Friedrich von den Eichen Kräftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung

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1 Friedrich von den Eichen Kräftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung

2 GABLER EDITION WISSENSCHAFT Strateg i sches Kompetenz-Management Herausgegeben von Univ. -Prof. Dr. Klaus Bellmann, Universität Mainz Univ. -Prof. Dr. Jörg Freiling, Universität Bremen Univ. -Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, Universität Karlsruhe Univ. -Prof. Dr. Peter Hammann, Ruhr-Universität Bochum (geschäftsführend) Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber, Universität Innsbruck Univ. -Prof. Dr. Günter Specht, Technische Universität Darmstadt Univ. -Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart Der Resource-based View und - in enger Verbindung dazudas Management von (Kern-)Kompetenzen haben in den vergangenen Jahren die Unternehmungsführung nachhaltig beeinflusst. Wissenschaft und Praxis beteiligen sich gleichermaßen an Fragen der ressourcenorientierten Unternehmungsführung und des Knowledge Managements. Die Schriften reihe greift diese Entwicklung auf und schafft ein Forum für wissenschaftliche Beiträge und Diskussionen.

3 Stephan Ä. Friedrich von den Eichen Kräftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung Eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desi nvestition Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hans H. Hinterhuber Deutscher U niversitäts-verlag

4 Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Friedrich von den Eichen, Stephan A.: Kräftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung: eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desinvestition / Stephan A. Friedrich von den Eichen. Mit einem Geleitw. von Hans H. Hinterhuber AuA. - Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl., 2002 (Gabler Edition Wissenschaft: Strategisches Kompetenz-Management) ISBN-13 : e-isbn-13 : : / Dr. Stephan A. Friedrich von den Eichen Diredor Cell Consulting AG & Head of Ceilleadership Academy lehrbeauftragter für Strategisches Management, Universitätlnnsbruck 1. AuAage April 2002 Alle Rechte vorbehalten Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002 lektorat: Brigille Siegel / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des VE!rlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. ISBN-13 :

5 Wie heute im Nachdenken über das Morgen die Grenzen der Unternehmung festzulegen sind *** Es gibt keine Antworten, bestenfalls ein paar Vermutungen, die einen Versuch wert sein könnten. (Tom Peters)

6 VII Geleitwort Der Verfasser geht in der vorliegenden Arbeit von der Frage aus, warum die erfolgreich diversifizierte Unternehmung als Ganzes mehr wert ist als die Summe ihrer Teile. Erfolgreich diversifizierte Unternehmungen sind Portfolios von strategischen Geschäftseinheiten oder Tochtergesellschaften, die in ihren Märkten eine führende Wettbewerbsposition einnehmen. Dazu sind laufend Offensiv-, Investitions- und Wachstumsstrategien, aber eben auch Desinvestitionsstrategien notwendig. Die diversifizierte Unternehmung ist immer im Auf- und Umbau. Die Forschungsfrage lautet: "Wie kann die diversifizierte Unternehmung durch Desinvestitionsstrategien ihren Wert nachhaltig und langfristig erhöhen?". Die Grundlage, auf der der Verfasser diese Frage beantwortet, ist der ressourcenorientierte Ansatz der strategischen Unternehmungsführung. Rückzüge können taktisch oder strategisch sein. Der taktische Rückzug ist negativ qualifiziert: Er unterstützt weder die Erhaltung noch den Aufbau führender Wettbewerbspositionen. Der einzige Vorteil liegt im Zeitgewinn. Wird der Zeitgewinn nicht zur Verbesserung der Wettbewerbsposition in einem anderen Geschäftsfeld genutzt, trägt der Rückzug nicht zur Wertsteigerung der Unternehmung bei. Folgen wir dem Verfasser, sind strategische Rückzüge Umwege zum Aufbau führender Wettbewerbspositionen in anderen Geschäftsfeldern. Der Sinn des strategischen Rückzugs steht und fallt mit der Voraussetzung, dass durch den Verkauf oder die Liquidierung bestimmter Tätigkeiten und die Konzentration der Ressourcen die Cash-flow Perspektiven der Unternehmung und ihre Struktur auf Dauer verbessert werden können. Er nimmt Rückzügen das Destruktive und stellt sie als anspruchsvolle Aufgabe der strategischen Führung dar. Bereits Friedrich der Große weist in seinen Generalprinzipien darauf hin, dass die größte Führungspersönlichkeit sich in den strategischen Rückzugsoperationen zeige. Der Unternehmer oder die Führungskräfte, die sich aus Bereichen zurückziehen, in die sie mit großem persönlichen Engagement Ressourcen investiert haben, geben in der Tat nicht nur bestimmte Produkte und Dienstleistungen, sondern oft auch einen Teil ihrer Persönlichkeit auf. In der vorliegenden Arbeit wird eine wissenschaftlich relevante und praktisch aktuelle Frage anschaulich und nachvollziehbar behandelt. Das Buch wendet sich an Wissenschafter, die an einer eingehenden Behandlung der (strategischen) Desinvestition interessiert sind. Den Studierenden mag es hilfreich sein, die komplexe und faszinierende Welt der diversifizierten Unternehmung zu verstehen, in der viele von ihnen bald schon tätig sein werden. Aber auch Führungskräfte diversifizierter Unternehmungen erhalten zahlreiche Anregungen für die laufende Neugestaltung und Neuausrichtung ihrer Unternehmungen. Schließlich ist das Buch auch für jene von

7 VlIl Bedeutung, die Beratungsverantwortung in diversifizierten Unternehmungen innehaben. Sie treffen auf Anregungen und Hilfestellungen, um Desinvestitionsentscheidungen in den richtigen Proportionen und in der richtigen Perspektive zu sehen. ThemensteIlung und Themenbehandlung sind zweifellos eine Bereicherung der Schriftenreihe zum Strategischen Kompetenz-Management. Es bleibt zu wünschen, dass dem Buch die ihm gebührende Aufmerksamkeit wiederfahrt und es weite Verbreitung findet. Hans H. Hinterhuber

8 IX Vorwort "Den Weg unverrückt zu verfolgen, den Plan durchzuführen, nicht durch tausend Veranlassungen tausendmal davon abgebracht zu werden", erweist sich einmal mehr als echte Herausforderung. Lässt man die letzten Jahre nochmals Revue passieren, wird der Stellenwert von Kräftekonzentration - auch jenseits der Führung diversifizierter Unternehmen - nur allzu deutlich. "Was tun, was (dafür) aufgeben?" Diese "ur-strategische" Fragestellung faszinierte den Autor bereits zu Mannheimer Studientagen, ohne seinerzeit im entferntesten zu ahnen, welche Rolle sie (auch für ihn) noch spielen soll. Zwischenzeitlich machen "hyper competition", "corporate restructuring" und "business transformation" Schwerpunktbildung zu einem der Schwerpunkte moderner Unternehmensführung und damit Abschaffen unverzichtbar. Die vorliegende Arbeit ist ein Destillat aus mehreren, unter Mitwirkung des Autors am Institut für Unternehmungsführung der Universität Innsbruck durchgeführten Forschungsprojekte. Wieder treffen wir dabei auf jenes Abwägen: Was ist der Themenbehandlung nützlich, was nur (überflüssiges) Beiwerk? Solchermaßen sind die Institutsjahre auch Lehrjahre in Sachen Schwerpunktbildung. Die Kunst liegt darin, ex ante zu erkennen, was sich ex post als (un-)brauchbar erweist. Es geht um das Gespür, wo ein Verweilen lohnt, wo es der Vertiefung bedarf und über was man getrost hinweggehen kann. Das alles wird stets von der bangen Frage begleitet, ob man nicht eben tut, wovon man Unternehmen bewahren will: Sich verzetteln! Das wäre im vorliegenden Fall nicht ohne Brisanz, denn einmal mehr gilt: "Prüfe, ob er selbst nach seinen Worten lebt, ehe du ihm folgst" (Konjuzius). Eine "unnachsichtige" Umwelt steigert den Stellenwert der Kräftekonzentration. Unnachsichtig deshalb, weil sie eben nicht so lange stillhält, bis man seine Gedanken gefasst und zu Papier gebracht hat. Den Plan durchführen, heißt "Störungen" verkraften, lernen mit Komplexität umzugehen und Prioritäten setzen. Dass hierbei (berechtigte) Ansprüche mancher Stakeholder zu kurz kommen, ist dem Autor bewusst - und er gelobt Besserung. Überdies gestaltet sich die Erkenntnisgewinnung nicht immer so, wie am "grünen" Tisch geplant: Lücken tun sich auf, eigene, aber auch solche der Disziplin. Die Weisheit, dass mit einem Mehr an Erkenntnis zugleich das Ziel wieder ein Stück zurückweicht, wird zur persönlichen Erfahrung; das aber dürfte all Jenen vertraut sein, die selbst einmal mit ähnlichen Aufgaben konfrontiert waren (oder es gerade sind). Der Kampf mit der Materie ist über weite Strecken alleine auszutragen. Und dennoch stellt das Resultat nicht das alleinige Verdienst des Autors dar. Es ist mir daher ein Anliegen allen zu danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beitrugen. An erster Stelle richtet sich der Dank an Professor Dr. Hans H. Hinterhuber. In fachlicher wie persönlicher Hinsicht wollte ich das Stück Lebensweg nicht missen, welches ich mit ihm gehen durfte. Mit seiner menschlichen Art, seiner Souveränität und der Fähigkeit, immer vorberei-

9 x tet zu sein, lebt er wirkliche Werte vor und wird mir stets ein Vorbild sein. Die gemeinsam verbrachten Stunden, die bisweilen unter erheblichem Zeitdruck "durchgestandenen" Projekte, der (gedankliche) Schulterschluss bei Vorträgen und Veröffentlichungen - das alles bleibt unvergessen und hat prägenden Charakter. Stete Ermutigung, Ermächtigung und sein Interesse an der Thematik haben den Fortgang des Buches entscheidend beeinflusst. Besonderer Dank richtet sich ebenso an Professor (emerit.) Dr. Rudolf Bratschitsch für seine wertvollen Anregungen. Hervorzuheben sind alsdann jene Vertreter der Praxis, die sich - trotz erheblicher Arbeitsbelastung - Zeit nahmen, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Autor zu teilen. Die in den Diversifikations- bzw. Desinvestitionsal1tag gewährten Einblicke erweisen sich als außerordentlich aufschlussreich. Gleichsam darf der Input nicht unterschlagen werden, den andere Wissenschaftler - unter ihnen die Professoren Kurt Matzler, Christoph Rasche sowie Heinz K. Stahl, mit denen mich so manche Publikation verbindet - durch persönliche Gespräche und/oder durch Arbeitspapiere leisten. Die gezeigte Hilfsbereitschaft und die Selbstverständlichkeit, mit der man Forschungsergebnisse zugänglich macht, verpflichten und verdienen Nachahmung. Für die freundliche Aufnahme in die Schriftenreihe "Strategisches Kompetenz Management", innerhalb derer sich Autor und Beitrag gleichermaßen gut aufgehoben fühlen, sei - stellvertretend für alle Herausgeber - Professor Peter Hammann und Professor Jörg Freiling herzlich gedankt. Den größten Dank aber schulde ich zweifellos meiner Familie. Allen voran meiner Frau, Brigitta, für das entgegengebrachte Vertrauen, geübte Rücksichtnahme und ihre Liebe, die half, nicht ausbleibende Tiefpunkte zu überwinden. Thr und unserem Fe/ix Leopold sei dieses Werk gewidmet. Die Arbeit handelt vom "Sich-Konzentrieren" und führt dem Leser die Aktualität und den Nutzen des Abschaffens vor Augen. Sie wünscht sich nicht nur interessierte, sondern auch initiative Leser, die das Thema aufgreifen und über das gebotene hinaus fortentwickeln. Stephan A. Friedrich von den Eichen

10 Inhaltsverzeichnis Xl Inhaltsverzeichnis Geleitwort... vrr Vorwort IX Inhaltsverzeichnis... XI Abbildungsverzeichnis... xv 1. EiIÜlihrung: Das Problem, seine Aktualität und wie es behandelt werden sou Kräftekonzentration als Management- und Leadership-Herausforderung Der Grundsatz der Kräftekonzentration Nachhaltige Wertsteigerung = (Neu-)Schaffen + Abschaffen Zur Aktualität des AbschatJens ,.Age of Discontinuity": Nur wer abschafft, überlebt Ballast abwerfen als zentrales Moment des "Corporate Restructuring" Schwerpunktbildung: Conditio sine qua non im Hyperwettbewerb Desinvestition und der Diskurs um die Zukunft der diversifizierten Unternehmung Die Kluft zwischen dem Stellenwert des AbschatJens und unserem Wissen, Wollen und Können Über Missverständnisse, Unsicherheiten und Hindernisse Rückzug = Niederlage? Was ist "Core" und was ist "non-core"? Problemfall,,Desinvestitionsmanagement": Ein Fallbeispiel Ist das Desinvestieren so schlecht wie sein Ruf? Das Desinvestitionsphänomen in der Literatur Vernachlässigt das Schrifttum die Desinvestition? Erkenntnisse und Erkenntnislücken Problemverständnis und Problembehandlung Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes Abschaffen als Teil der Kräftekonzentration Rückzug durch Desinvestition: Konkretisierung auf Ebene der Maßnahmen Das Richtige abschaffen versus richtiges Abschaffen Strategische Unternehmungsführung als Bezugsrahmen... 35

11 XII Inhaltsverzeichnis "Strategisches Management" oder der Versuch, Übergewinne zu erklären Von der "Simple Practioner' s Theory" zur Wissenschaftsdisziplin Leitende Gedanken, Abgrenzung und Einordnung des Beitrags Forschungskonzeption und Gang der Untersuchung Alle Priorität dem Prioritäten setzen: Erste Erkenntnisse und Überleitung Die Desinvestition im Kontext strategischer Führung Begrifflichkeiten Die Desinvestition als ablaufbezogenes Komplement zur Investition Der Desinvestitionsbegriff in der Unternehmensführung Strategischer Rückzug Offensive, Defensive und Rückzug als generische.... Wettbewerbsstrategien Strategischer versus taktischer Rückzug Wie strategisch sind Desinvestitionsstrategien? Desinvestition als strategische Option Strategie und Desinvestition: Eine Einordnung Desinvestition im Spiegel unternehmenspolitischer Vorgaben Ausgewählte Desinvestitionsmotive im Überblick Bedeutung und Bedeutungswandel der Desinvestition Desinvestieren - neuzeitliche Mode im Zuge des "Corporate Restructuring"? Zum Ausmaß der realen Desinvestitionstätigkeit Ein Blick hinter die Zahlen oder jede Zeit hat ihre Desinvestition Desinvestition als Begleiterscheinung des Diversifikationsfiebers Desinvestition und die Ära des "Corporate Restructuring" Neue Wettbewerbsrealitäten auf Güterund Kapitalmärkten Desinvestieren Teil I: Wertzerstörer eliminieren Desinvestieren Teil 11:,,Rethinking (Unrelated) Diversification" Aufbruch in die Veränderung: Das Desinvestitionsparadigma der (späten) 90er Jahre Kritik am "Corporate Restructuring" "Beyond Restructuring": Renaissance der Strategiearbeit, Zählermanagement und,,new Economy" Zur Evolution der Desinvestition Desinvestieren zwischen Managementfehler und Leadership-Excellence... 96

12 Inhaltsverzeichnis XIII 3. Wertsteigerung durch Desinvestition Zum Verhältnis von Desinvestition, Unternehmenswert und Marktwert des Eigenkapitals IdentirIkation potentieuer Rückzugsfelder Welches sind die erfolgreichen, welches die erfolglosen Geschäfte im Portfolio? Von "Stars" und,,dogs" im Portfolio: Portfolio-Matrizen als populäre Selektionshilfen... 1 (J Von wertschaffenden und wertzerstörenden Geschäften im Portfolio: Der Beitrag des "Value-based Planning" Zwischen SkyUa und Charybdis: Desinvestieren als Gradwanderung Welches sind die nützlichen, welches die nutzlosen Geschäfte im Portfolio?... I I7 3.3 (Wie) SchaITt die diversifizierte Unternehmung Mehrwert? Diversifikation und Diversifikationserfolg: Das Mehrwert-Kriterium Diversifikationsstrategie - nicht eine, sondern viele Logiken Ausgewählte Diversifikationskonzepte im Überblick Diversifikationsstrategie und Führungsstil: Zwei Seiten einer Medaille Die (sonstigen) nicht delegierbaren Aufgaben der Zentrale ,,Do Leaders Matter?" Mehrwert durch Leadership Konklusionen und Anknüpfungspunkte für das Abschaffen Desinvestition und die drei QueUen der Wertsteigerung Kräftekonzentration:,,A Resource-based View" Worauf Kräfte konzentrieren? Die Ressourcenperspektive als Orientierungshilfe Ressourcenorientierung: Ein Überblick Ressourcenorientierung und Strategisches Management Entwicklungsschritte des Ressourcenansatzes Wie strategisch ist der,,resource-based View"? Der Ressourcenansatz und das Abschaffen Ressourcenorientierte Desinvestition:,,A Traditional View" Ressourcen als Vorsteuergrößen für Wettbewerbsvorteile und Überrenditen Zum strategischen Wert von Ressourcen ,,How much Do Resources Matter?" Ressorcenorientierte Diversifikation ,,Excess Capacity" und Marktversagen als Diversifikationstreiber Zur Bestimmung des optimalen Diversifikationsgrades Diversifikation um Kernkompetenzen

13 XIV Inhaltsverzeichnis 4.4,,Beyond Resource-based Theory": Abschaffen im Zeichen einer erweiterten Ressourcenperspektive "Dynamic Capabilities", Entwicklungskorridore und Grenzen der Unternehmung Dynamische Erklärungsversuche des Unternehmenserfolgs "Dynamic (Mis-)Fit" Rückzugsflexibilität als Schlüsselfähigkeit Unternehmensführung zwischen "Commitment" und Opportunismus Ansatzpunkte für den Aufbau von Rückzugsflexibilität Kräftekonzentration als Ressource höherer Ordnung Ressourcen niedriger und Ressourcen höherer Ordnung Management der Ressourcen und die Ressource,,Management" Grenzen des Abschaffens Teil I: Abschaffen zwischen statischer und dynamischer Effizienz Zur Ineffizienz statisch effizienter Unternehmen Der,,Resource-based View" als Fürsprecher dynamischer Effizienz Grenzen des Abschaffens Teil 11: Erosion von Stakeholder-Kapital Unternehmensführung im Spannungsfeld von Shareholder- und Stakeholder-Value Abschaffen, Stakeholder-Kapital und Stakeholder-Management Was wissen wir, was nutzt dieses Wissen und wo ergeben sich Anschlussmöglichkeiten für die (ressourcenorientierte) Desinvestitionsforschung? Zusammenfassung der Ergebnisse Relativierung der Aussagen Wider der Einseitigkeit: Kräftekonzentration als multipler Balanceakt Wider des (bloßen) Wissens: Kräftekonzentration als Kunst Wider des Statischen: Die Zeiten ändern sich und Kräftekonzentration ändert sich mit ihnen I 5.3 Anschlussmöglichkeiten für die (ressourcenorientierte) Desinvestitionsforschung Literatur

14 Abbildungsverzeichnis xv Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundsatz der Kräftekonzentration...4 Abbildung 2: Systementwicklung durch Abschaffen... 5 Abbildung 3: Wege zur Wertsteigerung... 9 Abbildung 4: Bezugsrahmen zum Hyperwettbewerb Abbildung 5: Eskalationsstufen des Wettbewerbs Abbildung 6: Desintegration und Neukonfiguration der Wertschöpfung Abbildung 7: Abschaffen im Kontext der strategischen Führung diversifizierter Unternehmen Abbildung 8: Abschaffen als Teil der Kräftekonzentration Abbildung 9: Effektives und effizientes Desinvestieren Abbildung 10: Grundmodell des Strategischen Management Abbildung 11: Strategischer versus taktischer Rückzug Abbildung 12: Das Spektrum des Desinvestierens Abbildung 13: Die Ebenen der Strategie Abbildung 14: Strategie als Weg der Veränderung Abbildung 15: Desinvestition im Kontext der Unternehmensentwicklung Abbildung 16: Desinvestitionsszenarien Abbildung 17: Anzahl der Desinvestitionen in den USA, Zeitraum Abbildung 18: Anteil der Desinvestitionen an den Gesamttransaktionen in den USA - Zeitraum Abbildung 19: Anzahl der Desinvestitionen und Transaktionen insgesamt in den USA - Zeitraum Abbildung 20: Nutzen der Diversität: Eigentümer versus Manager... 82

15 XVI Abbildungsverzeichnis Abbildung 21: Interdependenz zwischen Shareholder- und Stakeholder-V alue Abbildung 22: Management versus Leadership Abbildung 23: Jede Zeit hat ihre Desinvestition Abbildung 24: Innerer Wert und Marktwert des Eigenkapitals Abbildung 25:,,Event studies" und gemessene Effekte Abbildung 26: Wertdifferenzmanagement Abbildung 27: Vom" value as it is" zum" value at its best" Abbildung 28: Interner Wert versus Marktwert eines "investments" Abbildung 29: Grundschema der Portfolio-Methode Abbildung 30: Bilanzielle versus ökonomische Optik Abbildung 31: Die "Boston-Matrix" der 90er Jahre Abbildung 32: Das Grundmodell der Desinvestition nach Dohm Abbildung 33: Unternehmensbezogene versus geschäftsfeldbezogene Sichtweise der Desinvestition Abbildung 34: Dimensionen des Desinvestitionskalküls Abbildung 35: Die drei Säulen des Mehrwerts Abbildung 36: Die nicht delegierbaren Aufgaben der Zentrale Abbildung 37: Desinvestition und die Quellen des Mehrwerts Abbildung 38: Mehrwert durch Verkauf an den besten Verwalter Abbildung 39: Der "entscheidende" Punkt: Wirkung versus Angriffsmöglichkeit Abbildung 40: Determinanten der Kräftekonzentration Abbildung 41: Die Entwicklung des Strategischen Management als Schwingen eines Pendels Abbildung 42: Ressourcenorientierte Erfolgsfaktoren im Wandel

16 Abbildungsverzeichnis XV/1 Abbildung 43: Wie strategisch ist der "resource-based view"? Abbildung 44: Kompetenzbasierte Fokussierung Abbildung 45: "Exploitieren" versus "Entwickeln" Abbildung 46: Diversifikation um Kernkompetenzen Abbildung 47: "Dynamic capabilities" und Unternehmensentwicklung Abbildung 48: Kernkompetenzen und Unternehmensentwicklung Abbildung 49: Abschaffen im Spannungsfeld von Shareholder- und Stakeholder-Value Abbildung 50: Vom "Entweder-Oder" zum "Sowohl-AIs-auch": Führung als Balanceakt Abbildung 51: Kräftekonzentration als multipler Balanceakt Abbildung 52: Das Führungsmodell Innsbrucker Prägung Abbildung 53: Wissen aus konstruktivistischer Perspektive