40. ordentliche Generalversammlung. Juli bis September Veranstaltungskalender

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1 40. ordentliche Generalversammlung der SAQ Swiss Association for Quality Veranstaltungskalender Juli bis September 2006 Anmeldung unter Sektion Basel Regio Thema Firmenbesichtigung Datum 13. September 2006 noch offen Sektion Ostschweiz Thema Möglichkeiten und Grenzen der statistischen Versuchsplanung Datum 20. September 2006 Interstaatliche Hochschule für Technik, NTB, Buchs Fachgruppe Informatik Thema Jahresversammlung Datum 21. September 2006 Kongresszentrum Hotel Arte, Olten Fachgruppe Medizinprodukte Anwender Thema noch offen Datum 14. September 2006 Universitätsspital, Zürich Fachgruppe Medizinprodukte Hersteller Thema Qualifizierung und Validierung von Anlagen und Prozessen Datum 31. August 2006 Kongresszentrum Hotel Arte, Olten Section Genève Sujet Stérilisation centrale HCUG Date 28. septembre 2006 Lieu HCUG Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, SAQ Swiss Association for Quality Industrie Neuhof 21, CH-3422 Kirchberg Tel. +41 (0) , Fax +41 (0) , Am 20. Juni 2006 hat die SAQ ihre GV im Kursaal Bern durchgeführt. Anwesend waren 97 Mitglieder, welche 237 Stimmen vertraten. Sämtliche Anträge des Vorstandes wurden angenommen. Der Präsident wies in seinem Jahresbericht unter anderem auf die 59 durchgeführten Sektionsveranstaltungen hin, die einen Rekordwert darstellen. Ebenso haben die Fachgruppen sehr gut besuchte Anlässe organisiert. Die Anzahl Personenzertifikate und EFQM-Urkunden haben sich ebenfalls sehr erfreulich entwickelt. Bei der Präsentation der Jahresrechnung wurde auf das positive Betriebsergebnis von CHF hingewiesen. Dieses Resultat wird jedoch durch eine MwSt-Nachforderung der Jahre 1998 bis 2002 getrübt. Dies führt zu einem Unternehmensverlust von CHF Unter dem Traktandum Geschäftsjahr 2006 wurden die Zielsetzungen und das Budget erläutert: Mittels vermehrter Werbeanstrengungen sollen zusätzliche Mitglieder gewonnen werden. Die Strategie der Fachgruppe Risikomanagement und des BEX-Clubs werden neu definiert. Die Personenzertifizierung soll weiter ausgebaut werden. Und die neue Verbandssoftware SQOOL wird implementiert. Für das laufende Geschäftsjahr wurde ein positives Betriebsergebnis von CHF budgetiert und ein Unternehmenserfolg von CHF Die Mitgliederbeiträge wurden seit 1986, also seit 20 Jahren, nicht mehr angepasst. Um die seither eingetretenen Kostensteigerungen auszugleichen, beantragte der Vorstand der GV, die Beiträge zum Teil anzupassen. Die zusätzlichen Mittel werden zum Nutzen der Mitglieder eingesetzt. Folgende Vorstandsmitglieder wurden für eine weitere Amtsdauer von drei Jahren wiedergewählt: Josef Keller, Claudio Libotte und Stefan Zeder. Für die aus dem Vorstand zurückgetretene Barbara Ulrich wählte die GV Frau Prof. Dr. phil. Martina Zölch neu in den Vorstand. Der Präsident gratulierte allen Gewählten und schloss die Versammlung mit der Bekanntgabe des Datums der 41. GV vom Dienstag, 19. Juni Peter Bieri Geschäftsführer MQ Management und Qualität 7-8/2006 I

2 Qualitätsmanagement Quo vadis? Le management de la qualité Quo vadis? SAQ Jahrestagung 2006 Journée annuelle SAQ 2006 Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Martina Zölch, neues SAQ Vorstands-Mitglied und Samuel T. Holzach, Präsident SAQ Philippe Frutiger, Direktor, Lenkerhof alpine resort Thomas Tobler, Tobler+Tobler Dr. Anton von Weissenfluh, CEO, Kambly SA Dr. Felix Horner, TQM-Promotor, Suva Michael Girsberger, Geschäftsführer, Girsberger Holding AG Urs Aeby and his Loamvally Stompers Joos-Rudolf Sutter, Leiter Division Interdiscount, Coop II MQ Management und Qualität 7-8/2006

3 Alenka Ambroz Dr. h.c. Beat Kappeler MQ Management und Qualität 7-8/2006 III

4 Soziale Verantwortung der Unternehmen Ein «heisses Eisen» von Max Wörnhard* Ein besonderes Merkmal des 1989 entwickelten europäischen Modells für Business Excellence war die relativ starke Gewichtung aller Bemühungen und Ergebnisse, die mit Menschen und der Umwelt beziehungsweise der Gesellschaft im Allgemeinen zusammenhängen. Im Zug der natur- und umweltfreundlichen Bewegung, welche damals weite Teile Westeuropas erfasst hatte, war dies ein bedeutender Schritt in eine verheissungsvolle Richtung. Die Katastrophe von Tschernobyl und (für die Schweiz) noch im selben Jahr der Brand von Schweizerhalle zeigten mit einem Schlag die Dringlichkeit auf, Unternehmen angesichts der latenten Gefahren für Wahrnehmung ihrer Verantwortung in die Pflicht zu nehmen. Ein exzellentes Unternehmen müsste nach dem EFQM-Modell auch die soziale Verantwortung in beispielhafter Weise wahrnehmen (vgl. Kasten «Worum geht es?»). Das letzte Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts wurde jedoch von einer insgesamt unheilvollen Trendwende gezeichnet. Der St. Galler Professor Thomas Dyllik sprach gar vor dem EFQM-Modell Worum geht es? Das EFQM-Modell erwartet von exzellenten Organisationen, dass sie in vorbildlicher Weise ihre Verantwortung zum Beispiel in folgenden Bereichen wahrnehmen und dafür nötige finanzielle und andere Ressourcen einsetzen: Pflege guter Kommunikation auf allen Ebenen Unterstützung und Entwicklung aller Mitarbeitenden Wahrnehmung der Verantwortung der Gesamtgesellschaft gegenüber Messen all dieser Tätigkeiten und kontinuierliche Verbesserung Es ist klar, dass dafür finanzielle Mittel benötigt werden. Eine der grossen Herausforderungen besteht darin, die Ansprüche von Stakeholdern und Shareholdern ausgewogen zu erfüllen. St. Galler Forum für Nachhaltigkeitsmanagement im Jahre 2002 vom «Rückzug der Unternehmen aus ihrem sozialen und politischen Umfeld» und äusserte die Befürchtung, das Reden von der sozialen Verantwortung der Unternehmen erinnere an «Des Kaisers neue Kleider» im berühmten Märchen Hans Christian Andersens 1. Er wies darauf hin, wie wichtig auch hier das Prozess-Bewusstsein ist, und postulierte ein Vorgehen, das an den Deming-Kreis erinnert. Für den, der soziale Verantwortung wahrnimmt, beziehungsweise für Unternehmen, welche Corporate Social Responsibility (CSR) umsetzen, gilt die Forderung nach Transparenz, Überprüfbarkeit und Messbarkeit. Dies steht in einem Spannungsfeld zur bisherigen Freiwilligkeit des diesbezüglichen Engagements von Unternehmen oder Institutionen. Die European Foundation for Quality Management EFQM bemühte sich schon 2003 um ein modellhaftes Einbinden dieser Anstrengungen gemäss den Stossrichtungen ihres Excellence- Modells. Wie so ein Rahmen aussehen könnte, war Gegenstand verschiedener Tagungen, und die Arbeiten am Thema werden auch dieses Jahr weitergeführt 2. Die Reaktionen in der Unternehmenswelt sind aber (allzu) bescheiden. Eine ISO-Norm für Corporate Social Responsibility? Seit Jahrzehnten hat sich die International Organization for Standardization ISO in ihrem weltweit massgeblichen Normenwerk darum bemüht, durch Entwicklung geeigneter Normen (englisch Standards) die Vergleichbarkeit von Gütern und Vorgehensweisen zu ermöglichen. Im Wesentlichen waren und sind diese Normen stets ein an freiwillige Befolgung appellierendes Angebot an Unternehmen, die Güter oder Dienstleistungen erzeugen. Es ist auffällig, dass unter diesen Normen gerade jene zwei, die Managementsysteme IV MQ Management und Qualität 7-8/2006

5 zum Inhalt haben, nämlich ISO 9001 und ISO 14001, die weiteste Verbreitung und Akzeptanz gefunden haben. Nicht Produkte, sondern Verfahrensweisen werden dabei normiert oder standardisiert. Seit dem Jahr 2003 war nun eine Arbeitsgruppe am Werk, die auch für CSR eine Norm erarbeiten sollte. In zahlreichen Ländern wurden Vereinigungen oder Organisationen ins Leben gerufen, die sich der Förderung von CSR widmen 3. Die ISO selbst hat vor kurzem, nämlich anlässlich einer Tagung in London Ende März 2006, den Norm-Entwurf zum Themenkreis der sozialen Verantwortung für die Vernehmlassung verabschiedet. In der neuesten Nummer des Organs der American Society for Quality, also in Quality Progress, April 2006, werden diese Anstrengungen als ein faszinierender «neuer Schauplatz» beschrieben. Ob der «Vogel» aber wirklich flügge wird, stösst auch dort auf gewisse Zweifel. Denn gerade die Erfahrungen mit ISO 9001 und lehren, dass der Erfolg dieser Standards aufs Engste damit verbunden ist, dass die Normen in den einzelnen Unternehmen auf den Umsetzungsgrad hin überprüft werden. Eine erfolgreiche Überprüfung wird durch ein Zertifikat bestätigt. Die in Entstehung begriffene Norm ISO soll sich hingegen ausdrücklich auf einen beratenden Charakter beschränken und nicht zertifizierbar sein. Das engt den Kreis der potenziellen Anwender stark ein, denn es braucht einen gewissen «Druck» im Marktumfeld, damit sich anspruchsvolle Standards durchsetzen. Von der Europäischen Kommission geforderte Schwerpunkte: Sensibilisierung und Austausch von Best-Practice-Verfahren Unterstützung von Multi-Stakeholder-Initiativen Zusammenarbeit mit den Mitgliedstaaten Verbraucherinformation und Transparenz Forschung Bildung Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Die internationale Dimension von CSR Wie weiter? Der überarbeitete Text von ISO soll bis Oktober 2008 für die Veröffentlichung bereinigt sein, und die Europäische Kommission hat am 22. März 2006 ihre lang erwartete Mitteilung zu CSR mit dem Titel «Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden» veröffentlicht 4. Bei der weiteren Förderung von CSR wird die Kommission den Schwerpunkt auf eine ganze Reihe von Aspekten legen. Information, Transparenz und das Anvisieren der kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) werden ausdrücklich betont. Das ist eine anspruchsvolle Perspektive. Bis zu ihrer Verwirklichung ist noch ein weiter Weg zu bewältigen. Bisher hat sich gezeigt, dass Verbesserungen spürbaren Ausmasses in der Regel erst dann erreicht wurden, wenn gesetzlicher Zwang (zum Beispiel im Bereich der stark erweiterten Produktehaftpflicht) ausgeübt wurde. Solcher Zwang ist aber aus einer Gesamtschau nicht ideal. Es gilt, alle Beteiligten für die sozialen Verantwortungen weiterhin zu sensibilisieren und so «von innen heraus» für exzellente Bemühungen zu motivieren. Es geht also nicht um «des Kaisers neue Kleider», die gar nicht vorhanden sind, sondern um substanzielle und nötige Thomas Dyllik, Controlling-Kreislauf für soziale Nachhaltigkeit Fortschritte. Wer aber wird dies alles bezahlen? Ein wahrhaft «heisses Eisen»! Wir sollten jedoch am «heissen Eisen» nicht nur das Problematische, das Bedrohliche sehen, sondern daran denken, dass nur heisses Eisen formbar ist. In der Herausforderung liegt auch die Chance. Für weitere Informationen: SAQ-QUALICON AG Industrie Neuhof 21 CH-3422 Kirchberg Tel. +41 (0) Fax +41 (0) * Max Wörnhard (Jg. 1945), Gymnasiallehrer und Uni-Dozent in Bern für Klassische Philologie und Antikenkunde, ist auch ausgebildeter Qualitätsmanager, Auditor und lizenzierter EFQM-Kursleiter für Business Excellence. Der Bedeutung menschlicher und sozialer Belange für echten Fortschritt im Qualitätsmanagement gilt sein besonderes Interesse. 1 Thomas Dyllik, Soziale Nachhaltigkeit: Des Kaisers neue Kleider? Diskussionsbeitrag des Instituts für Wirtschaft und Ökologie der Universität St. Gallen, bzw. für den zitierten Beitrag: web.nsf/syswebressources/dyllick_db102_nf2 002/$FILE/Dyllick_beitrag_NF2002.pdf (zuletzt besucht ). 2 Für den 5. und 6. Oktober 2006 ist wieder ein Workshop-Anlass in Brüssel zum Thema der CSR geplant. Vgl. tabid= Hier die Homepages der europäischen, der deutschen und der österreichischen Organisationen: Sie alle sind Fundgruben für Links und weiterführende Materialien. 4 Vgl. die kritische Würdigung durch die deutsche Normen-Organisation: MQ Management und Qualität 7-8/2006 V

6 SAQ-QUALICON Das Weiterbildungsangebot auf einen Blick Automobilindustrie Nächste Termine Dauer NEU QM in der Automobil- 6. und Tage industrie Einführung in ISO/TS 16949:2002 Branchenausbildung NEU Managementsysteme für die Tag Lebensmittelindustrie NEU Qualitätsmanagement im Tag Bildungswesen NEU QM System Organisator bis Tage im Bildungswesen QM System Organisator bis Tage Gesundheit und Soziales QM System Organisator bis Tage Tourismus Business Excellence Einführung in Business Excellence Tag Business Excellence Assessor bis Tage Refresher für ESPRIX Assessoren Tag Nachdiplomstudium NEU Dipl. Qualitätsmanager/in Jahr NDS HF Prozessmanagement Prozess Manager bis Tage NEU IT-Tools im 15. und Tage Prozessmanagement NEU Interne Kontrollsysteme Tag Risikomanagement Nächste Termine Dauer Risiko Manager 6. bis Tage NEU Risikomanagement und Tag Arbeitssicherheit NEU Risikomanagement und Tag Produktesicherheit NEU Risikomanagement und Tag Umweltsicherheit Six Sigma Einführung in Six Sigma 11. und Tage Six Sigma Stufe I (Green Belt) bis Tage Six Sigma Stufe II (Black Belt) bis Tage Umweltmanagement Umwelt System Manager bis Tage NEU Externer Auditor 13. bis Tage Qualitätsmanagement Einführung ins 30. und Tage Qualitätsmanagment NEU Externer Auditor 13. bis Tage Führungsfunktionen im Tag Managementsystem Interner Auditor 28. bis Tage Interner Auditor Refresher Tag Prozessoptimierung bis Tage Statistik 28. und Tage Systemaufbau 7.8. bis Tage Unternehmenslenkung 14. und Tage Qualitäts-Assistent bis Tage Qualitäts-Prüfer bis Tage Quality System Manager 7.8. bis Tage NEU Qualität moderieren Tag Unternehmensentwicklung Excellence Coach 7.8. bis Tage Organisationsentwicklung bis Tage und Unternehmensplanung und 21. und Tage Balanced Scorecard NEU Lean Management bis Tage Wissensmanagement Wissensmanagement 27. und Tage Alle Lehrgänge können mit einer SAQ-Zertifikatsprüfung abgeschlossen werden (mit der Option auf ein EOQ-Zertifikat). Weitere Daten finden Sie auf unserer Homepage oder rufen Sie uns an unter Tel. +41 (0) Die einzelnen Seminare werden auch bedarfsorientiert als Inhouseveranstaltungen durchgeführt. VI MQ Management und Qualität 7-8/2006

7 Rendons à César ce qui est à César ITIL facilite la gouvernance informatique, car il situe avec fermeté la prise de décision au sein du processus opérationnel contrairement au cadre strict de l organigramme de la fonction informatique. Introduction Souvent, les décisions au sein du DSI sont du ressort du DI. Un état de fait qui, malgré sa prépondérance dans le métier, s accommode mal avec l infrastructure informatique moderne. Celle-ci est délocalisée, diversifiée et virtuelle. Une réalité que l organigramme décisionnel suit avec peine. Pourquoi les collaborateurs soumettent-ils au DI des demandes pour approbation? Décision que le DI se doit de prendre en tant que Directeur. En apposant rapidement son accord, le DI ne pense-t-il pas tout bas que le rédacteur a sûrement fait le travail de fond nécessaire et qu il a forcément une meilleure connaissance des tenants et des aboutissants des besoins? Force est de constater que la gouvernance dans l informatique est restée très accrochée aux concepts porteurs de l informatique monolithique d antan une approche «top down». Quelqu un en haut prend la décision! La gouvernance ITIL Cet article se base sur ce constat général pour introduire le framework ITI. Il expose comment cette méthode situe la décision au coer même du processus de travail. Processus qui se décompose en étapes dans lesquelles chaque intervenant apporte son expertise et son appréciation sur la suite que doit prendre le processus. Cette décision prise par l intervenant est source de gouvernance 1 selon ITIL. Il est important de relever que cette approche ne s attache pas au rang hiérarchique de l intervenant, mais à sa capacité de compléter l étape du processus. C est un fondement d ITIL, qui dissocie le processus de travail de l organigramme informatique. Par principe, ITIL demande qu un besoin d entreprise soit pris en compte par un processus. Celui-ci s assure par le biais d une suite d étapes structurées que chaque activité requise est réalisée par un professionnel et, surtout, lui délègue la responsabilité décisionnelle des actions à prendre. Une prise de décision opérationnelle L informatique conforme à ITIL se dote en conséquence de processus qui lui servent pour fonctionner comme la gestion des incidents, des configurations, des versions, etc. En décrivant chacun de ces processus, le DSI décompose en étapes les activités et définit les acteurs et les critères de succès de chaque étape. La clôture nécessite une prise de décision qu ITIL assigne à la personne qui a réalisé l activité de l étape. Par ce biais, ITIL met en évidence l importance que revêt la prise de décision par la personne dont le rôle est défini dans le cadre du processus. La prise de décision n est donc plus La figure 1 montre comment le processus peut traverser l organigramme informatique afin de s assurer que les bons intervenants peuvent agir, y apporter leur expertise et, à chaque étape, décider de la suite à prendre. hiérarchique, mais opérationnelle. La gouvernance du processus Dès lors, certains rôles, comme celui de responsable d exploitation, perdent leurs prérogatives opérationnelles. Pour autant, ITIL ne demande pas leur suppression. Au contraire, il leur attribue un rôle bien plus important: la gouvernance du processus. ITIL apporte dans son sillage la notion de garant de processus et d amélioration continue. Ces activités forment le bras de levier qu ITIL utilise pour faire progresser la gestion des systèmes d information. Spécifiquement, cela présuppose la collecte et l analyse des indicateurs de performance et leur analyse. L attribution de la gouvernance du processus au responsable de secteur incite la transcription de son savoir-faire en procédures. Ensuite, elle le pousse à surveiller leur bonne application par le biais d indicateurs. Elle met ainsi à disposition des mesures objectives de performance que le responsable intègre dans une réflexion tactique à moyen terme. Le processus est universel Que ceux qui d ores et déjà se disent «ITIL c est pour les grandes sociétés» se ravisent. Il n y a pas de dimension magique au-delà de laquelle ITIL devient efficace. C est le pragmatisme de tout moment qui permet de tirer le profit maximal d ITIL. Commencez, par exemple, par définir les 20% des processus qui demandent 80% de l attention de l équipe informatique. Cela apportera déjà des résultats convaincants. Dans les petites structures dotées de peu de ressources informatiques, il est possible de constater que le DI participe directement aux décisions opérationnelles. C est le chef naturel MQ Management und Qualität 7-8/2006 VII

8 pour toute décision. Mais chaque décision distrait son attention de ses vraies prérogatives. Dans une approche ITIL, les processus garantissent au DI le fonctionnement normal de l informatique et lui permettent un gain de temps qu il peut consacrer à la gouvernance stratégique. ITIL garantit-il que les décisions soient justes? Prétendre que la mise en place d ITIL et sa notion de gouvernance évite toute erreur est faux. En réalité, cette question n a pas raison d être, car dès lors que l humain est un acteur prépondérant dans la prise de décision, le résultat peut toujours s avérer surprenant, et cela, avec ou sans ITIL. En réaliste, une mauvaise décision d un spécialiste du terrain dans le cadre d un processus ITIL pourra être assumé par le responsable hiérarchique avec facilité. En effet, n étant pas compromis dans la décision opérationnelle en cause, il lui est facile de rester neutre et d agir. De surcroît, son rôle de garant du processus lui permet d agir avec autorité et d utiliser les informations objectives (indicateurs de performances, SLA) qu il détient pour appuyer ses décisions. A contrario, un responsable qui participe aux décisions opérationnelles, même par une simple signature, aura plus de difficulté à rester neutre, car il devra mettre en cause son autorité. ITIL pose les fondements nécessaires à l amélioration de la gestion des systèmes d information. En effet, la collecte d indicateurs de performance, la revue de ceux-ci vis-à-vis des SLA ainsi que la séparation de responsabilité entre le processus opérationnel et son garant est la base qui permet l amélioration au moyen d un travail opérationnel plus efficace et/ou l adaptation du processus pour le rendre plus efficace. In fine, l amélioration agit aussi sur chacun, car elle incite à une prise de décision plus attentive. Encore des réticences? Il est vrai que changer la culture du DSI pour s aligner aux impératifs d ITIL n est pas un exercice simple. Voici quelques points spécifiques à la gouvernance qui peut inciter une réflexion de changement: Les questions opérationnelles que le DI est porté à trancher font-elles ombrage au temps qu il peut dédier aux activités stratégiques? Arrive-t-il qu un collaborateur ne prenne pas une décision évidente, car il attend l accord de son supérieur? En cas de crise, l ambiance est-elle au retranchement de chaque responsable derrière ses positions, ou à une discussion franche sur les actions correctrices requises. Par la définition des processus ITIL, la notion de décision est déplacée de son cadre hiérarchique et intégré dans l activité du processus. Cela permet au DI de prendre les décisions stratégiques, au collaborateur d agir dans sa tâche quotidienne et au responsable d assumer la conduite tactique de ses processus. En termes de gouvernance, ITIL apporte un avantage supplémentaire en ce sens qu il n est pas nécessaire de redessiner l organigramme du département l informatique. En effet, comme cela est montré dans la figure 1, le processus suit son parcours au travers de l organisation déjà en place. Conclusion La gouvernance est un terme relatif. Il désigne l action de décision dans le cadre des activités qu une personne remplit et est souvent réservé pour dénoter une activité stratégique. Cela est correct, mais fait ombre à la notion de décision que chacun, quelle que soit son activité, est capable de prendre avec certitude. La mise en place d une méthode de travail, comme celle préconisée par ITIL, permet d étendre la notion de gouvernance par le biais du processus qui doit être géré. En effet, ITIL distingue la notion de décision opérationnelle, tactique et stratégique et s assure que chacune est attribuée à la personne la plus apte, dans le cadre d un enchaînement d étapes d un processus de travail. Ces personnes participent à la gouvernance informatique lorsqu ils prennent des décisions. 2e édition Pour conclure, la prise de décision ne doit plus revêtir une idée de hiérarchie, mais assister le cheminement du processus de travail en cours. C est un prérequis important pour ITIL, qui n est possible que si nous acceptons de rendre à chacun ses prérogatives. Action qui facilitera la gestion opérationnelle et valorisera le rôle de chacun au sein de l informatique. Federico Pagiola Consultant Sylog Consulting SA Rue du Centre 75 CH-1025 St-Suplice Tél.: +41 (0) Fax: +41 (0) info@sylog.com Mercredi 8 novembre 2006 Y-Parc / Yverdon-les-Bains 1 Le terme «gouvernance» fait référence à l acte d assumer ses responsabilités et de les traduire en prise de décision. Cet acte est du ressort de tous, pour autant d en être autorisé. De ISO à 6 sigma VIII MQ Management und Qualität 7-8/2006