CRM Consulting-Leitfaden Arbeitsberichte zur Wirtschaftsinformatik

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1 CRM Consulting-Leitfaden Arbeitsberichte zur Wirtschaftsinformatik Nummer: 02/2009 Autoren: Felix Frenzel, Martin Menzel, Stefanie Stiefel, Georg Kästle

2 Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. bei den Autoren, 2009 Herausgeber: Studiengang Wirtschaftsinformatik, DH Ravensburg Anschrift: Marienplatz Ravensburg +49 (0) 751 / Version: 1.0 ISSN: II Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Sie darf ohne vorherige Genehmigung der Autoren/Herausgeber nicht vervielfältigt werden.

3 CRM Consulting Leitfaden III Für die Einführung von Customer Relationship Management in Klein und Mittelständischen Unternehmen Felix Frenzel Martin Menzel Stefanie Stiefel Georg Kästle

4 Vorwort Es gibt bereits eine stattliche Anzahl an Werken zum Thema Customer Relationship Management. Ein umfassendes theoretisches Hintergrundwissen über CRM garantiert jedoch keine erfolgreiche CRM Einführung. Diese umfasst, neben der bloßen Einführung eines IT Systems, die betriebswirtschaftliche Komponente von CRM sowie die Etablierung eines CRM Denkens im Unternehmen. Des Weiteren finden sich nur wenige Werke, die sich mit den Besonderheiten von CRM in Klein und Mittelständischen Unternehmen befassen. Diese weisen andere Strukturen auf als große Unternehmen, wodurch eine differenzierte Herangehensweise notwendig ist. IV In diesem Leitfaden wird nicht nur auf Besonderheiten von CRM in KMU eingegangen, er bietet dem Leser ebenso eine Hilfestellung, was in den unterschiedlichen Phasen eines CRM Projektes zu beachten ist. Dieser Leitfaden richtet sich vor allem an KMU in Industriebrachen mit bis zu 500 Mitarbeitern. In drei Teilen soll dem Leser das für ein CRM Einführungsprojekt notwendige Basiswissen vermittelt werden. Hierbei sollen im ersten Teil Grundlagen zum theoretischen Wissen in Bezug auf CRM gelegt werden. Im zweiten Teil wird darauf aufbauend auf die Implementierung von CRM Systemen eingegangen. Der dritte Teil befasst sich mit dem weiteren Vorgehen nach Abschluss eines Einführungsprojektes. Dieser Leitfaden entstand im Rahmen eines Projektes des Studiengangs Wirtschaftsinformatik an der Dualen Hochschule Baden Württemberg Ravensburg. Das Ziel dieses Projektes sollte die Erstellung eines Consulting Leitfadens sein, der KMU bei der Einführung von CRM Systemen in allen Projektphasen unterstützt. Ravensburg, Mai 2009 Felix Frenzel, Martin Menzel, Stefanie Stiefel, Georg Kästle (Betreuer)

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort... IV Abkürzungsverzeichnis... VI Abbildungsverzeichnis... VII Tabellenverzeichnis... IX 1. Teil: Grundlagen V 1. Customer Relationship Management On Demand Anbieterübersicht Teil: CRM Implementierung 1. Projektmanagement Vorgehensweise bei der Implementierung Phase 1 Vorbereitende Maßnahmen Phase 2 Einführung des CRM Systems Phase 3 Abnahme des Projekts Teil: CRM leben 1. Analysen durchführen CRM Einsatz verbessern Updates, Release Wechsel, Systemwechsel Fazit Literaturverzeichnis... 86

6 Abkürzungsverzeichnis CRM... Customer Relationship Management DDV... Deutscher Direktmarketing Verband IT... Informationstechnik KMU... Klein und Mittelständische Unternehmen RFI... Return for Information ROI... Return on Investment SaaS... Software as a Service TCO... Total Cost of Ownership VI

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die CRM Prozesskette... 4 Abbildung 2: Architektur eines CRM Systems... 5 Abbildung 3: Ziele von CRM Abbildung 4: RightNow CRM Suite Abbildung 5: Dynamics CRM Abbildung 6: Schritte der Erstellung der Projektplanung Abbildung 7: Tipps für die Projektleitung Abbildung 8: Der Risikomanagementprozess Abbildung 9: Vorgehen beim Change Management Abbildung 10: Vorgehensweise zur Einführung eines CRM Systems bbildung 11: Interaktionstypenportfolio Abbildung 12: Durchführung der Branchenanalyse Abbildung 13: Chance der langfristigen Kundenbindung Abbildung 14: Beispielhafte Darstellung einer Matrix für eine SWOT Analyse Abbildung 15: CRM Unternehmenskonstrukt Abbildung 16: Bestandteile der IST Analyse VII

8 Abbildung 17: Zieldefinition Abbildung 18: Portfolio zur Bestimmung einer Basisstrategie Abbildung 19: Managementkonzepte im Kundenbeziehungszyklus Abbildung 20: Bestandteile der Kontaktstrukturbestimmung Abbildung 21: Zieldreieck bei der Prozessanpassung Abbildung 22: Inhalte, mögliche Gliederung eines Lastenhefts Abbildung 23: Inhalte des Pflichtenhefts aus Anwendersicht Abbildung 24: Bestandteile der Soll Analyse Abbildung 25: Vorgehensweise zur Einführung des CRM Systems Abbildung 26: Wirtschaftlichkeitsanalyse eines CRM Projektes.. 75 VIII

9 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Aufgabenspektrum des operativen CRM... 6 Tabelle 2: Vor und Nachteile On Demand IX

10 1. Teil Grundlagen 1

11 Inhaltsverzeichnis 1. Teil 1. Customer Relationship Management Definition CRM Die CRM Prozesskette Architektur eines CRM Systems Überblick Kommunikatives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Kollaboratives CRM Umsetzung von CRM in KMU und im B2B Besonderheiten von CRM im B2B Markt Besonderheiten von CRM in KMU Mehrwert und Ziele durch den Einsatz von CRM Entwicklung einer CRM Strategie Sinnhaftigkeit einer CRM Einführung On Demand Definition On Demand Gegenüberstellung On Demand On Premise Anbieterübersicht Anbieterübersicht On Demand CRM Anbieterübersicht On Premise CRM Zusammenfassung... 20

12 1. Customer Relationship Management 1.1 Definition CRM Der Begriff CRM (Customer Relationship Management) wird von unterschiedlichen Institutionen und Fachleuten sowie Unternehmen verschieden definiert. Die Gartner Group definiert den Begriff CRM wie folgt: CRM is a business strategy built around the concept of the customer, and designed to enhance revenue and improve service 1 Mit CRM soll demnach gleichzeitig der Kundenservice und die Kundenbindung verbessert werden. 3 Das Unternehmen Swallow Information Systems sieht CRM als Strategie, mit dem Ziel die Kunden in Kundengruppen einzuteilen. In eine Kundengruppe mit Profit bringenden Kunden und eine mit weniger profitablen Kunden. CRM is a strategy which seeks to improve business performance by identifying the best (i.e. the most profitable) customers and the best prospects and then develops products and services to satisfy them. At the same time, the reverse also applies, in that companies seek to identify the worst customers (i.e. the least profitable) and try to discourage them from doing business. 2 Ein Partner des zu Oracle gehörenden CRM Herstellers Siebel definiert CRM wie folgt: Unter Customer Relationship Management verstehen wir die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden. Kommunikations, Distributions und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Hierbei werden die Bereiche Vertrieb, Service und Marketing eines Unternehmens auf eine einheitliche Datenbasis gestellt, die allen Bereichen eine einheitliche und umfassende Sicht auf den Kunden ermöglicht. 3 CRM durchdringt dieser Definition zu Folge vor allem die Fachbereiche Vertrieb, Marketing sowie Service und Support. Wie man an den bereits aufgezählten Begriffsbestimmungen erkennen kann, gibt es verschiedene Auffassungen von CRM. Die Arbeitsgruppe CRM Praxis im CRM Forum des Deutschen Direktmar 1) [SteSomEma 2001a] 2) [SteSomEma 2001a] 3) [SteSomEma 2001a]

13 keting Verbandes (DDV) unternahm ebenfalls den Versuch einer Definition und kam zu folgendem Ergebnis: Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. 4 4 Für die weitere Betrachtung von CRM ist für die Autoren die zuletzt genannte Definition maßgebend. 1.2 Die CRM Prozesskette In Abbildung 1 ist die gesamte CRM Prozesskette dargestellt. Der Interessent bzw. Kunde ist der Beginn dieser Prozesskette. Anschließend folgen zielgerichtete Marketingaktivitäten, worauf aufbauend die Kundenqualifizierung erfolgt. Kommt es zu einem Verkauf eines Produktes setzt darauf die Auftragsabwicklung sowie das Servicemanagement und die Nachbetreuung auf. Quelle: [Winkelmann 2008], S.236 Abbildung 1: Die CRM Prozesskette 1.3 Architektur eines CRM Systems Überblick Ein CRM System hat das Ziel, im Unternehmen vorhandene Kundendaten zu einer einheitlichen Sicht zusammenzufassen. Mit dieser Datenbasis wird den Mitarbeitern ermöglicht auf fundierte, 4) [Dittrich 2007], S. 5

14 aktuelle, vollständige und entscheidungsrelevante Informationen über den Kunden zuzugreifen. Aus dieser Datenbasis wird eine einheitliche Kundendatenbank entwickelt, auf diese die unterschiedlichen Unternehmensbereiche zugreifen können. 5 CRM Systeme setzen sich aus folgenden Komponenten zusammen (siehe Abbildung 2): 5 Quelle: [HipWilRen 2001], S. 16 Abbildung 2: Architektur eines CRM Systems Kommunikatives CRM Kommunikatives CRM dient der Optimierung sämtlicher Kommunikationskanäle zum Kunden. Das Call Center spielt hierbei eine zentrale Rolle. Im Call Center werden telefonische Kundendialoge mit Hilfe von Informations und Telekommunikationstechnologien abgewickelt. Unterschieden wird zwischen Inbound Call Center, welche bei eingehenden Anfragen, Aufträgen, Reklamationen und Beschwerden eingesetzt werden und Outbound Call Center. Diese werden verwendet, um Telefonaktionen in Vertrieb, Kundendienst und Markt Forschung durchzuführen. Beispiele hierfür sind Kundenzufriedenheits und Kundenbefragungen. 6 Die Weiterentwicklung des Call Centers stellt das Customer Interaction Center dar. Neben der Telefonie werden weitere Kommunikationskanäle, wie Briefpost, Fax oder Internet genutzt. Durch 5) Vgl. [Schneider 2008], S. 83 6) Vgl. [Schneider 2008], S. 84ff

15 das sich immer stärker verbreitende Multi Channel Marketing (über verschiedene Kommunikationskanäle mit dem Kunden parallel kommunizieren) ist es notwendig einen so genannten single point of entry einzurichten um koordinierter mit dem Konzept des one face to the customer zu kommunizieren Operatives CRM 6 Quelle: [Schneider 2008], S. 89 Tabelle 1: Aufgabenspektrum des operativen CRM Das Operative CRM dient allen Bereichen mit direktem Kundenkontakt (Front Office). Hierunter fallen Marketing, Vertrieb und Service. CRM Systeme unterstützen die hierzu korrespondierenden Prozesse. Es werden Funktionen für die Marketing, Sales und Service Automation zu Verfügung gestellt. Hierbei sollten alle Customer Touch Points (Kundenkontaktpunkte, z.b. Außendienst) in die Prozessunterstützung integriert werden. Das operative CRM unterstützt und steuert alle Customer Touch Points und synchronisiert diese. Eine operative Kundendatenbank ist die Basis für die Abwicklung des Tagesgeschäftes in den CRM Prozessen. Damit die Mitarbeiter dem Kunden beispielsweise Auskünfte über Liefertermine und Verfügbarkeit von Artikeln geben können, ist es notwendig, das CRM System an ERP Systeme oder SCM Systeme anzubinden. 8 In Tabelle 1 sind die einzelnen Bereiche des operativen CRM aufgeführt. 7) Vgl. [Schneider 2008], S. 84ff 8) Vgl. [HipWil 2006], S. 49

16 Inzwischen beinhaltet das operative CRM das kommunikative (Punkt 1.3.2) sowie das kollaborative CRM (Punkt 1.3.5). Es wird oftmals nicht mehr zwischen den Bereichen unterschieden Analytisches CRM Beim analytischen CRM werden sämtliche Kundeninformationen zusammengeführt um diese auszuwerten. Je nachdem woher die Daten stammen wird zwischen unternehmensinternen, den Daten die im Tagesgeschäft anfallen, und unternehmensexternen Daten, z.b. von Marktforschungsunternehmen, unterschieden. Beide Datenquellen decken verschiedene Bereiche ab und ergänzen sich somit gegenseitig. 9 7 Unternehmensinterne Datenquellen sind auf verschiedene operative Informationssysteme verteilt. Hierzu gehören CRM Systeme, ERP Systeme, SCM Systeme, die EDV gestützte Produktion sowie Insellösungen, die ebenfalls in Unternehmen vorzufinden sind. Diese Systeme gehören zu den wichtigen unternehmensinternen Kundenkontaktstellen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Durch neue Informations und Produktionstechnologien ist es inzwischen möglich maßgeschneiderte, kundenspezifische Produkte herzustellen, was Auswirkungen auf das Kundenverhalten hat. Demnach werden Kunden dem Unternehmen individuelle Bedarfe exakt und detailliert übermitteln. 10 Wie bereits erwähnt werden im Gegensatz zu den unternehmensinternen Daten die unternehmensexternen Daten von den Unternehmen über Marketingdienstleister zugekauft. Diese beziehen ihre Daten z.b. aus Telefon und Adressverzeichnissen oder aus Firmendatenbanken für das Marketing im Business to Business, sowie aus dem Internet. 11 Unternehmensintern und unternehmensextern gewonnene Daten lassen sich zu einer Datenbasis zusammenführen. Eine logische, zentrale, einheitliche und konsistente Datenbasis wird mit einem so genannten Data Warehouse aufgebaut, um die darin enthaltenen Daten für andere Anwendungen, neben CRM Anwendungen, zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren unterstützt es Fach und Führungskräfte bei Entscheidungsfindungen. Beim Data Mining werden die angehäuften Daten aufbereitet und untersucht, um Regelmäßigkeiten, Muster und Strukturen, Abweichungen, Beziehungen, sowie gegenseitige Beeinflussungen festzustellen. Mit Data Mining kann durch Analysen nach Ursachen gesucht werden, warum ein Unternehmen beispielsweise mit einer hohen Kundenfluktuati 9) Vgl. [Schneider 2008], S. 93ff 10) Vgl. [Schneider 2008], S. 93ff 11) Im Folgenden vgl. [Schneider 2008], S. 93ff

17 onsrate zu kämpfen hat. Mit Hilfe eines Data Warehouses, werden aufbereitete Daten zur Analyse bereitgestellt. Zur Auswertung dieser Daten wird unter anderem das Konzept des OLAP (On Line Analytical Processing) verwendet. Dies verfolgt andere Auswertungsmöglichkeiten wie das Data Mining. OLAP benötigt eine überschaubare Anzahl an A priori Hypothesen (vor der Untersuchung werden mögliche Hypothesen aufgestellt, welche mit der Untersuchung belegt oder widerlegt werden) und steht für maschinell unterstütztes manuelles Suchen nach Zusammenhängen. Der Benutzer muss selbst festlegen, welche Anfragen er an das System stellt (z.b. Stehen Alter und Kündigungswahrscheinlichkeit im Zusammenhang?). 8 Um die Performance des operativen CRM nicht zu beeinträchtigen, wird das analytische CRM mit einer Kopie der Daten aus dem operativen CRM betrieben Kollaboratives CRM Beim Kollaborativen CRM wird das CRM Konzept über die Unternehmensgrenzen hinweg ausgeweitet, wodurch externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister und externe Logistikunternehmen in das CRM Konzept integriert werden. Durch diese Integration können Prozesskosten und Medieneinsatz reduziert werden, sowie die Prozessgeschwindigkeit optimiert werden. Kollaboratives CRM kann als effizientes Consumer Responese (ECR = effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage) gesehen werden. Durch die Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller sollen Kundenwünsche besser, schneller und mit niedrigeren Kosten erfüllt werden. Alle Seiten können neue Potenziale schaffen und ausnutzen, die jedes Unternehmen oder jeder Bereich für sich nicht erreichen könnte Umsetzung von CRM in KMU und im B2B Besonderheiten von CRM im B2B Markt Auf dem B2B Markt gibt es im CRM große Unterschiede zu CRM Strategien im B2C. Im Folgenden werden die Merkmale des B2B näher betrachtet. Industrieunternehmen, vor allem KMU produzieren und verkaufen oftmals Produkte für enge Nischenmärkte. Dadurch sind die potenziellen Kunden dem Unternehmen gut bekannt, auch weil oft eine langjährige Geschäftsbeziehung besteht. Wiederkaufraten sind im B2B oft technisch bedingt, da Werkzeuge vom Kunden sich beim Lieferanten befinden und oftmals weitere Vorausset 12) Vgl. [Schneider 2008], S.115

18 zungen bestehen müssen, um die Produkte für den Kunden herzustellen. Spontankäufe dagegen sind nicht vorzufinden, da der Kauf von Produkten rational begründet ist. Vertragsmanagement und Preisverhandlungen sind bei technischen Gütern typisch. Dies kommt zustande, da Kunden bereits das Angebot mitgestalten. So sind auch Projektberichte wichtiger als Besuchsberichte. Servicemaßnahmen werden vom Kunden oft vorgeschrieben, wobei sich viele Service Aufgaben in das Internet verlagern. Als Beispiele können hierfür Online Plattformen, auf denen die Lieferanten eines Kunden Lieferavise oder Konsignationsabwicklungen tätigen, genannt werden. Die Kommunikation mit den Kunden beschränkt sich auf wenige Kundenkontakte täglich, da viele Punkte bereits abgestimmt und das Team, Kunde Lieferant bereits gut eingespielt ist. 13 Data Mining ist im B2B CRM unbedeutender als im B2C CRM. Außerdem wird CRM im B2B vor allem zu Effizienzsteigerungen herangezogen Besonderheiten von CRM in KMU KMU arbeiten meist stark warenwirtschaftsorientiert. Es gibt dadurch wenig Verständnis für die so genannten weichen Daten (z.b. Einstellung der Kunden gegenüber dem Unternehmen). Dementsprechend sind die Strukturen für CRM nur schwach vorhanden. Ebenfalls sind oft keine definierten Prozesse im Verkauf vorhanden und die Integration von Vertriebspartnern erweist sich als problematisch. Dennoch ist die Transparenz der Kundendaten ein wichtiges Thema. Vorteile von KMU sind die überschaubare Schnittstellenanzahl zu verschiedenen Systemen und eine überschaubarere Datenmenge im Vergleich zu Großunternehmen. Jedoch herrscht in den Datenstrukturen meist keine Ordnung, weil sich das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Des Weiteren finden sich in KMU wenige Stabsabteilungen und weniger Ressortdenken. Ein Beratereinsatz, der unterstützend bei der CRM Einführung wirkt, ist zu empfehlen, da meistens das notwenige Projektmanagement sowie CRM Wissen für ein solches Projekt nicht vorhanden ist Mehrwert und Ziele durch den Einsatz von CRM In Abbildung 3 sind die Ziele dargestellt welche, durch den Einsatz eines CRM Systems erreicht werden sollen. Hierzu gehört die Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren sowie bei bereits bestehenden Kundenbeziehungen die Rentabilität zu steigern und die Lebensdauer sol 13) Im Folgenden vgl. [Winkelmann 2008], S ) Vgl. [Winkelmann 2008], S. 244

19 cher Geschäftspartnerschaften zu verlängern. Damit die Kundenzufriedenheit auf einem Niveau gehalten bzw. verbessert werden kann, ist eine Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Kun Doch auch die Soft Facts dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Die Informationen, welche auf ver schiedenen Wegen über den Kundenn gesammelt werden, müssen zu einer einheitlichen Basiss zusammengeführt werden, um ein Gesamtbild über den Kunden zu gewinnen. Es kann dadurch die Organisation der Kundenschnittstellen effizienter gestaltett denanfragen sowie das Verbessern der Liefergeschwindigkeit und Liefertreue notwendig. werden. 10 Quelle: [o. V. o.j. 1] Abbildung 3: Ziele von CRM Dies hat Auswirkungen auf den Kundenkontakt. Dieser sollte sowohl persönlich als auch telefo Je besser man den Kunden kennt, desto besser kannn auf diesen eingegangenn werden. Fühlt sich der Kunde in der Werbung persönlich angesprochen, erhöht sich der Wirkungsgrad von Werbeange nisch unterstützt werden. Hierzu gehört ebenfalls die Personalisierung von Werbeangeboten. boten. Weitere Ziele die mit dem Einsatz von CRM Systemen verfolgt werden sind: Interaktionen zwischen Kunden aus dem Internet und dem Unternehmen zu beobachten und zu pflegen Online und Offline Kontakte zu Kunden und Stakeholdern des Unternehmens zu organi sieren CRM eignet sich zudem für die Neukundengewinnung. Mit statistisch erstellten Kundenprofilenn kann gezielt ein möglicher Kundenkreis mit Neukunden angesprochen werden, indem auf deren Bedürfnisse eingegangen wird ) Vgl. [o.v. o. J) 1]

20 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass man mit CRM das Tante Emma Prinzip in moderner und optimierter Form in die Unternehmen, in die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens, integrieren möchte Entwicklung einer CRM Strategie Der Begriff Strategie ist ein weitgefasster Begriff und kann auf verschiedene Arten definiert werden. Demzufolge kann CRM Strategie zum einen als Strategie zur Kundenbearbeitung und zum anderen, umfassender gesehen, als Unternehmensstrategie aufgefasst werden. 17 Unabhängig von der jeweiligen Akzentuierung steht im Fokus einer jeden CRM Strategie die Entwicklung eines Konzepts zur Ausgestaltung der Kundenbeziehungen. Diese Kundenbeziehungsstrategie umfasst im Wesentlichen die Dimensionen Kundensegmente, CRM Prozesse sowie Interaktionskanäle zwischen Kunde und Unternehmen. 18 Wird eine CRM Strategie entwickelt so werden zunächst, durch die Formulierung von Basisstrategien, die grundlegenden Eckpunkte festgelegt. Hierbei wird auch der Umgang (wie und über welche Kommunikations und Vertriebskanäle) mit dem Kunden definiert. Des Weiteren ist abzugrenzen, wie gerade bei den wertvollen Kundengruppen die Kundenzufriedenheit auf ein hohes Level gebracht bzw. auf einem hohen Level gehalten werden kann. Um dies richtig umzusetzen ist es notwendig, die unmittelbaren Leistungen und Interaktionen zwischen Kunde und Lieferant kundenorientiert zu gestalten, wofür nach qualitativ hochwertigen unternehmerischen Leistungen sowie guten Kommunikationsfähigkeiten verlangt wird. Die Kundenorientierung des Leistungsangebots wird so hauptsächlich mittels einer hohen Produkt und Servicequalität bestimmt. Im Unterschied hierzu, das kundenorientierte Interaktionsverhalten. Dieses wird durch die Erwartungen der Kunden im Umgang mit dem Unternehmen, z.b. Servicequalität bei Beschwerden oder Anfragen, definiert. 11 Um eine CRM Strategie entwickeln zu können sollten, abgesehen von den bereits erwähnten Punkten folgende berücksichtigt werden: Bestehende Geschäftsprozesse müssen überdacht und eventuell zu Gunsten der Kundenorientierung neu modelliert werden. Dem entsprechend muss ebenso die Informations und Kommunikationstechnologie angepasst werden. Damit Mitarbeiter dazu motiviert werden, diese Veränderungen mit zutragen, ist ein umfassendes Change Management notwendig. Da es sich bei der Einführung eines CRM Systems um einen komplexen Prozess der Organisationsentwicklung handelt, erfordert dies ein speziell hieraus ausgerichtetes Projektmanagement. 16) Vgl. [Manhart 2008] 17) Vgl. [HipWil 2006], S ) [HipWil2006], S. 35

21 Für die Entwicklung einer CRM Strategie ist es notwendig, sich auf die betriebswirtschaftliche Konzeption dieser CRM Strategie und auf CRM Systeme zu beziehen. Das Zusammenspiel von Betriebswirtschaft und IT ist notwendig, um erfolgreich eine CRM Strategie zu entwickeln, umzusetzen und ein CRM System einzuführen Sinnhaftigkeit einer CRM Einführung Nachdem nun die theoretischen Grundlagen bezüglich CRM gelegt wurden, fragt sich natürlich für welche Unternehmen und warum die Einführung von CRM sinnvoll ist. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass ein CRM System vor allem für Unternehmen mit einem großen Kundenkreis und vielfältigem Produktportfolio in Frage kommt. Durch eine große Kundenzahl entstehen zu jedem Kunden viele Dokumente, die es gilt richtig zu verwalten. Dies bedeutet, dass sowohl interne Mitarbeiter als auch Außendienstmitarbeiter immer Zugriff auf die notwendigen Informationen haben müssen. Gerade wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstruktur mit mehreren Mitarbeitern aufweist, muss gewährleistet sein, dass die Informationen richtig verwaltet und wieder gefunden werden. Oftmals sind Kundendaten in Unternehmen in den verschiedenen Abteilungen in unterschiedlichen Systemen abgelegt oder es existieren wichtige Dokumente in Papierform auf den Schreibtischen der Mitarbeiter. Beispielsweise sind Dokumente zu Beschwerden im Kundenservice abgelegt, Kontaktdaten zu den Kunden befinden sich in einem System auf welches nur der Vertrieb Zugriff hat. Ein CRM System ermöglicht alle wichtigen Informationen zu einem Kunden zentral im System abzulegen und allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt zugänglich zu machen. Denn verteilte Informationen erschweren den Kundenkontakt. Informationen und Dokumente in einem System für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt zugänglich zu machen, ermöglichen schnelles und präzises, sowie den Kunden überzeugendes Handeln. Auf die Bedürfnisse des Kunden kann gezielter eingegangen werden, wenn die Kunden in Kundengruppen, nach Branche und Produkte sowie nach profitable und unprofitable Kunden eingeteilt werden. Darauf aufbauend können spezifische Marketingstrategien für die einzelnen Kundensegmente entwickelt werden. Des Weitern können so die profitablen Kunden identifiziert und entsprechend behandelt werden. Auf diese Art und Weise fühlen sich die Kunden verstanden und langfristige Geschäftsbeziehungen werden möglich. 12 Anhand dieser kurzen Ausführung über die Sinnhaftigkeit von CRM dürfte für die meisten Industrieunternehmen klar sein, dass ein solches System viele Vorteile für das Unternehmen bringt und sich eine Einführung als sinnvoll erweisen kann. 19) Vgl. [HipWilEng 2006]

22 2. On Demand 2.1 Definition On Demand Als Software On Demand oder SaaS (Software as a Service) bezeichnet man Software die nicht gekauft, sondern gemietet wird. Zudem wird die Software nicht auf der betriebseigenen Hardware installiert, sondern vom Serviceanbieter auf dessen Hardware betrieben und über das Internet bezogen. Einzige Systemvoraussetzungen sind ein internetfähiges Gerät, eine Internetverbindung und ein Webbrowser. Der Serviceanbieter ist verantwortlich für Bereitstellung, Instandhaltung und Weiterentwicklung der Software. Dies ermöglicht dem Kunden sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren. 20 Im Gegensatz zur klassischen gekauften Software erwirbt der Käufer keine Lizenz, sondern ein Abonnement zur Nutzung der Software. Dieses Abonnement wird über eine bestimmte Laufzeit (meistens 12 Monate) abgeschlossen und in den meisten Fällen in monatlichen Raten bezahlt. Aufgrund dieses Geschäftsmodells, wird Software On Demand auch als sogenannte Mietsoftware bezeichnet. Gerade für KMU bietet dies viele Vorteile gegenüber Inhouse Lösungen Gegenüberstellung On Demand On Premise Die Frage, ob sich ein Unternehmen z.b. bei der Einführung eines CRM Systems für eine On Demand Lösung entscheidet, ist nicht nur eine rein technische Frage, sondern spiegelt sich auch in der Unternehmensstrategie wieder. Auf der einen Seite lagert man möglicherweise Know How aus, da die Betreuung und Weiterentwicklung des Systems von dem Anbieter übernommen werden. Auf der anderen Seite ermöglicht den Unternehmen sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und die vorhandenen Ressourcen besser zu bündeln. Eben dies ist einer der großen Vorteile von Software On Demand. Bereits während der Einführung einer CRM On Demand Lösung können Unternehmen von deren Vorteilen profitieren. Gerade für KMU gestaltet sich die Einführung von Unternehmenssoftware auf Basis der klassischen Client Server Architektur schwierig, da bereits zu Beginn enorme Investitionen für Hard und Software entstehen. Entscheidet man sich stattdessen für eine On Demand Lösung entfallen die Hardwareinvestitionen gänzlich, da die verwendete Hardware vom entsprechenden Service Provider bereitgestellt wird. Für die Nutzung der Software kann daher einfach auf die vorhandene Hardware zurückgegriffen werden, da bereits ein Desktop PC, Laptop oder PDA mit installiertem Webbrowser den Anforderungen genügt. Des Weiteren bietet dies eine 20) Vgl. [Wyllie 2008]

23 enorme Zeitersparnis, da sich der eigene Aufwand während der Einführung des Systems deutlich reduziert. So belaufen sich die Gesamtkosten (TCO, Total Cost of Ownership) für Software On Demand auf ca. 70% der Kosten einer klassischen Unternehmenssoftware. 21 Zudem sind die laufenden Kosten eines On Demand Systems wesentlich einfacher zu kalkulieren, da die meisten Anbieter ein Lizenzmodell auf Basis von Abonnements anbieten. Man bezahlt folglich nur einen bestimmten Betrag für jeden angemeldeten User pro Monat oder Jahr und kann deren Zahl flexibel anpassen. Dies stellt einen weiteren Vorteil gegenüber einer On Premise Lösung dar, da es sein kann, dass die vorhandenen Ressourcen entweder nicht ausreichen oder nicht ausgelastet werden. 22 Es existieren jedoch auch diverse Risiken bei der Verwendung von Software On Demand. So stellt der Softwareanbieter selbst einen Single Point of Failure dar, da bei dessen Ausfall das ganze System nicht verfügbar ist. Allerdings ist zu beachten, dass dies mehrere, vielleicht sogar alle Kunden des Providers betreffen kann und dieser einen solchen Totalausfall mit allen Mitteln verhindern wird. Auch die Tatsache, dass der Anbieter die eigenen Kundendaten speichert, stellt für viele ein Problem dar. Hier spielt die Seriosität und das Vertrauen in den Anbieter eine gewichtige Rolle. Ohne Vertrauen, sowie entsprechende Vereinbarungen und Kontrollmechanismen lässt sich keine funktionierende Geschäftsbeziehung aufbauen. 23 Des Weiteren begibt man sich bei der Verwendung von Software On Demand in eine gewisse Abhängigkeit, zum einen vom Anbieter der Software und zum anderen von der notwendigen Internetverbindung. Der Ausfall von letzterem ist mit dem heutigen Stand der Technik ein relativ geringes Risiko, welches sich dennoch nicht vollständig eliminieren lässt. Die Abhängigkeit vom Softwareanbieter stellt ein größeres Problem dar. Vor allem bei einem Wechsel des Anbieters kann es zu Schwierigkeiten kommen, da sichergestellt werden muss, dass auf alle relevanten Daten zugegriffen werden kann und diese in das neue System übernommen werden können. 24 Auf Grund des One to Many Ansatzes ist Software On Demand nur geringfügig anpassbar. Daher ist es wichtig, dass die verwendete Software mit den eigenen Systemen und Geschäftsprozessen kompatibel ist. Falls dies nicht der Fall ist, müssen zwangsläufig die eigenen Systeme und Prozesse angepasst werden. Zudem hat man auch auf die Weiterentwicklung der Software nur wenig bis gar keinen Einfluss. 25 In Tabelle 2 sind die Vor und Nachteile von On Demand dargestellt ) Vgl. [Lixenfeld 2008] 22) Vgl. [Hackmann 2006] 23) Vgl. [Lixenfeld 2008] 24) Vgl. [Lixenfeld 2008] 25) Vgl. [Lixenfeld 2008]

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