SCHULUNGSANGEBOTE LEAN Qualifizierung / inhouse-seminare / Aus- und Weiterbildung. Lean Leadership und Kata Management: Führung

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1 Lean Leadership und Kata Management: Führung Unternehmen, die Lean Management konsequent angepackt haben, glänzen gegenüber dem Wettbewerb mit deutlich höherer Produktivität, schnelleren Reaktions- und Durchlaufzeiten sowie besserer Qualität. Bei vielen Unternehmen, die Lean Management einführen, hat sich klar gezeigt: KVP- / Kaizen-Workshops oder isolierte Ratio-Projekte bringen zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge. Zu oft laufen Lean-Programme nach einiger Zeit still und leise aus, mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder verschlechtern, Lieferperformanceprobleme, hohe Qualitätsschwankungen erneut auftreten und die sichtbare Verschwendung ersichtlich steigt. Eine zentrale Ursache hierfür: Viele Unternehmen, die Lean Management zum konsequenten, organisierten Vermeiden von Verschwendung einführen, hoffen auf die alleinige Umsetzung auf der Mitarbeiterebene. Sie führen die Werkzeuge zum Schaffen von effizienten, standardisierten Abläufen operativ ein, noch bevor in ihrer Organisation die erforderliche Führungskultur, Führungsorganisation besteht. Viele Unternehmen glaubten irrtümlicherweise, dass eine Steigerung der Anzahl von KVP-Workshops, diese durchgeführt durch eine KVP- / Kaizen-Stabsabteilung, zu nachhaltigen, messbaren Verbesserung führt. Einige Unternehmen führten unter dem Deckmantel Lean de-facto Rationalisierungsmaßnahmen ( cost-cutting ) durch. Das Einrichten eines Steuerkreises oder der Einkauf externer Berater sind oft die einzigen Managementaktivitäten. Entsprechend instabil und wenig nachhaltig sind die Verbesserungsprozesse, wenn Lean Management / Lean Leadership fehlen. Lean muss auf der Basis von Werten top-down angeführt werden. Wie Sie Lean richtig und mit Erfolg führen und selbst anführen, erfahren Sie beim Seminar Lean Leadership Management - Kata Management. Der Lean Prozess ist nicht nur ein Spiegelbild der gelebten Führungskultur; der Lean Prozess ist sogar ein Brennglas hierfür! sagt Dr. Jörg Tautrim, Direktor des Lean Institute. Bei einer Lean Transformation gilt: Der Hebel zur dauerhaften Verbesserung der Unternehmensergebnisse und Kultur liegt nur zu 20% in den Werkzeugen, Methoden, Tools des Lean Production. 80 Prozent des Verbesserungshebels liegt in den Führungsprozessen, der Fokussierung auf die richtigen Ziele und zentral in der Veränderung des Selbstverständnisses der Führung. Diese Veränderung, dieser Change wird dann im täglich gelebten Handeln der Führungskräfte klar sichtbar. Beim Erreichen des Ziels nachhaltige Verbesserung der Unternehmenskultur mit messbarem, exzellentem Ergebnis spielt das Senior Management eine entscheidende Schlüsselrolle. Seine Aufgabe ist es, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass sich in der Organisation hierarchieübergreifend die zentralen Werte einer Lean Leadership-Philosophie verankern. Das heißt, es muss gezielt, Zeit und Energie in das Schaffen einer Lean-Kultur und in eine entsprechende Entwicklung der Führungskräfte investiert werden. Dies wird unter dem Dach Lean Leadership zusammengefasst und ist Thema dieses Kurses. Lean Leadership Der Ursprung von Lean Leadership wurde durch das Führungskräfteentwikklungsmodell bei Toyota bekannt (Lean Leadership-Development-Modell) und ist sehr eng mit dem Lean Management verzahnt. Das Führungsverständnis bei Lean Leadership und damit auch von Hoshin Kanri (Policy Deployment) unterscheidet sich stark von den herkömmlichen Führungsmodellen und Managementpraktiken. Unternehmen, die ein Lean Leadership (jap. Kata Management ) anwenden, gehen beim Identifizieren und Entwickeln ihrer Führungskräfte sehr systematisch und proaktiv vor. Wie gestaltet sich der Lean Leadership-Ansatz? Lean Leadership steigert die Fähigkeit der Führungskräfte zum Entwickeln ihrer eigenen Kompetenz und der ihrer Mitarbeiter. Hiermit werden nicht nur Probleme gelöst, sondern auch die Kompetenz zur messbaren Verbesserung der Unternehmensleistung steigt. Lean Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass beim Verbessern der Unternehmensprozesse (u.a. Verschwendung vermeiden, Wertschöpfung steigern ) verstärkt die Fähigkeiten des Menschen berücksichtigt werden. Es gilt das Motto: Wir statt Ihr ; Befähigen statt kontrollieren. Seite 16 von 49

2 Mittels eines gelebten Lean Leaderships gelingt es, dass Führungskräfte die Lean Techniken, Prozesse, Methoden zur eigenen Perfektionierung einsetzen. Lean is not something else you do, Lean is what you do! Lean Leadership verfolgt das übergeordnete Ziel, in der Organisation bewährte, quasi reflexartige Problemlösetechniken (sog. Katas ; Verhaltensmuster der Führungskräfte) als weitere Kompetenz zu etablieren, so dass das Erreichen der gesetzten Ziele ein natürlicher Prozess wird. Die systematische, gemeinsame Verbesserung der Standards über Kaizen / PDCA ist in Fleisch und Blut übergegangen. Teilnehmerkreis: Das Seminar ist für alle Personen konzipiert, die sich im Unternehmen mit den Themen Führung, Führungskräfteentwicklung, Management, Unternehmens- und Personalentwicklung, Lean Programmen, Lean Six Sigma Programmen befassen. Insbesondere angesprochen sind Entscheider wie Vorstände oder Geschäftsführer. Fach- und Führungskräfte, Verantwortliche, die Kaizen / KVP, Lean Management oder Lean Six Sigma in der Produktion oder Verwaltung konzipieren oder planen sind eine weitere, entscheidende Zielgruppe. Preise (siehe auch das allgemeine Bestellformular der letzten Seite) Preis zzgl. 19 % Mehrwertsteuer Ausführliche Dokumentation / Ausdruck; ca. 100 sw-folien Der Kurs beinhaltet ein persönliches Zertifikat Termine des Trainings: # Wann (09:00 15:30) wo Dauer Frankfurt 2-Tagesseminar Hannover 2-Tagesseminar JA. Dieses Training ist auch als inhouse-training verfügbar; bitte fragen Sie uns gerne nach einem unverbindlichen Angebot und Termin an. Zentrale Inhalte des Trainings im kompakten Überblick: Warum benötigen wir Lean Leadership / Kata Management? Was ist Lean Leadership / Kata Management? SCHULUNGSANGEBOTE LEAN Wie funktioniert Lean Leadership / Kata Management? Wie werden Führungskräfte zu Coaches, was bedeutet dies für jeden? Zielgerichtete Entwicklung der Mitarbeiter, Organisationsentwicklung Ziele systematisch und täglich mit PDCA / DMAIC / A3 erreichen Welche Werkzeuge, Prozesse und Erfahrungen sind real wichtig? Unser Versprechen Ihr Nutzen: Die Teilnehmer erfahren anhand von realen Praxisbeispielen und Best Practices der Senior Managementebene, was die Industrie unter Lean Leadership konkret versteht und wie Unternehmen eine Lean Leadership Kultur in ihrer Organisation entwickeln können. Sie erhalten zudem bewährte Instrumente zur Spiegelung des eigenen Führungsverhaltens. Sie wissen nach der Best Practices Qualifizierung: was die zentralen Erfolgsfaktoren sind, um eine Lean Leadership Kultur mit ausgeprägtem Vertrauen und gezeigtem Respekt einzuführen; worin der Unterschied zwischen den herkömmlichen Führungsstilen und Lean Leadership besteht, wie das Lean Leadership-Development-Modell funktioniert, wie sich der Lernzyklus der persönlichen Entwicklung (engl.: self-development) gestaltet (PDCA / Kaizen-Zyklus); warum das Delegieren von Lean an Stabsabteilungen nicht funktioniert und auf den mittleren und unteren Ebenen eher Schaden anrichtet; mit welchen Techniken und Werkzeugen (wie z.b. dem A3-Bericht) die Mitarbeiter bei der Umsetzung ihrer Ziele professionell gecoacht werden: Seite 17 von 49 o A3-Bericht (A3 Report) zur Verbesserung von Kommunikation und Coaching über eine strukturierte Problemlösung o Ziele und Vorteile des A3-Berichts, die Funktionen eines A3- Reports; Aufbau eines A3-Reports; Umsetzungstools in Verbindung mit A3-Reporting, o Coaching, Mentoring mit A3-Reports; Konstruktives Feedback auf Basis der A3-Reports geben; Beherrschung Komplexität,

3 o Savingprozesse multiplizieren; Coaching an praktischen A3- Beispielen. was der Zusammenhang zwischen Hoshin Kanri (Policy Deployment), Lean Management und Lean Leadership ist, welche Rolle die Führungskräfte im Hoshin Kanri-Prozess spielen, wie im Führungsteam ein Konsens über die wichtigsten Durchbruchziele geschaffen wird; wie man Ziele über verschiedene Organisationsebenen vereinbart, sowie abteilungsübergreifend (cross-functional) abstimmt; wie man die wichtigsten Kennzahlen (KPIs) und Leistungsindikatoren zielgruppengerecht (z.b. Abteilungs-Scorecard, Meister-Scorecard) auf allen Ebenen bis auf die Shopfloor-Ebene visualisiert; wie man die erforderliche begleitende Organisation, Infrastruktur aufsetzt, um die Problemlösung auf allen Ebenen zu aktivieren. Welche bewährten Phasen machen im Lean Leadership Deployment Sinn? Phase 1: Die Ableitung der Führungsleitbildes auf der Basis der Unternehmenswerte, des Führungskräftekompasses. Hier geht es in einer Lagebestimmung darum, dass die neuen Regeln des Lean Leadership und des Lean Kata Managements mit den vorhandenen alten Werten abgeglichen werden. In der Regel kann auf bewährten Führungskompässen, Leitbildern zum Unternehmenswert sehr gut aufgebaut werden. Daher ist die erste Phase: was liegt als aktueller Standard (Werte, Führung, Kultur) in den Unternehmen schon vor? Lean Leadership muss als Kontinuität der bestehenden Werte, Leitbilder im Sinne des PDCA / Kaizen verstanden werden. Ein radikaler Bruch mit dem IST wird zu einer Herausforderung im Rahmen des Change Management. Phase 2: Sich als Führungskraft selbst reflektieren und entwickeln. Eine elementare, aufzubauende Kernkompetenz von Führungskräften ist die Fähigkeit, das eigene Verhalten und Wirken am Erfolg der Mitarbeiter zu reflektieren und die eigene Leistung systematisch zu erhöhen. Deshalb ist die zweite Phase der Führungskräfteentwicklung die eigene Entwicklung. Im Rahmen einer Lean Transformation ist es gerade die Führungskraft, die sich selbst entwickelt, um die eigenen Mitarbeiter zur Erreichung anspruchsvoller Ziele ( Durchbruchziele ) zu entwickeln. Phase 3: Andere coachen und entwickeln. Der Feuerwehr-Modus der Führungskräfte, des eigenen Verhaltens wird durchbrochen. Auf dieser Phase geht es darum, dass die Führungskräfte ihre Kernaufgabe wahrnehmen, die eigenen Mitarbeiter zu entwickeln mit dem übergeordneten Ziel, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln (was die Führungskräfte bei der Vielzahl an täglichen Aufgabenstellungen entlastet). Im Kern der Entwicklung steht die strukturierte Problemlösung gemäß PDCA / DMAIC / A3-Berichten). Phase 4: Tägliches PDCA / Kaizen (im Sinne eines Lean Daily Management System) unterstützen. Die ersten drei Phasen betreffen hauptsächlich die individuelle Führung im Kontext der ausgeprägten Unternehmenskultur und der gelebten Werte im IST. Ab der vierten Phase steht die Organisation im Zentrum. Hier steht im Fokus die Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und das hohe Momentum beim Verbessern mit PDCA / Kaizen sicherzustellen. Phase 5: Konzertierte Vision schaffen und fokussierte Ziele mit den richtigen Messgrößen abstimmen. In diese Entwicklungsphase sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Sie beinhaltet, dass alle Aktivitäten so aufeinander abgestimmt werden, dass die herausfordernden Unternehmensziele erreicht werden (Policy deployment, Z-Deployment, Hoshin Kanri). Dieser Prozess ist ein integraler Bestandteil der jährlichen Strategieentwicklung, auch im Zusammenhang mit der Budgetplanung geworden. Das setzt voraus, dass in den Bereichen kein Abteilungsdenken mehr existiert, die (Bereichs-)Ziele in Arbeitssitzungen abgestimmt und auf das Erreichen der obersten Unternehmensziele (auch der Unternehmensvision, -werte, -leitbilder) ausgerichtet sind. Nun hat das Senior Management die Optimierungsreflexe in der gesamten Organisation verankert; es wird nach diesen Erfolgsrezepten im Tagesgeschäft in der gesamten Führungsriege mit höchster Disziplin gearbeitet. Phase 5 ist weiterhin ein nie endender Prozess (PDCA / Kaizen) der Selbstreflektion, des Lernens und der Adaption. Am Ende steht die Perfektion. Ihre Trainer: Referent / Coach Lean Wissen aus der Praxis Thomas Klein (Jahrgang: 1959 ) Executive Consultant Jörg Tautrim (Jahrgang: 1965) Direktor Lean Institute Area Manager Automotive (2000 Mitarbeiter) Plant Manager Automotive (6500 Mitarbeiter) Plant Manager UK (4000 Mitarbeiter) Senior Management European Division: Technologiestandardisierung; Benchmarking; Best Practice Management Projektleitung der Konzeption und Umsetzung von mehr als 20 Produktionssystemen in der Industrie In mehr als 150 nationalen, internationalen Unternehmen im Bereich der strategischen und operativen Lean Umsetzung im Einsatz Strategische Qualifizierungsprogramme der Executive, mittleren und operativen Ebene Seite 18 von 49

4 LEAN LEADERSHIP KATA TAG 1: LEAN LEADERSHIP TAG 1: LEAN LEADERSHIP PROBLEM- LÖSUNG MITARBEITER UND PARTNER PROZESSE PHILOSOPHIE Motivation und Gesamtkonzept Willkommen und Vorstellung Lean und die Motivation für Lean Leadership Einführung Lean Leadership / Kata Management Lean Leadership Kata Management Welche Werte und welches Führungsleitbild hat mein Unternehmen definiert? Auf was können die Unternehmen bei Werten und Leitbildern aufbauen? Lean Leadership: Bausteine zum Erfolg Philosophie, Werte von Lean Management Die 4 Ps des Toyota Way Von der Kultur zum Handeln oder vom Handeln zur Kultur? Kultur der Problemlösungsteams, kontinuierliche, tägliche Verbesserung Der PDCA-Problemlösungszyklus als Motor von Lean Thinking Lean Leadership als Zündfunke des Motors von Lean Thinking Der Zusammenhang zwischen Hoshin Kanri (Policy Deployment) und Lean Leadership Praktische Bewertung der Methoden Praxisbeispiele Senior Management Ebene Erfahrungswerte der Executive Ebene Gelebte Führungspraxis statt Lehrbuch / Theorie Lean Leadership Kata Management Was ist Lean Leadership? Historie, Grundverständnis, Werte von Lean Leadership / Kata Management Ziele von Lean Leadership Herkömmlicher Führungsstile versus Lean Leadership / Kata Management Wie ist das Besondere an Lean Leadership? Lean Leadership und Organisationsentwicklung, Organizational Development (OD) Muster und Eigenschaften einer Lean Leadership Organisation Erläuterung des Gesamtmanagementsystems Lean Management und Lean Leadership Vision, Werte, Leitbilder der Unternehmung Vision schaffen, Ziele gemeinsam abstimmen Organisation, Prozesse, Kennzahlen Das Lean Leadership-Development-Modell Ausrichtung am glasklaren Ziel: Nordstern Sich als Führungskraft selbst bewerten und entwickeln Mitarbeiter coachen und gezielt entwickeln Tägliches PDCA / Kaizen unterstützen Praxis, Best Practices, Interaktionen Feedback und Diskussion Bewertung der Bausteine: Zusammenfassung Feedback Tag 1 Erfahrung: Internationales Senior Management der Praxis Beste Praktik: Lean Leadership Kata: so funktioniert es wirklich! Erfolg: Unternehmenskultur mit Werten, Fokus, Ergebnissen Seite 19 von 49

5 LEAN LEADERSHIP KATA TAG 2: DAILY LEAN LEADERSHIP TAG 2: DAILY LEAN LEADERSHIP Ebene 4 Ps dt. 4 Ps engl. Elemente / Commitment 1 2 Problemlösung Menschen und Partner Problem Solving People and Partners 3 Prozess Process 4 Philosophie Philosophy Für kontinuierliche Verbesserung. Für kontinuierliches Lernen und für eine lernende Organisation. Die Prozesse im Detail zu verstehen, zu hinterfragen. Die Führungskräfte zu entwickeln, die die Philosophie leben und vorleben. Die Mitarbeiter und Partner langfristig zu entwickeln. Für Lean Werkzeuge, um Verschwendung zu eliminieren. Auf die Wertstromperspektive. Exzellente Prozesse zu entwickeln, welche durch robuste Technologie unterstützt wird. Auf langfristige Ziele, einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Die Unternehmensergebnisse in Leistung und Wachstum zu verbessern. Sich als Führungskraft selbst entwickeln Die eigene Entwicklung als Führungskraft verstehen (Kaizen / PDCA-Zyklus) Eigenes Verhalten und Wirken reflektieren Standards, Disziplin und Vorbildfunktion Go, look and see (Gemba) konsequent und sichtbar praktizieren Problemlösungsfähigkeiten entwickeln Den Lean Leadership Plan erarbeiten Tägliches Lean / Kaizen unterstützen Das Lean Daily Management System Aufrechterhalten und Verbessern von PDCA / Kaizen sicherstellen Kata Reflexe : Verhalten der Führung Teams, Abteilungen, Bereiche in eine Richtung ausrichten Toyotas Arbeitsgruppenstruktur ( effektive Arbeitsgruppen, Teams ) Lean Leadership: Bausteine zum Erfolg Die Wirksamkeit sicherstellen Visuelles Management auf allen Ebenen (top-down und bottom-up) Prozesse mit Reviews, Support, Recognition führen Integration des Shopfloor-Managements Praktische Bewertung der Methoden Praxis, Best Practices, Interaktionen Wie ist dies zu organisieren? Der Hoshin Kanri-Prozess: Fokussierung Hoshin Kanri als Führungsinstrument Der Hoshin Kanri-Prozess als Zielesystem Abstimmung der Aktivitäten auf die herausfordernden Unternehmensziele Vertikale und horizontale Zielabstimmung Lean Leadership Kata Management: Disziplin Hoshin Kanri organisatorisch verankern Standardisierung auf allen Ebenen PDCA / Kaizen / DMAIC als Techniken für die Umsetzung der Zielvorgaben Überprüfung der Wirksamkeit und der Erfolge der Führungskräfteentwicklung Jährlichen Hoshin Kanri-Prozess reflektieren Lean Leadership Kata: Organisation Coaching des Senior Managements Prozessunterstützer, Prozessbegleiter Entwicklung des mittleren Managements, der mittleren Führung (Abteilungsleiter, Meister) Verzahnung mit der Six Sigma Organisation Brauchen wir ein Change Management? Das Lean Leadership Kata Management: Aktion Welche Fehler, die andere gemacht haben, können wir, müssen wir vermeiden? Wie starten wir im eigenen Unternehmen? Was brauchen wir jetzt zur Umsetzung? Feedback und Diskussion Feedback Tag 2 Erfahrung: Internationales Senior Management der Praxis Beste Praktik: Lean Leadership Kata: so funktioniert es wirklich! Erfolg: Unternehmenskultur mit Werten, Fokus, Ergebnissen Seite 20 von 49

6 Die Teilnahmegebühr schließt dabei folgende Leistungen ein: Seminarteilnahme Original Lean Institute Zertifikat Ausführliche Dokumentation (Ausdruck, S/W Folien im Ordner) Individuelles Coaching (Erfahrungsaustausch) Vernetzung mit Lean Profis und den Teilnehmern Mittagessen / Business-Lunch an den Seminartagen Seminargetränke Anmeldebedingungen: Ihre Anmeldung wird entsprechend des Eingangsdatums berücksichtigt. Nach Eingang der Anmeldung übersenden wir Ihnen eine Anmeldebestätigung und eine Rechnung, die Sie bitte vor Veranstaltungsbeginn begleichen. Bei Absagen 1 Woche vor dem jeweiligen Veranstaltungsbeginn (es gilt das Eingangsdatum) oder bei Nichterscheinen, wird die volle Teilnahmegebühr berechnet. Es kann jedoch ein Ersatzteilnehmer benannt werden. Stornierungen vor diesem Termin werden mit 280, Verwaltungsgebühr berechnet. Stornierungen nach diesem Termin sind leider nicht möglich. Stornierungen und Anmeldungen sind grundsätzlich schriftlich vorzunehmen. Der Veranstalter behält sich das Recht vor, die gesamte Veranstaltung oder einzelne Teile räumlich und / oder zeitlich zu verlegen, zu ändern oder auch kurzfristig abzusagen. Die Teilnehmeranzahl ist begrenzt, um einen optimalen Know-how-Transfer und eine gezielte Vernetzung der Teilnehmer zu garantieren. Haftungsausschluss: Für vom Teilnehmer während einer Schulung eingebrachte Gegenstände wird keine Haftung übernommen. Die Veranstaltung wird mit Sachkunde und größtmöglicher Sorgfalt vorbereitet. Eine Haftung ist jedoch ausgeschlossen, soweit nicht bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit zwingend gehaftet wird. Weitere Bedingungen entnehmen Sie bitte unseren AGB sowie dem jeweiligen Produktflyer, insbesondere den Flyern der Mehrtagesveranstaltungen. Weitere Informationen finden Sie online unter: Unser Anmelde-Fax: Hiermit melde ich mich verbindlich zu folgendem Seminar an: Anmeldeformular / Fax-Bestellung: Gebuchter Kurs: Bitte hier Ihre Auswahl eintragen von Seite: Gebuchter Ort: Bitte hier Ihre Auswahl eintragen Gewünschtes Datum: Bitte hier Ihre Auswahl eintragen Teilnehmeranzahl: Bitte hier Ihre Anzahl Teilnehmer eintragen Preis pro Teilnehmer: zzgl. MwSt. Ggf. Frühbucher-Tarif: zzgl. MwSt. IHRE DATEN Name, Vorname... Firma... Abteilung... Kostenstelle... Straße... PLZ - Ort... Position... Branche... Telefon/Telefax... Ihre ... Datum... Unterschrift Seite 49 von 49