FOCUS. IT Service Management. Prozesse und Anwen- dungen im Einklang. ICT Services als Produktionsfaktor. Multiprovider Management

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1 FOCUS Nr. 22 November 2011 Prozesse und Anwen- dungen im Einklang IT Service Management ICT Services als Produktionsfaktor Multiprovider Management Konkrete Beispiele aus der Praxis Die IT-Abteilung als Serviceprovider egov Innovation Center Cluster-Exkursion

2 «Innovative Technology Built On Yesterday s Values» Ein exzellenter und einzigartiger Service für Ihre Kunden Ein exzellenter und einzigartiger Service zeichnet auch Ihr Unternehmen aus, differenziert Sie beim Kunden und steigert Ihre Wettbewerbsfähigkeit. Ob Sie nun Ihren IT Support, Service Desk, Kundendienst, Call Center oder Ihren mobilen Vorort Support perfektionieren wollen, Cherwell Service Management bietet Ihnen die Lösung dazu. Cherwell Service Management wurde mit Leidenschaft von bekannten Service Management Experten entwickelt, um Ihnen eine innovative und zukunftsorientierte Service Management Lösung zu bieten. Bezüglich der Lizenzierung überlässt Cherwell Ihnen die Wahl. Cherwell unterstützt das Hybrid SaaS 3.0 Modell (Software as a Service), wie auch das traditionelle Lizenzmodell. Dies gibt ihnen die grösstmögliche Flexibilität die Software zu erwerben oder als Service zu beziehen. Einfach zu benutzen, vielseitig zu konfigurieren Damit Sie Ihren Kunden einen exzellenten und einzigartigen Kundenservice bieten können, unterstützt Sie die Cherwell Service Management Lösung professionell und effizient. Die Lösung ist ausgereift und praxiserprobt. Als flexible «out ofthe box» Standardlösung kann Cherwell kostengünstig, schnell und effizient eingeführt werden. Cherwell Service Management kommt in unterschiedlichen Brachen und Einsatzgebieten bei nationalen oder internationalen Unternehmen zum Einsatz. Sie ist auf die Bedürfnisse der Klein bis Grossunternehmen ausgerichtet und wächst mit den Anforderungen des Kunden. Cherwell Service Management unterstützt Ihre Service Management Prozesse mit den benötigten Funktionen und ist absolut flexibel in der Individualisierung von kundenspezifischen Anforderungen. Sie wächst mit Ihren Aufgaben und kann jederzeit mit zusätzlichen Prozessen und Funktionen ergänzt werden. Weitere Informationen unter It s your choice On Premise On Demand SaaS vom Kunden erworben als Dienstleistung bezogen Business Service Management IT Service Management nach ITIL Customer Service Management Service Desk Call Center Management Mobile Service Management On Premise: Software wird vom Kunden erworben und betrieben. On Demand SaaS Software as a Service: Software wird vom Kunden als reine Dienstleistung bezogen. plain it AG Millitärstrasse Thun Telefon

3 Editorial 3 IT Service Management Andreas Dürsteler Vorstandsmitglied tcbe.ch ICT Cluster, Bern, Switzerland Impressum FOCUS>tcbe.ch Organ des tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland Erscheint 3- bis 4-mal jährlich Herausgeber tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland c/o innobe AG Wankdorffeldstrasse 102, Postfach 261, 3000 Bern 22 Tel , Fax Inseratemanagement, Gesamtherstellung Stämpfli Publikationen AG, Dienstleistungen und Produktion Wölflistrasse 1, Postfach, 3001 Bern Tel , Fax Redaktion Jürg Eberhart, lexsys ag Tel Redaktionsschluss für den FOCUS 23 / 12 am 20. Mai 2012 Bis in die späten 90er-Jahre standen für eine interne IT-Organisation die Bereitstellung von Programmierkapazitäten sowie die Sicherstellung von genügend Rechnerund Speicherleistung im Vordergrund. Die Entwicklung hin zu einer verstärkten Kunden- und Serviceorientierung hat in den letzten Jahren viele Methoden und Standards hervorgebracht, mit dem Ziel, effiziente Businessprozesse durch die IT-Organisation zu ermöglichen. IT Service Management (ITSM) basiert heute auf Referenz-Modellen wie ITIL und etom, die letztlich einen Mehrwert für das Geschäft bringen sollen. Dies setzt aber voraus, dass eine konsequente Umsetzung von der Theorie in die Praxis stattfindet. Eine kontinuierliche Verbesserung der IT-Organisation muss angeschoben werden, um nachhaltig die Effizienz, Qualität sowie die Wirtschaftlichkeit zu steigern. In dieser Focus-Ausgabe werden Beispiele aus der Praxis vorgestellt, die aufzeigen, wie man die Service-Kultur (strategisch, operativ) in Gang setzen kann und welcher Nutzen für den Kunden wie auch für den eigenen Bereich daraus resultiert. Ob ein Service Management für den Aussendienst oder in einem Umfeld, wo mehrere Serviceprovider involviert sind, sichergestellt werden muss, die Methoden, Modelle und Prozesse sind vergleichbar. Ist mal ein IT Service Management etabliert, so lassen sich auch Kosten und Nutzen einzelner Services besser quantifizieren. Dies unterstützt auch die Diskussionen, ob z.b. ein anderer Serviceprovider eine Leistung gar besser und kostengünstiger erbringen kann. In Zukunft werden alle IT-Organisationen mit diesen Herausforderungen konfrontiert und die konsequente Ausrichtung der IT auf die Geschäftstätigkeit wird zur zentralen Aufgabe der IT-Führung.

4 4 IT Service Management in4u AG IT Service Management Prozesse und Anwendungen im Einklang Betrieb und Wartung, wie auch Bedürfnisse und Anforderungen an die Informatik, sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Eines ist jedoch für alle Firmen gleich: Die Qualität der zu erbringenden IT Services muss in Zukunft noch verstärkt optimiert und die Kosten langfristig reduziert werden. Bei der Erarbeitung einer IT-Strategie abgeleitet aus der Unternehmensstrategie müssen die IT-Verantwortlichen alle Möglichkeiten von Full-Outsourcing bis zur eigenen IT-Abteilung in Betracht ziehen und sind stets auf der Suche nach der optimalen Lösung. Ein Entscheid beruht meist auf Kriterien wie Kosten, Verfügbarkeit, Machbarkeit, Qualität und zahlreichen weiteren Anforderungen. Gerade zur Steigerung der internen Produktivität müssen IT Services und interne Prozesse konsequent auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens und dessen Kunden angepasst werden. Die IT- Strategie muss zwingend im Einklang mit den internen Abläufen koordiniert und ideal aufeinander abgestimmt werden. Auslöser Unzufriedenheit Oft sind steigende Kosten der Grund für eine Neuorientierung. Gerade in der Informatik können durch Zentralisierung und allenfalls Auslagerung der IT positive Effekte erzielt werden. Die Kostensenkung kann so durch nachhaltige Investitionen erreicht werden. Es sind aber weit mehr auslösende Faktoren vorhanden, welche eine Unternehmung zur Optimierung animieren. Die Einbindung von IT ermöglicht in vielen Fällen eine Verbesserung von Schwachstellen. Durch die Zusammenführung von Datenmaterial ist es möglich, neues Potenzial zu eruieren. Optimierungen können vor allem im Bereich Geschäftsprozesse zu einer verbesserten Produktivität führen. Steigende Kosten verlangen daher meist eine Anpassung der Organisation über alle Ebenen. IT Service Management, bekannt als prozess- und serviceorientierter Ansatz, verweist darauf, dass Qualitätsmanagement und Prozesssteuerung Teil der ganzen Organisation und deren Grundsätze sind. Kosten IT Service Management Strategie Organisation Prozesse Qualität Service Informatik Infrastruktur IT Service Management verknüpft Services ideal mit den Prozessen und optimiert die gesamte Organisation. IT Service Management dient der Qualitätssteigerung und ist weit mehr als nur die Überprüfung einzelner Services.

5 IT Service Management 5 ITIL und ISO als mögliche Grundlage Die in4u AG hat zur Optimierung ihrer Abläufe ITIL (Information Technology Infrastructure Library) gewählt. Der Standard besteht aus einer Sammlung von Best Practices und dient als Grundlage für die Gestaltung des IT Service Managements. Der systematische Ansatz von ITIL dient zur Planung, Überwachung und Steuerung der Qualität und Quantität der verschiedenen IT-Serviceleistungen. Dadurch werden Businessnutzen und Erfolge besser messbar und quantifizierbar. Durch die Zertifizierung mit ISO hat die in4u AG ihre Prozesse überprüft und strikte dem Standard unterworfen. In diesem Kontext ist es wichtig, dass die verschiedenen Prozesse (auch von anderen ISO-Zertifizierungen wie ISO 9 000) lückenlos aufeinander abgestimmt werden. Dies hat zudem den Vorteil, dass die IT-Organisation sich nicht selber in der Prozesskultur verliert, sondern in der Gesamtorganisation integriert ist. IT Service Management hat zum Ziel, die Qualität der IT Services zu steigern. Wichtig ist jedoch, zu verstehen, dass IT Service Management in einem grösseren Kontext steht als nur die Überprüfung der einzelnen Services. Vielmehr ist der Fokus auf dem Management der Services und der damit verbundenen Lebenszyklen der einzelnen Services. Auch hier setzt in4u auf ein innovatives Modell der Beurteilung ihrer Services. Die in4u AG hat dank strukturierten Prozessen und einem innovativen 4-Stufen-Modell die Gewissheit, dass die Gestaltung ihres Dienstleistungsportfolios nicht dem Zufall überlassen wird und somit Dienstleistungen zum genau richtigen Zeitpunkt eingeführt und ihren Kunden angeboten werden können. Das Resultat von IT Service Management bei der in4u AG ist eine sinnvolle, kundenorientierte und marktgerechte Gestaltung des Dienstleistungsportfolios. Vorzüge im Outsourcing dank IT Service Management Die strikte Anwendung von IT Service Management erlaubt es der in4u AG sich auf ihre Kundengeschäfte zu fokussieren. Dies kommt nicht nur den Mitarbeitern intern zugute, sondern bietet auch Kunden und Interessenten einen Mehrwert. Dank dem Standard ist die in4u AG in der Lage, das IT Service Management für Ihre Kunden zu übernehmen. Ein Outsourcing der IT bringt Firmen die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und sich strategisch abzusichern. Die Sicherheit der Kundendaten haben bei der in4u AG erste Priorität. Ein hochverfügbares und geografisch getrenntes Data Center, redundant laufende Einrichtungen und permanente Überwachung gewährleisten ununterbrochenen Zugang auf die Systeme. Weiter bietet die in4u AG dank ihren drei Geschäftsfeldern Data Center Services, Managed IT Services und Swiss Cloud Services für fast jeden Kunden die optimale Lösung. Ein weiterer positiver Effekt einer IT-Auslagerung ist auf der Kostenseite zu sehen. IT Service Management als Gewinn für die ganze Firma Schlisslich muss jede Firma ihre ideale IT-Lösung selber finden. Ob Outsourcing, Managed IT oder eigener Betrieb hängt stark von der Firmengrösse, der Komplexität der IT und vielen weiteren Faktoren ab. Wichtig zu erkennen ist, dass dank IT Service Management die Services ideal mit den Prozessen verknüpft werden und dadurch die gesamte Organisation optimiert wird. IT Service Management ist somit für die ganze Firma ein Gewinn. Anschrift: in4u AG Werkstrasse Lyss Alberto Beltramello, Leiter Services

6 6 IT Service Management Smartrek AG ICT Services: auf dem Weg zum Produktionsfaktor Können Sie sich ein modernes Fabrikationsunternehmen vorstellen, welches die Hebelwirkung seiner Produktionsstrassen und Fertigungsanlagen auf seine Lieferleistung nicht im Griff hat? Wir können das nicht. Zusammenhänge erkennen Zugegeben, ein Vergleich eines Produktionsunternehmens mit der Dienstleistungsindustrie drängt sich nicht gerade auf. Analogien sind jedoch nicht von der Hand zu weisen. Statt Fertigungsstrassen stellen Informations- und Telekommunikationstechnologien (ICT) in Verbindung mit Prozessen die notwendigen Mittel bereit, welche es dem Unternehmen ermöglichen, die Leistung gegenüber seinen Kunden in der geforderten Qualität und der gewünschten Zeit wirtschaftlich zu erbringen. Warum also nicht versuchen, die ICT als Produktions faktor zu betrachten, zu planen und zu gestalten? So unterschiedlich die Organisationen und eingesetzten Systeme von ICT Dienstleistern untereinander auch sein mögen, so gleichen sich die Prozessphasen, Aktivitäten und Servicekomponenten, welche für die Herstellung und den Betrieb der Dienstleistungen notwendig sind. Sie wiederholen sich in den verschiedensten Geschäftsfällen. Die Realität Agilität gegenüber den Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg für moderne Dienstleistungsunternehmen. Agilität nach Aussen bedeutet aber auch Flexibilität nach Innen. Produktportfolio, Geschäftsprozesse sowie die unterstützende ICT müssen der stetigen Marktausrichtung folgen können. Dies erfordert eine abgestimmte Produkt-, Prozess- und Systemarchitektur sowie eine agile Organisation. Wir stellen aber immer wieder fest, dass sich viele Führungsorgane über die mangelnde Transparenz und ungenügende Steuermöglichkeiten zwischen Unternehmensführung und der ICT beklagen. Grund hierfür ist, dass die lukrativen, immer komplexeren ICT Services als technische Projekte realisiert und betrieben werden. Dies führt dazu, dass der ICT Service selber wie auch die Produktions- und Betriebsprozesse kundenspezifisch gestaltet sind und als einmalige Instanzen mit einzigartigen Anforderungen an einmalige Lösungen betrachtet werden. Der Ausweg Niemand kann sich heute vorstellen, dass ein Automobilhersteller seine Fahrzeuge von A bis Z modellabhängig, ohne vorgefertigte Komponenten zusammenbaut. Wie Automobile bestehen auch ICT-Produkte aus verschiedensten Teilen und Arbeitsschritten, welche standardisiert werden können. So setzt sich ein VPN (virtual private network) beispielsweise aus den Services Lokaler Anschluss, Übertragungspfad, IP-Subnetzwerk zusammen und belegt die Infrastrukturen Router beim Kunden, Router beim Anbieter, SDH-Multiplexer, Kabelverteiler usw. Alles Elemente, welche auch in anderen Produkten verwendet werden können. Aber nicht nur Produktbausteine können wiederverwendet werden. Ebenso verhält es sich mit Aktivitäten oder gar Aktivitätsabläufen. Ein Blick über den IT-Zaun lohnt sich: Wie sich in der Fertigungsindustrie seit Jahrzehnten bewährt hat, so gestalten wir die ICT als moderne Produktionsstätte mit: Produkten, welche auf modularen Dienstleistungen und wiederverwendbaren funktionalen Komponenten basieren Flexiblen und standardisierten Prozessen, welche die Komponentenbereitstellung und Zusammensetzung sowie deren Betrieb unterstützen Einer anpassungsfähigen Systemarchitektur, welche die Prozesse in allen Ausprägungen unterstützt Einer Organisation, welche das notwendige Know-how liefert Kontroll- und Steuermechanismen Komponentenbasierte Produkte Wir betrachten ICT Services und Dienstleistungen als Produkte. Nicht nur, weil sie vermehrt in der Fachliteratur als solche bezeichnet werden, sondern auch aus voller Überzeugung. Zugegeben, man kann für jeden Kunden spezielle Lösungen entwickeln. Man kann die Dienstleistungsvielfalt jedoch auch dadurch erreichen, indem die einzelnen Produkte mit standardisierten Produktkomponenten zusammengebaut werden. Wie Fabrikationsgüter bestehen auch Produkte in der ICT aus Komponenten, welche vereinheitlicht werden können. So besteht jedes Produkt aus einer Struktur bekannter Komponenten, die es für die Bereitstellung zusammenzusetzen gilt. Mit einem derart strukturierten Produktkatalog vereinfacht sich nicht nur die Bereitstellung und Überwachung der Produkte, sondern es wird auch Kostentransparenz und Flexibilität gegenüber dem Markt geschaffen. Beispiel Produktbaum IPVPN (vereinfacht)

7 IT Service Management 7 Als Basis dienen hier Informations- und Datenmodelle wie das TM Forum Information Framework (SID). Damit lassen sich Bibliotheken mit UML-Profilen (XSD) der gängigen Produktkomponenten wie z.b. Lokaler Anschluss, Transport, DNS, DHCP, VPN usw. aufbauen. Prozess als Produktionsstrasse Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Unternehmungen oft für jeden Geschäftsfall und jedes Produkt isoliert einen dedizierten End-zu-End-Prozessablauf entwickeln. Dies obwohl die Geschäftsfälle aus zum Teil wiederkehrenden Aktivitätsabläufen (z.b. Annnahme und Prüfung von Bestellungen, Erstellen von Aufträgen, Konfiguration von Systemen) bestehen. Mit der Kombination von anerkannten Modellen wie ITIL und dem TM Forum Business Process Framework (etom) stehen Werkzeugkasten zur Verfügung, mit denen sich wiederverwendbare Aktivitäten als Prozessbausteine sehr effizient und effektiv modellieren lassen. Mit den vorgefertigten Prozessbausteinen ist man in der Lage, bestehende aber auch zukünftige Geschäftsfälle zu gestalten, zu messen und zu steuern sprich kontinuierlich zu verbessern. Die Dokumentation erfolgt in vielen Fällen durch Zeichnen mit Office-Applikationen. Dies erstaunt umso mehr, als sich doch über die letzten Jahre Methoden, Modelle und Werkzeuge für die Prozessmodellierung und -darstellung etabliert haben. Bedürfnisgerechte Systemarchitektur und Organisationen Systeme können aus rein technischer Perspektive spezifiziert und beschafft werden. Um einiges sinnvoller ist jedoch, die Anforderungen an ein System aus der Benutzerund Prozessperspektive her zu spezifizieren. Damit wird der Beitrag eines Systems an der Wertschöpfung sichtbar und schafft Transparenz zwischen den Geschäftsbedürfnissen und der Technologie. So ist z.b. ein gefordertes Systemfeature bis zum Benutzer oder zur Aktivität nachvollziehbar. Diese nun sichtbare Hebelwirkung zwischen System und Nutzniesser ermöglicht, sowohl den Nutzen neuer Technologien frühzeitig zu erkennen als auch umgekehrt Transparente Hebelwirkung ICT-Business die Auswirkung neuer Geschäftsanforderungen an die ICT zu erfassen. Ähnlich verhält es sich mit der Organisation. Organisationen sind Einheiten von Know-how, welches in den Prozessen benötigt wird. Damit lässt sich der Beitrag jeder Organisation an der gesamten Wertschöpfung spezifizieren. Kundenorientierung, Qualität und Kosten einer Organisation können gemessen und gesteuert werden. Mit den vereinbarten Qualitätskennzahlen ist eine Unternehmung in der Lage, die Organisationen auf das optimale Leistungs-kosten-Verhältnis zu trimmen. Smartrek AG Smartrek AG ist ein Beratungshaus mit Sitz in Wabern bei Bern, welches die Ausrichtung der ICT auf die Geschäftsbedürfnisse ermöglicht. Kunden sind Unternehmungen und Organisationen, deren Erfolg in hohem Masse von einer einwandfreien, effizient und effektiv funktionierenden ICT abhängig ist. Durch den täglichen Kontakt mit Kunden, den Kenntnissen von Industriestandards wie etom, ITIL, SID, CobiT, BPMN und UML sowie durch ein aktives Engagement in anerkannten Industrieforen kennt Smartrek die Trends, die Marktbedürfnisse und die entsprechenden Lösungen. Fazit Die Differenzierung durch neue Produkte wie auch die Kadenz neuer Technologien und Verfahren in der ICT-Branche erfordert ein hohes Mass an laufenden Änderungen. Die Unternehmen müssen den vielfältigen Herausforderungen des Marktes innovativ und adaptiv begegnen, um erfolgreich zu bleiben. Im Zentrum stehen die Markt- und Kundenbedürfnisse, welche sich im Laufe der Zeit ändern. Produkte, Prozesse, Systeme und Organisationen müssen diesen zeitlich synchron folgen können. Unternehmen sind gefordert, ihre Dienstleistungen zu industrialisieren. Industrialisieren bedeutet Standardisierung, Modularisierung, Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung. Daneben müssen die Abhängigkeiten zwischen den Produkten, Prozessen, Systemen und Organisationen untereinander nachvollziehbar sein, sprich die Hebelwirkung muss erkennbar sein. Damit werden Unternehmen in der Lage sein, jederzeit den Nutzen und die Risiken ihrer ICT zu erkennen und daraus die richtigen Massnahmen zu treffen. Marc Obrist und Hans Rudolf Stucki, beide sind Miteigentümer der Smartrek AG.

8 8 IT Service Management Swisscom IT Services Multiprovider Management Sourcing vereinfacht statt verkompliziert Unternehmen versprechen sich durch die Wahl von mehreren Anbietern einen höheren Businessnutzen. Diesen können sie aber nur generieren, wenn sie die Herausforderungen im Sourcing Life Cycle meistern. Unternehmen beziehen Leistungen vermehrt von verschiedenen Anbietern. Dieser Trend hält gemäss Analysten wie Gartner und Forrester an. Unternehmen möchten dadurch unabhängiger von einzelnen Providern sein, Leistungen transparenter, flexibler und agiler beziehen sowie die Kosten für Outsourcing reduzieren. Zudem erfordern neuere Business-Modelle und Services (z.b. Nutzung und Integration von Cloud Services) meist eine erfolgreiche Multisourcing-Integration. An die Stelle klassischer Wertschöpfungsketten treten Wertschöpfungsnetzwerke. Mehrere Provider: nicht ob, sondern wie Multisourcing ist für Unternehmen nachhaltig gewinnbringend, wenn die verschiedenen IT-Dienstleister bestmöglich koordiniert und in die eigenen Prozesse integriert werden. Genau diese Herausforderung die Beherrschung der komplexeren Konstellation müssen die Unternehmen meistern, um maximal profitieren zu können. Zum Erfolg führt eine Multisourcing-Integration mit einer entsprechenden Governance und entsprechneder Kompetenzen. Als Grundlage dazu dient der Sourcing-Kreislauf. Unten stehendes Modell veranschaulicht den Zusammenhang der jeweiligen Phasen im Life Cycle. Es empfiehlt sich, ein Multisourcing nur mit flankierenden Massnahmen vorzunehmen. Eine wirksame Sourcing Governance, gezielte «Make or buy»-entscheide und Multisourcing-Integrator-Fähigkeiten sind im Sourcing Life Cycle entscheidende Erfolgsfaktoren. Mit klarer Strategie und passenden Partnern zum Ziel Das Unternehmen definiert seine Provider- Strategie. Darin legt es zunächst fest, welche IT-Leistungen es in welchem Umfang beziehen will, wie die Service-Architektur beschaffen und wie das Sourcing strukturiert sein soll. Die Struktur bestimmt schliesslich über die Provider-Konstellation sowie deren Werteflüsse. Dabei werden Kosten, Nutzen, Chancen und Risiken der verschiedenen Provider-Strategien einander gegenübergestellt und bewertet. Welche Leistungen erbringt das Unternehmen selbst, welche lagert es aus («Make or buy»)? Im Falle eines Outsourcing entscheiden Kriterien wie Zuverlässigkeit, Sicherheit, Integrierbarkeit, geografische Präsenz und Verfügbarkeit der IT-Leistungen über den beziehungsweise die geeigneten Provider. Die Wahl verschiedener Provider bedarf integrativer Arbeit. Diese sichert das reibungslose Zusammenspiel der unterschiedlichen Dienstleister und ist somit für den Erfolg ausschlaggebend. Orchestrieren der Provider hausgemacht oder ausgelagert Das Unternehmen entscheidet, ob es die Integration der verschiedenen Provider selber leistet oder auslagert. Daraus resultieren zwei Vertragsmodelle mit verschiedenen Kostenansätzen. In einer 1:1-Beziehung zwischen Kunde und Generalunternehmen entstehen höhere Kosten, da das Generalunternehmen das Risiko für die Zusammenarbeit mit teilweise unbekannten Partnern, den administrativen und operativen Mehraufwand sowie die Endverantwortung trägt. Demgegenüber kostengünstiger, dafür aber aufwendiger, ist eine 1:1-Beziehung zwischen Kunde und verschiedenen Serviceprovidern: Die Vielzahl an Parteien erfordert flankierende Massnahmen zur Orchestrierung der Serviceprovider. Bei einem selektiven Outsourcing nimmt das Unternehmen die Orchestrierung selbst in die Hand. Alternativ dazu lagert es die Orchestrierung teilweise an einen Dritten den sogenannten Multisourcing-Integrator aus. MPM Life Cycle Provider- Strategie Evaluation Anbieter Vertrag Setup Transition Betrieb nach Transition Transformation Strategieänderung Neuer Anbieter Anbieterwechsel Neue Vertragsmodelle Neue Services Kontinuierliche Verbesserung

9 IT SERVICE Management 9 Integrator passt Leistungen laufend den Gegebenheiten an Der Multisourcing-Integrator hält die Integrationskonzepte mit Prozessen, Tools und Schnittstellen gebrauchsfertig bereit. Durch diese Standards können Aufwand und Risiken auf ein Minimum reduziert werden. Die entsprechenden Leistungen sollen in den Verträgen der einzelnen Servicerovider und des Multisourcing- Integrators geregelt sein. Zudem darf der Auftragsgeber von seinem Multisourcing- Integrator im Idealfall einen providerübergreifenden, aktualisierten Monitor-Bericht sowie ein periodisch geführtes Provider Reporting erwarten. Die eingekauften Leistungen werden kontinuierlich den Bedürfnissen des Unternehmens sowie allfällig veränderten Anforderungen angepasst. Dazu gehört die Adaption der durch die Serviceprovider erbrachten IT-Leistungen sowie die Verbesserung des Provider-Zusammenspiels durch den Multisourcing-Integrator. Ändert die Providerstrategie, werden allenfalls neue Anbieter eingebunden, andere Services bezogen und Vertragsmodelle angepasst. Dadurch verändert sich unter Umständen auch die Providerkonstellation. Je nach Änderung werden die Phasen des Sourcing Life Cycle neu durchlaufen und die Herausforderungen durch ein Governance Change Management neu gemeistert dafür ist der Multisourcing-Integrator besorgt. Das Leistungsangebot von Swisscom IT Services Swisscom IT Services liefert Unternehmen, die Leistungen von verschiedenen Partnern beziehen, ein professionelles Multiprovider-Management. Das standardisierte, strukturierte und integrale Management aller Partner (inklusive der internen IT und der Service Delivery) sorgt für Transparenz, erhöht die Effizienz und reduziert die Komplexität. Mehr Informationen zu unserem Angebot sind unter Kontaktperson Urs Malär, Management Consultant, Christian Ris, Sourcing Expert,

10 10 IT Service Management plain it AG Total Economic Impact : (Kosten-) Tansparenz in der IT welchen Wert haben Services? Der starke Spardruck, unter dem viele Firmen derzeit stehen, rückt die Kosten für IT-Leistungenins Zentrum des Interesses. Die Berechnung der «Total Cost of Ownership (TCO)» allein genügt den heutigen Anforderungen nicht mehr, denn wichtige Faktoren wie Nutzen, Flexibilität und Risiko werden nicht berücksichtigt. Eine gesamtheitliche Betrachtung zur Bestimmung des Servicewerts verspricht das Modell des «Total Economic Impact (TEI)» der Gartner Group. Bereits im Jahre 1987 publizierte die Gartner Group Erkenntnisse, wonach bei der Nutzung von IT-Infrastrukturen in der Regel nur die Anschaffungskosten, nicht aber die durch den Betrieb entstehenden Kosten berücksichtigt werden. Anfänglich lag der Fokus lediglich auf den Arbeitsplatzrechnern. Mit der Zeit kamen Handhelds und- Notebooks, Mainframes, verteilte Systeme, Local Area Networks (LAN) sowie Telekommunikationseinrichtungen usw. zur Betrachtungsweise hinzu. Für die betrachteten Kosten wurde der Terminus «Total Cost of Ownership (TCO)» geprägt. TCO wird ermittelt für bestimmte Investitionsbereiche einer IT-Infrastruktur, die aus vergleichbaren Geräten (homogenen Gütern) bestehen; so z.b. die TCO von Arbeitsplatz-PC, TCO von Notebooks, TCO von LAN-Strukturen oder die TCO von Abteilungsservern in einem Unternehmen. Mit der Zielsetzung, transparente IT-Kostenstrukturen in Unternehmen zu schaffen, entwickelte die Gartner Group in der Folge ein Konzept (Modell) zur Erfassung und Analyse von TCO. Mit seiner Anwendung soll eine Erfassung aller Kosten erreicht werden, die während der Dauer einer IT-Investition durch Beschaffung und Einsatz des entsprechenden Investitionsgutes (z.b. PC, Monitor, Router, Anwendungssoftware, Systemsoftware) entstehen, um so eine breite Basis für die Bewertung der Investition zu erhalten. Unterschieden werden die Kostenarten «direkte Kosten» (Hard- und Software, Operations und Verwaltung) und «indirekte Kosten» (End-User- Operations und Downtime). Bereits die Ermittlung der direkten Kosten stellt in der Praxis eine Herausforderung dar. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Kosten jedoch budgetierbar, und ein Effekt (im positiven oder negativen Sinn) auf den Unternehmenserfolg ist nachweisbar. Wesentlich schwieriger ist die Ermittlung der indirekten Kosten, denn diese entstehen nicht aufgrund einer Investition oder des Betriebs eines Service, sondern infolge unproduktiver Nutzung durch den Endanwender. Dabei handelt es sich jeweils um Situationen, bei denen dieser in seiner Produktivität gehemmt oder im schlimmsten Fall an seiner Arbeit gehindert wird. Beachtenswert ist, dass die indirekten Kosten zwischen 23 und 46 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Der Total Economic Impact (TEI) wird in der Regel für den Zeitraumvon drei Jahren ermittelt und kann mithilfe der nachfolgenden Formel kalkuliert werden: Indirekte Kosten lassen sich gut am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners (Electronic Workplace) aufzeigen: Unterstützung eines anderen unbedarften Anwenders, auch «Hey-Joe-Effekt» genannt (Peer Support) Selbsthilfe und Gelegenheitstraining (Casual Learning and Self-Support) Trainingsmassnahmen zur Schulung des Endanwenders in einer bestimmten Applikation (Formal Learning) Datenmanagement sowie Konfiguration des Desktops (File and Data Management) Anwendungsentwicklung: Entwicklung von eigenen Applikationen, beispielsweise auch Excel-Tabellen und vieles mehr (Application Development) Nichtverfügbarkeit des betrachteten Systems (Personalkosten beziehungsweise inklusive Kosten für entgangene Geschäftstätigkeiten [Opportunitätskosten]) (Downtime)

11 TOTAl Economic IMPACT 11 Die reine Kostenbetrachtung einer Infrastruktur genügt den heutigen serviceorientierten Betrachtungsweisen längst nicht mehr, denn ein Service wird beschrieben als Kombination aus Nutzen (Utility) und Zusicherung (Warranty). Beide Aspekte werden in den TCO-Modellen nicht berücksichtigt. Von der Giga Information Group wurde deshalb das «Total-Economic- Impact-Modell» (kurz TEI-Modell) entwickelt. Zur Erfassung und Bewertung der von einerit-infrastruktur ausgehenden betriebswirtschaftlich relevanten Wirkungen (z.b. Grad der Erfolgsförderung) umfasst das TEI-Modell die dahingehend signifikanten Einflussfaktoren Kosten, Leistungen (im Modell als Nutzen bezeichnet), Flexibilität und Risiko einer IT-Infrastruktur. Nutzen Kosten + Flexibilität Risiko = Kapitalwert Der Nutzen ist der Wert, den die Benutzerorganisation durch den Service erhält. Für die TEI-Kalkulation werden die gesamten Kosteneinsparungen und der Gesamtnutzen summiert. Aber auch ohne den Einbezug betriebswirtschaftlicher Methoden lässt sich der Nutzen mithilfe folgender Fragestellungen (nicht abschliessend) quantifizieren und bewerten: Wie viele Businessprozesse werden mit dem Service unterstützt? Wie stark ist die Integration des Service in den/die Businessprozess/e? Wie lange dauert es bei einem Ausfall des Service, bis ein quantifizierbarer Schaden entsteht? Wie viele Anwenderinnen und Anwender nutzen den Service? Wie viele Durchführungen bzw. Transaktionen erfolgen pro Zeiteinheit? Wie viele Funktionen bietet der Service und wie viele davon werden genutzt? Die Kosten eines Service lassen sich mit der eingangs beschriebenen TCO-Methode ermitteln. In der Praxis werden sich aber einige Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit verändern. Mögliche Gründe (Kostentreiber) dafür können sein: Anpassung Businessprozesse/organisatorische Veränderungen Technologiewechsel (direkt oder indirekt) Veränderung der Quantität (z.b. Anzahl Benutzer) Erhöhung Servicequalität Integration von Umsystemen (Schnittstellen) Die durch Veränderungen entstehenden Kosten lassen sich in typischen Kostenblöcken zusammenfassen: Change und Release Management bzw. Projektmanagement Entwicklungen/Parametrisierungen Schulung und Organisationsveränderung Betrieb und Wartung Indirekte Kosten Flexibilität stellt den Wert dar, der für zukünftige Investitionen erlangt werden kann, die auf der bereits getätigten Erstinvestition aufbauen. Die Abbildung eines Businessprozesses kann beispielsweise auf Basis des bereits bestehenden Service-Management-Systems erfolgen. Der Entwicklungsaufwand verursacht damit geringere Kosten. Diese Kosteneinsparungen werden quantifiziert und als potenziell künftiger Nutzen ausgewiesen. Die Flexibilität der Plattform wirkt sich somit positiv auf die TEI-Kalkulation aus. Der Faktor Risiko dient der Berücksichtigung der Wirkung von Ereignissen, die sich negativ auf die Nutzung von Services auswirken und damit unvorhergesehene Kosten verursachen, den Nutzeneinschränken oder die Flexibilität verringern. Die Ausprägungen der Risiken verändern sich während des Lebenszyklus eines Service. Sie betreffen in der ersten Phase üblicherweise das Projekt (z.b. technische Probleme, Verzögerungen, Mehrkosten etc.), später den Betrieb (z.b. erhöhter Supportaufwand, Betriebsausfälle, schlechte Performance, ungenügende Skalierbarkeit etc.) und oft auch Erweiterungs-und Anpassungsvorhaben (z.b. tiefere Flexibilität als erwartet). Modelle wie «Total Economic Impact (TEI)» sind wichtige Hilfsmittel zur Schaffung von Transparenz in der IT. Sie rücken die reine Kostenbetrachtung zugunsten von Nutzen und Flexibilität in den Hintergrund, berücksichtigen Risiken und konzentrieren sich auf den eigentlichen Wert von Services. Literaturverzeichnis Forrester Research, itsmf International (2008). Foundations in IT Service Management,basierend auf ITIL V3. Zaltbommel Krcmar, H. (2005). Informationsmanagement. 4. Auflage. Berlin: Springer Beitrag: Thomas Spring, plain it AG,

12 12 IT Service Management Info-Research AG Mobile Service Management für den Aussendienst Stellen Sie sich vor, Ihr Aussendienst erledigt mehr Aufträge mit geringeren Personalkosten zu höherer Qualität! Interessiert? Dann nehmen Sie sich fünf Minuten, und lesen Sie diesen TCBE-Beitrag. Ausgangslage: Kosten senken Prozesse rationalisieren! Das sind die fortwährenden Ziele vieler Unternehmen. Dabei spielt der Einsatz von Informatik eine bedeutende Rolle. Erprobte Lösungen ermöglichen den Beitrag zum Endprodukt von verschiedensten Standorten aus und entlasten die Mitarbeiter von wiederkehrenden Aufgaben. Ziel: Kunden durch Qualität überzeugen! Die Qualitätsanforderungen werden durch die Kundenzufriedenheit bestimmt. Sie ist Existenzgrundlage eines Angebots im freien Markt darüber baut sich das Vertrauen der Kundenbeziehung auf. Mobile Service Management: Funktionen für den Aussendienst Disposition: Elektronische Auftragsübermittlung für die Aussendienstmitarbeiter via professionellem Einsatz der GSM-Technologie (Beispiel: Die Übermittlung der Daten eines Auftrags in beide Richtungen kostet weniger als 20 Rappen). Durch Statusmeldungen ist das Backoffice fortlaufend über den aktuellen Stand der Auftragsfortschritte informiert. Arbeitsrapport: Die automatisierte Rückmeldung der geleisteten Stunden und der eingesetzten Komponenten erübrigt die schriftliche Erfassung eines Rapportes. Kopien für den Kunden können via zugestellt werden. Zeiterfassung: Die aus den Aufträgen addierte Zeit wird vom Aussendienst mit weiteren Angaben über seine Abwesenheit (z.b. Ferien, Krankheit usw.) ergänzt und dem Backoffice übermittelt resp. in die Gesamtzeiterfassung aufgenommen. Lagerbewirtschaftung /Inventar: Die vor Ort eingesetzten Material-Komponenten für die Auftragserledigung werden erfasst und periodisch direkt ins Fahrzeug nachgeliefert. Dadurch steht dem Aussendienst stets ein komplettes Ersatz- und Verbrauchsmaterialdepot zur Verfügung. Das Inventar eines Fahrzeug-Lagers wird somit direkt erstellt und dem Backoffice übermittelt. Offerte: Ein Aussendienst kann einem Kunden direkt vor Ort eine Offerte erstellen und diese via unmittelbar zustellen, was die Entscheidung über das weitere Vorgehen steigert. Diese Offerten werden im Backoffice gespeichert und sind für Nachfassaktionen einsetzbar. Eine mögliche Lösung: Mobile Service Management Heute sind handliche, praktische mobile Geräte auf dem Markt, die sich auch unter erschwerten Bedingungen bewähren. Die Kommunikation zwischen diesen «Handhelds» und dem «Backoffice» erfolgt zuverlässig über das gut ausgebaute GSM-Netz. Die Datenübertragung ist dank dem stark wachsenden mobilen Markt und der dadurch zur Verfügung stehenden Infrastruktur äusserst kostengünstig. Software-Lösungen sind ebenfalls für verschiedenste Ansprüche einsetzbar vorhanden.

13 IT SERVICE Management 13 Gesteigerte Effizienz und Qualität, dank drei wesentlichen Vorteilen: Das Ausfüllen und Abtippen von Arbeitsund Zeitrapporten entfällt Alle relevanten Informationen inklusive Status pro Auftrag und Aussendienstmitarbeiter sind im Backoffice fortlaufend vorhanden dank Echtzeitübermittlung (Integration in die ERP-Lösung) Sie treffen bessere Entscheidungen dank strukturierter Erfassung und Auswertung der Daten Ausbaufähig und zuverlässig! Die Mobile Service Management Solution (MSS) der Info-Research AG ist vollständig in C#.Net (Microsoft) entwickelt und baut vollständig auf den aktuellsten Technologien auf (Microsoft SQL Server, Webservices, SOAP). Die Datenübertragung erfolgt wahlweise via Funknetz 3G, WiFi, Bluetooth) oder Kabel. Bei Netzunterbrüchen wird automatisch in den Batchbetrieb gewechselt, was diese Lösung auch offline-tauglich macht. Aufträge werden mittels Push-System auf die MSS Clients gesendet. Ein inaktiver Client wird automatisch bei einem Auftragseingang gestartet; somit gehen keine Aufträge verloren. Die Schnittstelle zum MMS basiert auf XML-Technologie, was die flexible Anbindung an unterschiedliche Backoffice-Systeme erlaubt. Das MSS System wurde bisher in fünf Sprachen übersetzt. Der Funktionsumfang lässt sich per Konfiguration den verschiedensten lokalen Bedürfnissen anpassen. Der Gewinn bei Selecta MSS europaweit im Einsatz! Die MSS-Lösung der Inforesearch AG wird für den technischen Aussendienst der Selecta europaweit in bisher 5 Ländern eingesetzt (CH, FR, DE, NL, SE weitere sind in Planung). Dabei bearbeiten über 600 Servicetechniker über Aufträge pro Tag. Fragen an Marius Emmenegger (Projektleiter Selecta Schweiz) Was sind für Sie die wichtigsten Vorteile der LTT (Logistic Tool for Technicians)-Lösung? Wir haben den gesamten Papierverkehr zu unseren Technikern abgeschafft und somit keine unleserlichen Dokumente mehr. Ebenfalls sehen die Dispatcher den aktuellen Status jedes Auftrags im ERP- System und müssen nicht mit mehreren Systemen gleichzeitig arbeiten. Dadurch ergibt sich eine unglaublich schnelle Reaktions- und Antwortzeit. Hat sich aus Ihrer Sicht die Einführung des LTT-Systems auch aus wirtschaftlicher Sicht gelohnt? Durch die Ersparnis bei der Abwicklung erfahren wir eine bedeutende Produktivitätssteigerung bei den Technikern und auch in der Disposition. Nicht zu vergessen, dass wir durch das neue System Leistungen noch am selben Tag abrechnen können. Wie haben die Aussendienstmitarbeiter das neue System akzeptiert? Natürlich waren anfänglich viele kritische Stimmen vorhanden. Durch eine gut geplante Kommunikation und Ausbildung, konnten Ängste überwunden werden. Heute würde kein Mitarbeiter «sein System» wieder hergeben. Roman Mellenberger, Geschäftsleiter Info-Research AG Seit 1997 realisiert die Info-Research AG Informatiklösungen, speziell in den Bereichen Software-Entwicklung für individuelle Lösungen (Microsoft Solution Provider) Entwicklung robuster Lösungen für den mobilen Einsatz Aufbau und Betreuung von IT-Infrastrukturen Wir lösen komplexe Aufgaben von der Planung über die Projektphasen-Überwachung und Realisierung bis zur Betriebsübergabe und Betreuung solider Wissenstransfer inbegriffen. Dabei berücksichtigen wir technische wie auch wirtschaftliche Zielsetzungen.

14 14 IT Service Management Spital STS AG Cherwell Service Management im Einsatz Die Spital Simmental-Thun-Saanenland (STS) AG gewährleistet als Regionales Spitalzentrum (RSZ) mit ihren Spitälern in Thun, Zweisimmen, Saanen und der Klinik Erlenbach (Postakute Pflege) die medizinische Versorgung für die Wohnbevölkerung in der Spitalregion von Menschen. Seit fast einem Jahr nutzt die IT der Spital STS AG bereits Cherwell Service Management. Spital STS entscheidet sich für Cherwell Service Management Die IT der Spital STS AG erwog seit einiger Zeit die Beschaffung einer Service-Management-Lösung. Ein Ticketing Tool sollte die Bearbeitung der zahlreichen Meldungen von über 1600 Mitarbeitern aus vier Standorten vereinfachen und durch elektronische Dokumentation nachvollziehbar machen. Die Spital STS AG hat die internen Werkzeuge und Verfahren in den vergangenen paar Jahren bereits massiv ausgebaut. Was noch fehlte, war eine Art «Cockpit», eine Führungsunterstützung, die einige zentrale Aspekte (z.b. 7x 24-stunden-Betrieb mit weniger als zehn Vollzeitstellen in der IT) unterstützen sollte. Die Spital STS AG wollte sich an den Erfahrungen und Best Practices von IT Service Management orientieren und entschied sich für Cherwell Service Management und für den Lösungspartner plain it AG. Projektvorgehen und -ablauf Jedes Cherwell-Einführungsprojekt ist anders das schematische, phasenorientierte Vorgehen der plain it AG ist jedoch bei allen gleich. Das Projekt bei der Spital STS AG kann diesbezüglich als gutes Beispiel herangezogen werden (siehe Bild auf der nächsten Seite). Die ITSM-Abläufe sind lückenlos dokumentiert (Incidents, Releases usw.). Mehr Übersicht trotz der zunehmenden Dezentralisierung und Durchdringung (während «früher» lediglich Bereiche wie Finanzen und Personal von der IT profitierten, bietet sie heute Leistungen für rund 95 Prozent des gesamten Betriebes an, und das an rund zehn verschiedenen Lokalitäten). Der Mitarbeitereintrittsprozess soll unterstützt und automatisiert werden. Die Verwaltung von Configuration Items (Asset Management mit Monitoring und Inventory) ist zentral für die IT. Nach dem PoC wurden in mehreren Konzeptworkshops die detaillierten Anforderungen an die Parametrisierung und Konfiguration vorgenommen. Die Resultate der Workshops wurden in einem Systemadaptionskonzept festgehalten; mit der Freigabe des Konzeptes gab die STS AG den Startschuss für den Bau des Systems. Nach der Installation von Cherwell Service Management konnten die Baupläne mit dem Inhalt der Systemparametrisierung für die Spital STS AG auf einfachste Weise eingespielt werden. Schnittstellenabhängige Funktionen (Anbindung des Inventoryund Eventmanagementtools) wurden teils vor Ort, teils auch via Remotezugang erstellt. Keine Einführung ohne Ausbildung Die STS AG bezog das standardisierte Schulungsverfahren «Administratorenschulung Cherwell». Ziel der Schulung ist es, den Kunden dazu zu befähigen, den grössten Teil künftiger Modifikationen und Wartungsarbeiten selbst vorzunehmen. Nach einer zweitägigen Schulung im November/Dezember 2010 stand der Übergabe in den Betrieb nichts mehr im Weg. Korrekturen «on the fly» Während der Umsetzungsarbeiten wurden auch neue Detailanforderungen verarbeitet, die erst während der gemeinsamen Konzeption und Parametrisierung auftauchten. Parallel dazu wurden die Abnahmekriterien verfeinert und geprüft, sodass Abnahme und Abschluss des Projektes nur noch eine Formsache waren. Von der Idee zur Umsetzung Basierend auf einem Proof of Concept (PoC) konnte die Leistungsfähigkeit von Cherwell Service Management nochmals demonstriert werden. Gleichzeitig wurde dieser Tag genutzt, um die Projektziele und Anforderungen der Spital STS AG aufzunehmen. Einige Kernanforderungen kristallisierten sich schnell heraus:

15 IT SERVICE Management 15 Interview mit Ueli Dummermuth, Leiter IT der STS Spital AG Was war Ihr Beweggrund, eine Service-Management-Lösung bei Ihnen einzuführen? Wir wollten ursprünglich insbesondere das Thema «Messung» angehen, weil wir dort Verbesserungspotenzial vermutet haben. Nach einer Analyse stellte sich aber heraus, dass es für uns wertvoller ist, wenn uns die benötigten Informationen zeitgerechter und besser dokumentiert vorliegen, damit wir Probleme proaktiv angehen können. Daneben haben wir vor der Einführung von Cherwell Service Management Störungsmeldungen immer lediglich auf Papier festgehalten; dies hatte viele Nachteile. Der Kerngedanke war deshalb, ein Ticketingsystem zu nehmen, das sich mit unserer Überwachungsinfrastruktur koppeln liess. So wollten wir eine bessere Übersicht haben über die Systeme und Leistungen unserer Kunden, die mittlerweile fast jede Einheit (von der Wäscherei bis zur Logistik) umfassten und auf zehn Standorte verteilt sind. Was hat Sie an Cherwell begeistert und überzeugt, diese Lösung bei Ihnen zu implementieren? Die meisten Produkte sind fertige Lösungen mit wenig Spielraum für Entwicklungen und Anpassungen. Cherwell schien uns hier offener und besser an unsere Bedürfnisse anpassbar; dieser Eindruck hat sich im Nachhinein bestätigt. Wie beurteilen Sie die Umsetzung des Projekts, welches die plain it AG in Ihrem Auftrag realisiert hat? Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit der plain it AG? Wir waren mit der plain it AG als Partnerin sehr zufrieden. Dass diese in Thun angesiedelt ist, hatte überhaupt keinen Einfluss darauf, uns für sie als Lösungspartnerin zu entscheiden. Überzeugt haben uns die plain-it-mitarbeiter mit ihrer Kompetenz und Flexibilität. Was sind die Lessons learned aus dem Projekt? Wo lagen die Schwierigkeiten? Wir hatten den Aufwand für uns selbst etwas unterschätzt. Zu Beginn hofften wir, dass Cherwell uns die Probleme einfach abnehmen wird. Wir haben dann aber gemerkt, dass wir uns intensiv mit der Lösung beschäftigen müssen; dies betraf z.b. das Thema «Service-Architektur». ITIL alleine konnte uns hier zu wenig unterstützen, hier waren wir für die Inputs und Erfahrungen der plain it AG dankbar. Sie benutzen Cherwell nun seit ungefähr einem Dreivierteljahr. Welchen messund spürbaren Nutzen sehen Sie? Wir haben die nötigen Informationen zeitgerecht und in der richtigen Form und können uns so auf das Tagesgeschäft konzentrieren. Die Störungen sind in den Tickets dokumentiert und jederzeit nachvollziehbar, die Mitarbeiter können ihre Arbeiten organisieren. Und ganz wichtig: Cherwell Service Management wird von den Mitarbeitern akzeptiert! Was ist Ihr «Lieblingsfeature/ Prozess/Mechanismus» von Cherwell? Wir können heute die Zugriffsanfragen unserer Lieferanten auf unsere Systeme mit Cherwell tracken (siehe Bild rechts oben). So haben wir einerseits den Überblick, wer wann was auf unseren Systemen per Fernzugriff macht und andererseits ist alles dokumentiert und nachweisbar. Dieses Feature haben wir mit Cherwell realisiert und möchten wir nicht mehr missen. In welchem Bereich möchten Sie Cherwell in Zukunft noch (vermehrt) einsetzen? Als Beispiel fällt mir hier der Mitarbeiterprozess ein. Wir nutzen hierfür Cherwell schon heute, allerdings nur für die IT. Künftig soll der gesamte Prozess über Cherwell gesteuert werden, und zwar vom Anlegen der Stammdaten durch die Abteilung Human Resources über die Bereitstellung aller nötigen Arbeitsmittel, von der Wäsche bis zu den Büromöbeln. Wir prüfen momentan auch, ob sich Cherwell als Lösung für das Identity Management und CRM eignet. Beitrag von Thomas Spring, plain it AG,

16 16 IT Service Management Swisscom-Grossunternehmen Der Weg von der IT-Abteilung zum Serviceprovider Interne IT-Abteilungen stehen immer stärker vor der Herausforderung, nicht nur als Kostenfaktor, sondern als Serviceprovider oder besser noch als Partner betrachtet zu werden. Die Einführung von IT Service Management verspricht genau dies. Doch ist dies wirklich ein Erfolgsgarant? Was bedeutet es wirklich, Serviceprovider zu sein? Was ist IT Service Management Mit der zunehmenden Kapazität der Datennetze wächst für interne IT-Abteilungen die Konkurrenz durch externe IT-Serviceprovider, welche innovative und kostengünstige IT-Services anbieten. Die Konkurrenz ist längst nicht mehr nur lokal, sondern zunehmend auch global tätig, insbesondere bei Infrastrukturservices. Interne IT-Abteilungen müssen in diesem Wettbewerb bestehen können, wollen sie nicht Gefahr laufen, früher oder später einem Outsourcing oder der inzwischen allgegenwärtigen Cloud zum Opfer zu fallen. Sie müssen sich gegenüber den Businessbereichen als kostengünstiger und zuverlässiger IT- Serviceprovider positionieren, der deren Bedürfnisse versteht und die Geschäftsziele mit seinen Services bestmöglich unterstützt. Diese Herausforderungen sind nicht neu. IT Service Management (ITSM) ist schon seit gut zehn Jahren für viele Unternehmen ein Thema und hat zum Ziel, die interne IT zum Serviceprovider auszurichten. ITSM-Frameworks wie beispielsweise ITIL sind inzwischen weitverbreitet. Dennoch stellt sich die Frage, ob sich das Standing der IT gegenüber den Businessabteilungen mit der Einführung von ITSM tatsächlich verbessert hat? Ein ehrlicher Blick in den Spiegel lässt diese Frage oftmals verneinen. Gründe dafür gibt es verschiedene. Qualität versus Flexibilität Die Einführung von IT Service Management kann nicht im Sinne eines flächendeckenden «Big Bang» erfolgen. Vielmehr muss man sich auf jene Bereiche und Prozesse konzentrieren, bei denen der grösste Handlungsbedarf besteht. Meistens sind dies betriebsnahe Prozesse. Dort an der Schnittstelle zum Enduser kommen allfällige Unzulänglichkeiten am stärksten zum Vorschein, beispielsweise in Form von instabilen Services oder unzufriedenen Anwendern. In den meisten IT- Abteilungen sind deshalb hauptsächlich betriebsnahe ITSM-Prozesse wie Incident oder Change Management etabliert, die den Fokus auf die Qualität und Verfügbarkeit der Services sowie einen stabilen Betrieb legen. Dies ist das Fundament eines jeden Serviceproviders nur damit allein lassen sich keine Lorbeeren ernten. Denn mehr Stabilität gewinnt man nicht kostenlos und die Einführung von Change-Management-Prozessen führt zwangsläufig zu einem gewissen Verlust an Flexibilität für IT Service Management umfasst sämtliche Methoden und Massnahmen, die für die Planung und Bereitstellung einer kundenorientierten Dienstleistung (IT Service) nötig sind. Im Vordergrund steht die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen durch die IT-Organisation. Der hierfür relevante Standard ist die IT Infrastructure Library (ITIL ), eine Sammlung von Best Practices, die durch die heutige OGC (Office of Governance Commerce) entwickelt und laufend verbessert wurde. ITIL umfasst aktuell 23 Prozesse, die in einem Life Cycle-Modell von der Servicestrategie über Servicedesign bis zur kontinuierlichen Serviceverbesserung abgebildet sind. den Kunden. Um die Qualität des Service sicherzustellen, muss klar definiert werden, was der Service beinhaltet, und damit auch, was nicht Bestandteil der Serviceerbringung ist. Diese Einschränkungen in der Serviceleistung werden vom Enduser in der Regel nicht honoriert, sondern als Rückschritt wahrgenommen. Denn einen stabilen Service setzt er als selbstverständlich voraus, ebenso die flexible Umsetzung von Anforderungen beides Schlüsselfaktoren für die Kundenzufriedenheit. Die IT wird in Folge als schwerfällig wahrgenommen. Wo früher kleine Änderungen quasi auf Zuruf rasch durchgeführt wurden, sind heute plötzlich umständliche Bewilligungsverfahren nötig. Die Umsetzung von neuen Anforderungen dauert zu lange und als Umgehungslösung werden oft informelle Wege und Lösungen gesucht. Das Business fühlt sich oft nicht verstanden und die IT wird nicht wie gewünscht zum Partner, sondern zum Bremsklotz oder gar Spielverderber. Klare Ausrichtung dank Strategie Wie kann dies verhindert werden? Lieber auf Prozesse wie Change Management verzichten? Natürlich nicht doch darf vor lauter Fokussierung auf betriebsnahe Prozesse nicht vergessen werden, dass diese nur ein Teil von IT Service Management sind. Genauso wichtig sind die strategischen Aspekte des Service Management. Wie jedes Unternehmen, das im Markt langfristig bestehen will, braucht auch die interne IT eine Strategie. Fragen wie, wer genau sind die Kunden, welche Services kann und will man heute und in Zukunft anbieten, welche Bedürfnisse hat das

17 IT SERVICE Management 17 Business und welchen Mehrwert generiert man für den Kunden etc. müssen beantwortet werden. Zentral ist dabei auch die Überlegung, welche Services selbst erbracht werden sollen und welche von einem externen Serviceprovider bezogen werden. Diese Überlegungen sind elementar, will man sich als IT-Abteilung tatsächlich als Partner beim Business positionieren und nicht nur als Kostenfaktor wahrgenommen werden. Eine Schlüsselfunktion liegt daher klar bei der IT-Chefetage es braucht eine Servicestrategie, in der die genannten Fragen adressiert und beantwortet werden. Diese wird vom Serviceprovider festgelegt und definiert, welche Leistungen zur Unterstützung des Geschäfts im Serviceportfolio aufgenommen werden. Ein wichtiges Element des Serviceportfolios ist der Servicekatalog mit den einzelnen Servicebeschreibungen. Er legt fest, welche Leistungen im Service enthalten sind und in welcher Qualität resp. mit welcher Verfügbarkeit der Service erbracht wird. Wichtig dabei ist auch, dass die zukünftigen Anforderungen an das Business berücksichtig werden, sodass proaktiv Updates und neue Services geplant werden können. Das Serviceportfolio ist aber mehr als eine Auflistung von geplanten und aktuellen Dienstleistungen. Es sollte auch Aussagen zum Business Value machen, den man mit der Art und Qualität der Services, der Preisstruktur etc. zu erbringen gedenkt. Das Serviceportfolio stellt eine Value Proposition dar, die die IT-Abteilung gegenüber den Kunden vertritt. In der Praxis wird häufig beobachtet, dass das Serviceportfolio und der Service-katalog sofern er überhaupt existiert den Businessbereichen nicht bekannt sind oder sie sich nicht damit identifizieren können. Abhilfe kann hier ein gemeinsames Erarbeiten der Grundlagen schaffen. Dazu zählt auch ein gemeinsames Verständnis des Geschäftes und wie dieses durch die IT unterstützt werden könnte. Gegenüber externen Serviceprovidern, die zwar mit einer grösseren Masse gewisse Skaleneffekte nutzen können, hat eine interne IT hier einen ganz entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Die Möglichkeit, den Kunden so gut zu kennen wie sonst kein anderer Anbieter. Tu Gutes und sprich darüber Bei Inanspruchnahme eines Service muss klar vereinbart werden, welche Pflichten und Rechte damit verbunden sind. Das Verständnis über die zu erbringenden Leistungen muss sowohl auf Kunden- als auch auf Providerseite übereinstimmen. Nur dann sind die Kunden zufrieden. Ein gutes Instrument dafür stellt das Service Level Agreement (SLA) dar, welches im Rahmen des Service Level Management abgeschlossen und kontrolliert wird. Werden Services von einem externen Provider bezogen, ist dies eine Selbstverständlichkeit SLA zwischen internen Abteilungen hingegen gehören in vielen Fällen immer noch zur Ausnahme, insbesondere dann, wenn die Leistungen intern gar nicht verrechnet werden. Der Abschluss von SLA bedingt jedoch nicht nur seitens Serviceprovider ein Umdenken, sondern auch auf Kundenseite. Die Vereinbarung über den zu erbringenden Service ist für beide Parteien bindend und Leistungen, die den Umfang des SLA überschreiten, sind gesondert zu betrachten. Das Reporting über den Erfüllungsgrad geleisteter Services ist ein weiterer Schlüsselfaktor. Damit kann aufgezeigt werden, welchen Wertbeitrag die IT dem Business erbringt. Das Reporting ist eines der wichtigsten Marketinginstrumente, welches der internen IT zur Verfügung steht. Es ermöglicht der IT, ihre Visibilität im Business zu erhöhen und aufzuzeigen, wie gut die Leistungsversprechen als Serviceprovider eingehalten wurden. «Tu Gutes und sprich darüber» ein Leitsatz, der in der IT allzu oft sträflich vernachlässigt wird. Die Herausforderungen für die interne IT sind heute vielfältig. Sie bewegt sich in einem Verdrängungsmarkt in Konkurrenz zu externen Anbietern, gegen die sie sich behaupten muss. Um dabei erfolgreich zu sein, muss sie sich gegenüber den Businessbereichen als Serviceprovider und strategischer Partner positionieren. Die operative Erbringung von qualitativ hochstehenden und verfügbaren Services ist dabei die Grundlage jedoch nur die halbe Miete. Um den Weg zum Serviceprovider erfolgreich zu Ende zu gehen, müssen auch die strategischen Aspekte des IT Service Managements berücksichtigt werden. Beatrice Vögele, Senior Consultant bei Swisscom-Grossunternehmen Servicelife-Cycle-Modell nach ITIL V3

18 18 IT Service Management SOHARD AG ITSM-Erfahrung aus Sicht eines KMU Nach sechs Jahre praktischer Erfahrungen hat sich das IT Service Management (ITSM) für die SOHARD AG als Enabler für neue Kundenaufträge etabliert. Ausgangslage Bis zu diesem Zeitpunkt lag unser Schwergewicht in der technischen Software-Entwicklung und Betreuung der realisierten Applikationen. Die Incident-Meldungen erfolgten per Telefon resp. . Dadurch ergaben sich zum Teil unvollständige Fehlerbeschreibungen, welche schwer reproduzierbar waren. Die Kundenzufriedenheit litt und der Aufwand stand in keinem Verhältnis zum Erfolg. Zusammengefasst wurden die Kundenbedürfnisse wie folgt gruppiert: Beratung und Betreiben von IT-Plattformen (Hosting, Housing) Aufbau eines Service Desk zur Sicherstellung des 2nd und 3rd Level Support effizientes Betreiben der eigenen IT- Plattformen Strategiewege Variante I: Kontinuität Das Schwergewicht der Tätigkeiten wird weiterhin auf die technischen Software- Entwicklungen gesetzt. Nur der 3rd Level Support wird den Kunden angeboten. Variante II: Dual-Strategie Prozessorientierung beibehalten und Serviceorientierung neu aufbauen Mindsetänderung bei allen Beteiligten Der Service Desk für 2nd und 3rd Level Support sollte beim Kunden sein. Variante III: Kooperation mit externem Serviceprovider Externer Service Desk für 1st Level Support nutzen. Damit die Kundenanforderungen und eine nachhaltige Wertschöpfung sichergestellt werden kann, wurde die Dual-Strategie festgelegt. Als kurzfristiges Ziel war die Zertifizierung nach British Standard BS :2002 bis Oktober 2005 definiert. Umsetzung Bei der Umsetzung der Dual-Strategie haben wir uns aus folgenden Gründen für ITIL (Information Technology Infrastructure Library) entschieden: ITIL setzt sich seit 1999 im IT-Markt durch. ITIL ist eine sehr gute Anleitung. Best-Practice-Ansätze, d.h., jede Organisation kann sie beliebig adaptieren und auf ihre Bedürfnisse zuschneiden (Tailoring) ITIL beschreibt nicht, WIE etwas getan werden muss, sondern nur, WAS getan werden sollte! Die Umsetzung des Service Desk direkt beim Kunden erfolgt über das Web-Interface der Anwendung «JIRA». Aufgrund der guten Vorarbeiten betrug der interne Aufwand für die Erstzertifizierung weniger als drei Personenmonate. Die Erstzertifizierung fand am 6. Oktober 2005 nach BS :2002 statt. Der geschätzte interne Aufwand für die jährlichen Audits beträgt ca. vier Personentage. Das Wiederholaudit :2005 erfolgte im Mai 2006 und ein Jahr später das Aufrechterhaltungsaudit ISO :2005 mit dem neuen Scope «Betreiben von IT-Plattformen». Nutzen Die Leistungsvereinbarungen mit den Kunden (SLA) und gegenüber der internen Serviceorganisation (OLA) haben ein gemeinsames Verständnis für die Qualität, Verfügbarkeit und Performance von Services hervorgebracht. Die Zertifizierung hat das Vertrauen unserer Kunden in uns erhöht. Dadurch konnten mehr als 50 SLA- Kunden und 4 Beratungsmandate mit dem Thema ITSM gewonnen werden. Die Geschäftsleitung kann nun die Leistung der Serviceorganisation objektiv messen und verfügt über aktuelle KPI (Key Performance Indicators). Das standardisierte Reporting erleichtert den Leistungsnachweis und reduziert den administrativen Aufwand. Seit der Zertifizierung konnte der Aufwand für die interne Revision erheblich vermindert werden. Lessons Learned «extern» Zeitgerechte, kompetente und kontinuierliche Informationen im Incident-Fall sind für den Kunden entscheidend. Der Service Desk sollte aus Kosten-Nutzen-Gründen beim Kunden als «Web-Interface» sein. Die Kompetenzen bzw. der IT Support muss vor der Inbetriebnahme des Service Desk aufgebaut sein. Mit ITILv3 sind individuelle Anpassungen an die Bedürfnisse des Kunden jederzeit machbar und durchführbar. Lessons Learned «intern» Das Verständnis für das «Serviceorientierte Verhalten» ist eine Mindset-Angelegenheit. Die Einigung und Akzeptanz bei der Erarbeitung der SLA und OLA (Zielwerte, Messkriterien, persönlicher Bonus/Malus) ist zwingend notwendig. Man muss mehr Zeit für die Projektkommunikation einplanen. Tickets können schneller qualifiziert werden und dadurch priorisiert werden somit erfolgt eine effizientere Bearbeitung. Die Betriebserfahrungen von unseren Kunden konnten vermehrt genutzt werden. Autor SOHARD AG, Bern Christoph Zubler

19 e-government 19 e-government Innovation Center Verein egov-schweiz Im FOCUS Nr. 20 hat der tcbe.ch über das Konzept des e-government Innovation Center informiert. Was ist in der Zwischenzeit passiert? Viele Treffen und Gespräche mit Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Behörden haben uns einerseits mit ihrem positiven Feedback motiviert, die Gründung des Vereins egov-schweiz durchzuführen und andererseits bei der Detaillierung des Konzeptes unterstützt. Aus diesem Grund trafen sich die 16 Gründungsmitglieder am 29. August 2011, um unter dem Vorsitz des Tagespräsidenten Dr. Rolf Portmann den Verein zu gründen. Die erarbeiteten Statuten und das vorliegende Budget wurden genehmigt. Die Herren Stalder (Präsident), Gunc (Vizepräsident), Stucki (Finanzen), Berger, Delley, Rigert, Rouiller bilden den neugewählten Vorstand, der Beirat wird in einer nächsten Phase zusammengesetzt und Vereinsname: egov-schweiz, gegründet am Vereinsmitglieder: 16 Mitglieder, plus diverse Zusammenarbeitspartner Mitglieder können sein: Firmen, Hochschulen, Behörden, Vereine, Verbände, Gemeinden und Kantone. gewählt werden. Der Verein hat sich entschieden, die Geschäftsstelle durch die mundi consulting ag führen zu lassen. Ende August reichte der Verein egov- Schweiz beim Kanton Bern das Investorendossier sowie den Businessplan ein. Nun warten wir gespannt, ob und in welcher Form der Kanton das egoverment Innovation Center unterstützen wird. Bereits zur ersten Vorstandssitzung wurden über 20 konkrete Projektideen von den Partnern eingereicht. Zurzeit arbeitet ein Team daran, diese Ideen zu bündeln (Cluster) und zu bewerten, damit anschliessend die Auswahl der Projekte für die erste Phase stattfinden kann. Zusätzlich ist der Verein egov-schweiz bereits als assoziierter Partner in einem Proposal für ein EU-Forschungsprojekt zum Thema Digitale Agenda und Regionalentwicklung (Regions of Knowledge) integriert. Passt der neue Verein, d.h. das e-government Innovation Center Bern, in die heterogene e-government-landschaft? Diese Frage haben wir uns beim Erarbeiten des Konzeptes immer wieder gestellt und sie wurde auch in den Gesprächen mit potenziellen Partnern und Mitgliedern zu Recht aufgeworfen. Mit Befriedigung durften wir feststellen, dass wir nicht zuletzt dank unserem «Partnerschaftsmodell» und den verfolgten Philosophien open Innovation und open Government einen willkommenen Beitrag leisten können: zur Umsetzung der egov-strategie der Politik und Behörden auf nationaler, kantonaler und kommunaler Ebene durch das Unterstützen und Umsetzen von durchlässigen standardisierten Prozessen und Standards durch die Sicherstellung und Implementierung von Qualitätsstandards durch das Entwickeln von duplizierbaren, konkreten Lösungen/Prototypen durch Koordination und Information zur Reduktion von Doppelspurigkeiten beitragen Wollen Sie, liebe Leser, bei der Umsetzung dieses interessanten Projektes einen substanziellen Beitrag leisten? Werden Sie Mitglied oder Partner des Vereins egov-schweiz! Urs Stalder Präsident Verein egov-schweiz Anschrift: Verein egov-schweiz c/o mundi consulting ag Marktgasse 55, Postfach 3000 Bern 7

20 20 Cluster-Reise An der Grenze zwischen Ost und West die Wirtschaftsexkursion 2011 nach Ungarn Am 6. Oktober trafen sich zwölf Teilnehmer der Wirtschaftsexkursion um halb sechs Uhr morgens am Flughafen Bern-Belp. Nach einem kurzen Flug wechselte die Truppe das Transportmittel um nach Gate Garching zu fahren. Gate Garching ist das Gründerzentrum in München, welches sich klar auf Firmen im Bereich der ICT fokussiert. Gate Garching ist direkt in dem Gelände der technischen Universität München stationiert. Wer in der Uni zu Hause ist, kennt automatisch auch Gate. Dort besuchten wir die Firma InPersonIC. Dort lernten wir ein neues System des Video Conferencing kennen. Im Gegensatz zu den heutigen Systemen hat der Teilnehmer das Gefühl, er werde von der Person visà-vis direkt angesprochen. Dieser Fortschritt, vor allem im Audiobereich, wird sicherlich Zukunft am Markt besitzen. Wie es sich in München gehört, gab es nach dem Rundgang durch das Gründerzentrum, Weisswurst mit Brezen und für einige ganz unentwegte Reiseteilnehmer ein Bier. Nach dem Transfer an den Flughafen ging es zügig weiter nach Budapest, wo wir von unserem «lokalen Guide» Stefan Funk abgeholt wurden. Auf dem Weg zum ersten Firmenbesuch, gab es einen kurzen Zwischenhalt in der Markthalle von Budapest. Die Markthalle wurde vom selben Architekten wie der Eiffelturm in Paris erbaut, was sehr augenscheinlich war. Einige Teilnehmer wären gerne länger in der Markthalle verweilt Der erste Besuch galt der Firma IT-Services.hu, einer Tochter der T-Systems. Hier wurde uns eindrücklich aufgezeigt, wie man es schafft, in einem umkämpften Personalmarkt rund 100 bis 200 neue Mitarbeiter pro Jahr fachlich fit zu machen und in die bestehende Organisation zu integrieren. Dies ist aus HR-Sicht die grösste Herausforderung der Firma, andererseits ist sie auch als Outsourcer und Lösungsbetreiber gut bekannt. Der anschliessende Besuch beim EIT (European Institute for Technology) war eher ernüchternd, und es erstaunte doch sehr, wie viel EU-Gelder in einer Initiative landen und leider (noch) nicht mehr Wirkung am Markt erzielen. Nach einem typisch ungarischen Abendessen in einem Quartierrestaurant gab es noch den Ausflug zum Heldendenkmal und zur Zitadelle. Der Blick über die Hauptstadt Budapest war einmalig und eindrücklich. Am nächsten Morgen fuhren die Teilnehmer nach Székesfehérvár, um dort den lokalen ICT Cluster zu treffen und um eine gemeinsame Tagung durchzuführen. An diesem Treffen wurde sowohl die nationale Clusterpolitik Ungarns, die zwei Cluster als auch Firmen vorgestellt. Auch die Berner Delegation hatte die Möglichkeit, ihre Stärken zu zeigen und für Partnerschaften zu werben. Am Nachmittag ging es weiter nach Dunaújváros, um die lokale Hochschule zu besuchen. Hier waren die Gegensätze zwischen den ehemaligen Ostblockgebäuden und den zum Teil neusten Technologien sehr augenfällig. Die Schwerpunkte der einzelnen Departemente wer-

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