LEAN IM VERTRIEB (LEAN SALES)

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1 LEAN INSTITUTE LEAN IM VERTRIEB (LEAN SALES) Lean Institute Karlsruhe Dr. Jörg Tautrim Engineering Tel.: (+49)-(0) Fax: (+49)-(0) Mobil: (+49)-(0) info@lean-institute.de Effiziente Prozesse und eine schlanke Vertriebsorganisation Lean Sales Effizienz im Vertrieb 2013 Dr. Jörg Tautrim Engineering Stand:

2 AGENDA Motivation Verschwendung im Vertrieb Verbesserungshebel und gute Praktiken Diskussion des Tagesgeschäfts im Vertrieb (was kostet Vertrieb) Regelbesprechungen mit Vertriebsleitung und -mitarbeitern Kennzahlen im Vertrieb und Anerkennungssysteme Praxisbeispiele Zusammenfassung der Elemente einer effizienten Vertriebsorganisation 2

3 AGENDA Lean Werkzeuge vs. Ansatzpunkte/Hebel im Vertrieb Lean Prinzipien und konsequente Wertorientierung Kennzahlen der Prozesseffizienzsteigerung Auswertung der Verbesserungen Visuelles Management im Vertrieb Systematische, methodische Verbesserung (PDCA) Brauchen wir Six Sigma im Vertrieb? Zusammenfassung: Anwendbarkeit und Nutzen von Lean im Vertrieb 3

4 MOTIVATION Motivation 4

5 MOTIVATION FÜR SCHLANKE VERTRIEBSORGANISATIONEN Effizienz im Vertrieb Gute Vertriebsmitarbeiter sind teuer. Vertriebsinnendienst und Vertriebsaußendienst sind insgesamt noch teurer. Umso wichtiger ist es, die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter und die Effizienz der Vertriebsorganisation möglichst geradlinig zu gestalten. Doch in der aktuellen Praxis herrschen erhebliche Defizite bei der Vertriebssteuerung. o o o o Einige Unternehmer lassen sich von ihren eigenen Vertriebsleuten das Geld aus der Tasche ziehen. Viele Vertriebsleute sind rein auf egoistische Ziele ausgerichtet und fahren das Vertriebsteam an die Wand. Einige Vertriebsleute haben nach wenigen Monaten Arbeit im Jahr ihre Jahresprovision sicher. Einige Vertriebsmitarbeiter erarbeiten mit 20% Input 80% Output; einige mit 80% Input lediglich 20% Output woran liegt dies? 5

6 MOTIVATION FÜR SCHLANKE VERTRIEBSORGANISATIONEN Fehlende Effizienz im Vertrieb Eine ineffizient arbeitende Vertriebsabteilung ist ein Kostenproblem. Eine ineffizient arbeitende Vertriebsabteilung ist auf kurz oder lang ein Unternehmensproblem. Eine ineffizient arbeitende Vertriebsabteilung ist auf kurz oder lang ein Kunden- und Qualitätsproblem. Eine ineffizient arbeitende Vertriebsabteilung ist zentral ein Führungsproblem. 6

7 DIE VERTRIEBSABTEILUNG VOR UND NACH LEAN ADMINISTRATION Vorher Intransparenz im Vertrieb Unklarheit über die Produkte des Vertriebes Unklarheit über Auftragsverluste Fehlende Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) Keine stabilen Prozesse, Ursachen unklar Keine sichtbare Leistung Beschwerden der einzelnen Mitarbeiter über zu wenig Zeit ; zu viele Sonderaufgaben Kein Zeigen von messbaren Erfolge Nachher Transparente Abläufe im Vertrieb Produkte und Leistungen sind tabellarisch dokumentiert Zahlenmaterial zur Analyse vorhanden Kennzahlen und Visuelles Management Stabilere Prozesse (Planbarkeit); Ursachen für Störungen hinterfragbar Signifikant verbesserte Leistung Zeit für andere Aufgaben wird gewonnen; über standardisierte Problemlösung erarbeitet Erfolge können messbar gezeigt werden Fazit: Lean Administration macht Sinn; wie die Einsparungen genutzt werden ist die Entscheidung der GF/GL! 7

8 Einordnung Nutzen / Motivation 8 Schritte Beispiel Überblick Zusammenfassung R&V LEAN SALES: DER NUTZEN IM ÜBERBLICK Interessante Ziele mit Lean im Vertrieb effiziente Vertriebsorganisation erreichen LEAN SALES ZIELE (1) Effizienter Vertrieb, schlanke Vertriebsorganisation (3) Umsatzsteigerung (5) Transparenz der Leistung (2) Geringere Vertriebsgemeinkosten (4) Abhängigkeiten von Einzelnen reduzieren (6) Geringere Prozesskosten DURCH KONSEQUENTE ANWENDUNG VON LEAN ADMINISTRATION METHODEN (7) Planbare Erreichung der Umsatz- und Ergebnisziele (8) Mehr Zeit für den Kunden 8

9 Einstieg und Aufgabe IST-Vertrieb Kennzahlen im IST Systematisches Vorgehen Ergebnisse und Visualisierung Resümee WEITERGEHENDE ANALYSEN FÜR DEN KONTINUIERLICHEN ERFOLG Zurück zur Ausgangssituation der Abteilung 1. Was können wir nun mit der Produktivitätssteigerung erreichen? 2. Was in letzter Konsequenz passiert ist GL-Entscheidung. Der Umsatz kann durch deutlich verbesserte Performance gesteigert werden, wenn der Außendienst mehr Anfragen erhält Die Produktivität eines Innendienstmitarbeiters (Herr/Frau MegaSales) hat sich um den Faktor 7 multipliziert. Das bedeutet, dass der Innendienst mit einem Mitarbeiter die 3,5-fache Leistung des gesamten, alten Vertriebsinnendienstes erbringt. Das bedeutet, dass mehr Zeit zum Gewinnen von Anfragen vorhanden ist; Es ist ggf. eine Überlegung einen Innendienstmitarbeiter zum Kunden zu schicken oder bei der Auftragsbearbeitung zu produktivieren. Herr/Frau MegaSales kann nun in einem Siebtel der Zeit das gleiche Angebotsvolumen bearbeiten; Zeit für Sonderprojekte ist nun auch reichlich da 9

10 Einstieg und Aufgabe IST-Vertrieb Kennzahlen im IST Systematisches Vorgehen Ergebnisse und Visualisierung Resümee SPRECHEN SIE UNS GERNE AN Kontakt: Lean Institute z.hd. Jörg Tautrim Erbprinzenstraße 29a D Karlsruhe Telefon: (+49) (0) Mobil: (+49) (0) Telefax: (+49) (0) Weiteres Büro in Hamburg, Lean Institute Bayern. NRW im Aufbau. Internationale Lean Institute Partnerbüros in Frankreich, Italien, Spanien, UK. Oder über: International: