ungenügende Steuermöglichkeiten zwischen Unternehmensführung und der ICT beklagen. Grund hierfür ist, dass die lukrativen, immer komplexeren ICT Services als technische Projekte realisiert und betrieben werden. Dies führt dazu, dass der ICT Service selber wie auch die Produktions- und Betriebsprozesse kundenspezifisch gestaltet sind und als einmalige Instanzen mit einzigartigen Anforderungen an einmalige Lösungen betrachtet werden. Der Ausweg Niemand kann sich heute vorstellen, dass ein Automobilhersteller seine Fahrzeuge von A bis Z modellabhängig, ohne vorgefertigte Komponenten zusammenbaut. Wie Automobile bestehen auch ICT-Produkte aus verschiedensten Teilen und Arbeitsschritten, welche standardisiert werden können. So setzt sich ein VPN (virtual private network) beispielsweise aus den Services Lokaler Anschluss, Übertragungspfad, IP-Subnetzwerk zusammen und belegt die Infrastrukturen Router beim Kunden, Router beim Anbieter, SDH-Multiplexer, Kabelverteiler usw. Alles Elemente, welche auch in anderen Produkten verwendet werden können. Aber nicht nur Produktbausteine können wiederverwendet werden. Ebenso verhält es sich mit Aktivitäten oder gar Aktivitätsabläufen. Ein Blick über den IT-Zaun lohnt sich: Wie sich in der Fertigungsindustrie seit Jahrzehnten bewährt hat, so gestalten wir die ICT als moderne Produktionsstätte mit: Produkten, welche auf modularen Dienstleistungen und wiederverwendbaren funktionalen Komponenten basieren Flexiblen und standardisierten Prozessen, welche die Komponentenbereitstellung und Zusammensetzung sowie deren Betrieb unterstützen Einer anpassungsfähigen Systemarchitektur, welche die Prozesse in allen Ausprägungen unterstützt Einer Organisation, welche das notwendige Know-how liefert Kontroll- und Steuermechanismen Komponentenbasierte Produkte Wir betrachten ICT Services und Dienstleistungen als Produkte. Nicht nur, weil sie vermehrt in der Fachliteratur als solche bezeichnet werden, sondern auch aus voller Überzeugung. Zugegeben, man kann für jeden Kunden spezielle Lösungen entwickeln. Man kann die Dienstleistungsvielfalt jedoch auch dadurch erreichen, indem die einzelnen Produkte mit standardisierten Produktkomponenten zusammengebaut werden. Wie Fabrikationsgüter bestehen auch Produkte in der ICT aus Komponenten, welche vereinheitlicht werden können. So besteht jedes Produkt aus einer Struktur bekannter Komponenten, die es für die Bereitstellung zusammenzusetzen gilt. Mit einem derart strukturierten Produktkatalog vereinfacht sich nicht nur die Bereitstellung und Überwachung der Produkte, sondern es wird auch Kostentransparenz und Flexibilität gegenüber dem Markt geschaffen. Beispiel Produktbaum IPVPN (vereinfacht)

7 IT Service Management 7 Als Basis dienen hier Informations- und Datenmodelle wie das TM Forum Information Framework (SID). Damit lassen sich Bibliotheken mit UML-Profilen (XSD) der gängigen Produktkomponenten wie z.b. Lokaler Anschluss, Transport, DNS, DHCP, VPN usw. aufbauen. Prozess als Produktionsstrasse Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Unternehmungen oft für jeden Geschäftsfall und jedes Produkt isoliert einen dedizierten End-zu-End-Prozessablauf entwickeln. Dies obwohl die Geschäftsfälle aus zum Teil wiederkehrenden Aktivitätsabläufen (z.b. Annnahme und Prüfung von Bestellungen, Erstellen von Aufträgen, Konfiguration von Systemen) bestehen. Mit der Kombination von anerkannten Modellen wie ITIL und dem TM Forum Business Process Framework (etom) stehen Werkzeugkasten zur Verfügung, mit denen sich wiederverwendbare Aktivitäten als Prozessbausteine sehr effizient und effektiv modellieren lassen. Mit den vorgefertigten Prozessbausteinen ist man in der Lage, bestehende aber auch zukünftige Geschäftsfälle zu gestalten, zu messen und zu steuern sprich kontinuierlich zu verbessern. Die Dokumentation erfolgt in vielen Fällen durch Zeichnen mit Office-Applikationen. Dies erstaunt umso mehr, als sich doch über die letzten Jahre Methoden, Modelle und Werkzeuge für die Prozessmodellierung und -darstellung etabliert haben. Bedürfnisgerechte Systemarchitektur und Organisationen Systeme können aus rein technischer Perspektive spezifiziert und beschafft werden. Um einiges sinnvoller ist jedoch, die Anforderungen an ein System aus der Benutzerund Prozessperspektive her zu spezifizieren. Damit wird der Beitrag eines Systems an der Wertschöpfung sichtbar und schafft Transparenz zwischen den Geschäftsbedürfnissen und der Technologie. So ist z.b. ein gefordertes Systemfeature bis zum Benutzer oder zur Aktivität nachvollziehbar. Diese nun sichtbare Hebelwirkung zwischen System und Nutzniesser ermöglicht, sowohl den Nutzen neuer Technologien frühzeitig zu erkennen als auch umgekehrt Transparente Hebelwirkung ICT-Business die Auswirkung neuer Geschäftsanforderungen an die ICT zu erfassen. Ähnlich verhält es sich mit der Organisation. Organisationen sind Einheiten von Know-how, welches in den Prozessen benötigt wird. Damit lässt sich der Beitrag jeder Organisation an der gesamten Wertschöpfung spezifizieren. Kundenorientierung, Qualität und Kosten einer Organisation können gemessen und gesteuert werden. Mit den vereinbarten Qualitätskennzahlen ist eine Unternehmung in der Lage, die Organisationen auf das optimale Leistungs-kosten-Verhältnis zu trimmen. Smartrek AG Smartrek AG ist ein Beratungshaus mit Sitz in Wabern bei Bern, welches die Ausrichtung der ICT auf die Geschäftsbedürfnisse ermöglicht. Kunden sind Unternehmungen und Organisationen, deren Erfolg in hohem Masse von einer einwandfreien, effizient und effektiv funktionierenden ICT abhängig ist. Durch den täglichen Kontakt mit Kunden, den Kenntnissen von Industriestandards wie etom, ITIL, SID, CobiT, BPMN und UML sowie durch ein aktives Engagement in anerkannten Industrieforen kennt Smartrek die Trends, die Marktbedürfnisse und die entsprechenden Lösungen. Fazit Die Differenzierung durch neue Produkte wie auch die Kadenz neuer Technologien und Verfahren in der ICT-Branche erfordert ein hohes Mass an laufenden Änderungen. Die Unternehmen müssen den vielfältigen Herausforderungen des Marktes innovativ und adaptiv begegnen, um erfolgreich zu bleiben. Im Zentrum stehen die Markt- und Kundenbedürfnisse, welche sich im Laufe der Zeit ändern. Produkte, Prozesse, Systeme und Organisationen müssen diesen zeitlich synchron folgen können. Unternehmen sind gefordert, ihre Dienstleistungen zu industrialisieren. Industrialisieren bedeutet Standardisierung, Modularisierung, Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung. Daneben müssen die Abhängigkeiten zwischen den Produkten, Prozessen, Systemen und Organisationen untereinander nachvollziehbar sein, sprich die Hebelwirkung muss erkennbar sein. Damit werden Unternehmen in der Lage sein, jederzeit den Nutzen und die Risiken ihrer ICT zu erkennen und daraus die richtigen Massnahmen zu treffen. Marc Obrist und Hans Rudolf Stucki, beide sind Miteigentümer der Smartrek AG.

8 8 IT Service Management Swisscom IT Services Multiprovider Management Sourcing vereinfacht statt verkompliziert Unternehmen versprechen sich durch die Wahl von mehreren Anbietern einen höheren Businessnutzen. Diesen können sie aber nur generieren, wenn sie die Herausforderungen im Sourcing Life Cycle meistern. Unternehmen beziehen Leistungen vermehrt von verschiedenen Anbietern. Dieser Trend hält gemäss Analysten wie Gartner und Forrester an. Unternehmen möchten dadurch unabhängiger von einzelnen Providern sein, Leistungen transparenter, flexibler und agiler beziehen sowie die Kosten für Outsourcing reduzieren. Zudem erfordern neuere Business-Modelle und Services (z.b. Nutzung und Integration von Cloud Services) meist eine erfolgreiche Multisourcing-Integration. An die Stelle klassischer Wertschöpfungsketten treten Wertschöpfungsnetzwerke. Mehrere Provider: nicht ob, sondern wie Multisourcing ist für Unternehmen nachhaltig gewinnbringend, wenn die verschiedenen IT-Dienstleister bestmöglich koordiniert und in die eigenen Prozesse integriert werden. Genau diese Herausforderung die Beherrschung der komplexeren Konstellation müssen die Unternehmen meistern, um maximal profitieren zu können. Zum Erfolg führt eine Multisourcing-Integration mit einer entsprechenden Governance und entsprechneder Kompetenzen. Als Grundlage dazu dient der Sourcing-Kreislauf. Unten stehendes Modell veranschaulicht den Zusammenhang der jeweiligen Phasen im Life Cycle. Es empfiehlt sich, ein Multisourcing nur mit flankierenden Massnahmen vorzunehmen. Eine wirksame Sourcing Governance, gezielte «Make or buy»-entscheide und Multisourcing-Integrator-Fähigkeiten sind im Sourcing Life Cycle entscheidende Erfolgsfaktoren. Mit klarer Strategie und passenden Partnern zum Ziel Das Unternehmen definiert seine Provider- Strategie. Darin legt es zunächst fest, welche IT-Leistungen es in welchem Umfang beziehen will, wie die Service-Architektur beschaffen und wie das Sourcing strukturiert sein soll. Die Struktur bestimmt schliesslich über die Provider-Konstellation sowie deren Werteflüsse. Dabei werden Kosten, Nutzen, Chancen und Risiken der verschiedenen Provider-Strategien einander gegenübergestellt und bewertet. Welche Leistungen erbringt das Unternehmen selbst, welche lagert es aus («Make or buy»)? Im Falle eines Outsourcing entscheiden Kriterien wie Zuverlässigkeit, Sicherheit, Integrierbarkeit, geografische Präsenz und Verfügbarkeit der IT-Leistungen über den beziehungsweise die geeigneten Provider. Die Wahl verschiedener Provider bedarf integrativer Arbeit. Diese sichert das reibungslose Zusammenspiel der unterschiedlichen Dienstleister und ist somit für den Erfolg ausschlaggebend. Orchestrieren der Provider hausgemacht oder ausgelagert Das Unternehmen entscheidet, ob es die Integration der verschiedenen Provider selber leistet oder auslagert. Daraus resultieren zwei Vertragsmodelle mit verschiedenen Kostenansätzen. In einer 1:1-Beziehung zwischen Kunde und Generalunternehmen entstehen höhere Kosten, da das Generalunternehmen das Risiko für die Zusammenarbeit mit teilweise unbekannten Partnern, den administrativen und operativen Mehraufwand sowie die Endverantwortung trägt. Demgegenüber kostengünstiger, dafür aber aufwendiger, ist eine 1:1-Beziehung zwischen Kunde und verschiedenen Serviceprovidern: Die Vielzahl an Parteien erfordert flankierende Massnahmen zur Orchestrierung der Serviceprovider. Bei einem selektiven Outsourcing nimmt das Unternehmen die Orchestrierung selbst in die Hand. Alternativ dazu lagert es die Orchestrierung teilweise an einen Dritten den sogenannten Multisourcing-Integrator aus. MPM Life Cycle Provider- Strategie Evaluation Anbieter Vertrag Setup Transition Betrieb nach Transition Transformation Strategieänderung Neuer Anbieter Anbieterwechsel Neue Vertragsmodelle Neue Services Kontinuierliche Verbesserung

9 IT SERVICE Management 9 Integrator passt Leistungen laufend den Gegebenheiten an Der Multisourcing-Integrator hält die Integrationskonzepte mit Prozessen, Tools und Schnittstellen gebrauchsfertig bereit. Durch diese Standards können Aufwand und Risiken auf ein Minimum reduziert werden. Die entsprechenden Leistungen sollen in den Verträgen der einzelnen Servicerovider und des Multisourcing- Integrators geregelt sein. Zudem darf der Auftragsgeber von seinem Multisourcing- Integrator im Idealfall einen providerübergreifenden, aktualisierten Monitor-Bericht sowie ein periodisch geführtes Provider Reporting erwarten. Die eingekauften Leistungen werden kontinuierlich den Bedürfnissen des Unternehmens sowie allfällig veränderten Anforderungen angepasst. Dazu gehört die Adaption der durch die Serviceprovider erbrachten IT-Leistungen sowie die Verbesserung des Provider-Zusammenspiels durch den Multisourcing-Integrator. Ändert die Providerstrategie, werden allenfalls neue Anbieter eingebunden, andere Services bezogen und Vertragsmodelle angepasst. Dadurch verändert sich unter Umständen auch die Providerkonstellation. Je nach Änderung werden die Phasen des Sourcing Life Cycle neu durchlaufen und die Herausforderungen durch ein Governance Change Management neu gemeistert dafür ist der Multisourcing-Integrator besorgt. Das Leistungsangebot von Swisscom IT Services Swisscom IT Services liefert Unternehmen, die Leistungen von verschiedenen Partnern beziehen, ein professionelles Multiprovider-Management. Das standardisierte, strukturierte und integrale Management aller Partner (inklusive der internen IT und der Service Delivery) sorgt für Transparenz, erhöht die Effizienz und reduziert die Komplexität. Mehr Informationen zu unserem Angebot sind unter Kontaktperson Urs Malär, Management Consultant, urs.malaer@swisscom.com Christian Ris, Sourcing Expert, christian.ris@swisscom.com

10 10 IT Service Management plain it AG Total Economic Impact : (Kosten-) Tansparenz in der IT welchen Wert haben Services? Der starke Spardruck, unter dem viele Firmen derzeit stehen, rückt die Kosten für IT-Leistungenins Zentrum des Interesses. Die Berechnung der «Total Cost of Ownership (TCO)» allein genügt den heutigen Anforderungen nicht mehr, denn wichtige Faktoren wie Nutzen, Flexibilität und Risiko werden nicht berücksichtigt. Eine gesamtheitliche Betrachtung zur Bestimmung des Servicewerts verspricht das Modell des «Total Economic Impact (TEI)» der Gartner Group. Bereits im Jahre 1987 publizierte die Gartner Group Erkenntnisse, wonach bei der Nutzung von IT-Infrastrukturen in der Regel nur die Anschaffungskosten, nicht aber die durch den Betrieb entstehenden Kosten berücksichtigt werden. Anfänglich lag der Fokus lediglich auf den Arbeitsplatzrechnern. Mit der Zeit kamen Handhelds und- Notebooks, Mainframes, verteilte Systeme, Local Area Networks (LAN) sowie Telekommunikationseinrichtungen usw. zur Betrachtungsweise hinzu. Für die betrachteten Kosten wurde der Terminus «Total Cost of Ownership (TCO)» geprägt. TCO wird ermittelt für bestimmte Investitionsbereiche einer IT-Infrastruktur, die aus vergleichbaren Geräten (homogenen Gütern) bestehen; so z.b. die TCO von Arbeitsplatz-PC, TCO von Notebooks, TCO von LAN-Strukturen oder die TCO von Abteilungsservern in einem Unternehmen. Mit der Zielsetzung, transparente IT-Kostenstrukturen in Unternehmen zu schaffen, entwickelte die Gartner Group in der Folge ein Konzept (Modell) zur Erfassung und Analyse von TCO. Mit seiner Anwendung soll eine Erfassung aller Kosten erreicht werden, die während der Dauer einer IT-Investition durch Beschaffung und Einsatz des entsprechenden Investitionsgutes (z.b. PC, Monitor, Router, Anwendungssoftware, Systemsoftware) entstehen, um so eine breite Basis für die Bewertung der Investition zu erhalten. Unterschieden werden die Kostenarten «direkte Kosten» (Hard- und Software, Operations und Verwaltung) und «indirekte Kosten» (End-User- Operations und Downtime). Bereits die Ermittlung der direkten Kosten stellt in der Praxis eine Herausforderung dar. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Kosten jedoch budgetierbar, und ein Effekt (im positiven oder negativen Sinn) auf den Unternehmenserfolg ist nachweisbar. Wesentlich schwieriger ist die Ermittlung der indirekten Kosten, denn diese entstehen nicht aufgrund einer Investition oder des Betriebs eines Service, sondern infolge unproduktiver Nutzung durch den Endanwender. Dabei handelt es sich jeweils um Situationen, bei denen dieser in seiner Produktivität gehemmt oder im schlimmsten Fall an seiner Arbeit gehindert wird. Beachtenswert ist, dass die indirekten Kosten zwischen 23 und 46 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Der Total Economic Impact (TEI) wird in der Regel für den Zeitraumvon drei Jahren ermittelt und kann mithilfe der nachfolgenden Formel kalkuliert werden: Indirekte Kosten lassen sich gut am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners (Electronic Workplace) aufzeigen: Unterstützung eines anderen unbedarften Anwenders, auch «Hey-Joe-Effekt» genannt (Peer Support) Selbsthilfe und Gelegenheitstraining (Casual Learning and Self-Support) Trainingsmassnahmen zur Schulung des Endanwenders in einer bestimmten Applikation (Formal Learning) Datenmanagement sowie Konfiguration des Desktops (File and Data Management) Anwendungsentwicklung: Entwicklung von eigenen Applikationen, beispielsweise auch Excel-Tabellen und vieles mehr (Application Development) Nichtverfügbarkeit des betrachteten Systems (Personalkosten beziehungsweise inklusive Kosten für entgangene Geschäftstätigkeiten [Opportunitätskosten]) (Downtime)

11 TOTAl Economic IMPACT 11 Die reine Kostenbetrachtung einer Infrastruktur genügt den heutigen serviceorientierten Betrachtungsweisen längst nicht mehr, denn ein Service wird beschrieben als Kombination aus Nutzen (Utility) und Zusicherung (Warranty). Beide Aspekte werden in den TCO-Modellen nicht berücksichtigt. Von der Giga Information Group wurde deshalb das «Total-Economic- Impact-Modell» (kurz TEI-Modell) entwickelt. Zur Erfassung und Bewertung der von einerit-infrastruktur ausgehenden betriebswirtschaftlich relevanten Wirkungen (z.b. Grad der Erfolgsförderung) umfasst das TEI-Modell die dahingehend signifikanten Einflussfaktoren Kosten, Leistungen (im Modell als Nutzen bezeichnet), Flexibilität und Risiko einer IT-Infrastruktur. Nutzen Kosten + Flexibilität Risiko = Kapitalwert Der Nutzen ist der Wert, den die Benutzerorganisation durch den Service erhält. Für die TEI-Kalkulation werden die gesamten Kosteneinsparungen und der Gesamtnutzen summiert. Aber auch ohne den Einbezug betriebswirtschaftlicher Methoden lässt sich der Nutzen mithilfe folgender Fragestellungen (nicht abschliessend) quantifizieren und bewerten: Wie viele Businessprozesse werden mit dem Service unterstützt? Wie stark ist die Integration des Service in den/die Businessprozess/e? Wie lange dauert es bei einem Ausfall des Service, bis ein quantifizierbarer Schaden entsteht? Wie viele Anwenderinnen und Anwender nutzen den Service? Wie viele Durchführungen bzw. Transaktionen erfolgen pro Zeiteinheit? Wie viele Funktionen bietet der Service und wie viele davon werden genutzt? Die Kosten eines Service lassen sich mit der eingangs beschriebenen TCO-Methode ermitteln. In der Praxis werden sich aber einige Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit verändern. Mögliche Gründe (Kostentreiber) dafür können sein: Anpassung Businessprozesse/organisatorische Veränderungen Technologiewechsel (direkt oder indirekt) Veränderung der Quantität (z.b. Anzahl Benutzer) Erhöhung Servicequalität Integration von Umsystemen (Schnittstellen) Die durch Veränderungen entstehenden Kosten lassen sich in typischen Kostenblöcken zusammenfassen: Change und Release Management bzw. Projektmanagement Entwicklungen/Parametrisierungen Schulung und Organisationsveränderung Betrieb und Wartung Indirekte Kosten Flexibilität stellt den Wert dar, der für zukünftige Investitionen erlangt werden kann, die auf der bereits getätigten Erstinvestition aufbauen. Die Abbildung eines Businessprozesses kann beispielsweise auf Basis des bereits bestehenden Service-Management-Systems erfolgen. Der Entwicklungsaufwand verursacht damit geringere Kosten. Diese Kosteneinsparungen werden quantifiziert und als potenziell künftiger Nutzen ausgewiesen. Die Flexibilität der Plattform wirkt sich somit positiv auf die TEI-Kalkulation aus. Der Faktor Risiko dient der Berücksichtigung der Wirkung von Ereignissen, die sich negativ auf die Nutzung von Services auswirken und damit unvorhergesehene Kosten verursachen, den Nutzeneinschränken oder die Flexibilität verringern. Die Ausprägungen der Risiken verändern sich während des Lebenszyklus eines Service. Sie betreffen in der ersten Phase üblicherweise das Projekt (z.b. technische Probleme, Verzögerungen, Mehrkosten etc.), später den Betrieb (z.b. erhöhter Supportaufwand, Betriebsausfälle, schlechte Performance, ungenügende Skalierbarkeit etc.) und oft auch Erweiterungs-und Anpassungsvorhaben (z.b. tiefere Flexibilität als erwartet). Modelle wie «Total Economic Impact (TEI)» sind wichtige Hilfsmittel zur Schaffung von Transparenz in der IT. Sie rücken die reine Kostenbetrachtung zugunsten von Nutzen und Flexibilität in den Hintergrund, berücksichtigen Risiken und konzentrieren sich auf den eigentlichen Wert von Services. Literaturverzeichnis Forrester Research, itsmf International (2008). Foundations in IT Service Management,basierend auf ITIL V3. Zaltbommel Krcmar, H. (2005). Informationsmanagement. 4. Auflage. Berlin: Springer Beitrag: Thomas Spring, plain it AG,

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