In vielen Organisationen würden nun reflexartig der Druck, die Kontrolle und der Planungsaufwand erhöht.

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1 Case Study: Vertriebsmobilisierung Change Management im Vertrieb In einem Industrieunternehmen stagnieren die Umsätze. Das kann passieren. In unserem speziellen Fall ist die Situation allerdings durch weitere Merkmale gekennzeichnet. Neukunden werden nur in sehr geringem Ausmaß gewonnen Die Marge ist rückläufig Der Anteil der Personalkosten am Umsatz steigt seit einigen Jahren Die zur Verfügung stehenden Vertriebstools, wie ein CRM-System, werden nur z.t. konsequent genutzt Es bestehen umfangreiche soziale Besitzstände und variable Vergütungen sind in der Praxis zu festen Gehaltsbestandteilen geworden Die Personalfluktuation und der Krankenstand sind im Vergleich zu hoch Es herrscht eine Art Rechtfertigungskultur In vielen Organisationen würden nun reflexartig der Druck, die Kontrolle und der Planungsaufwand erhöht. Wir von sind der Meinung, dass sich nachhaltige Veränderungen dieser Situation nur durch Veränderungen in jeder der Dimensionen Head (Führung), People (Mitarbeiter) und Organisation / Prozesse erzielen lassen. DREI-CENTER-ANSATZ FÜR NACHHALTIGE PERFORMANCE Head Ziel: Top-Performance mit Funkeln in den Augen People Organisation/Prozesse

2 Top-Performance in jeder Organisation kann nur entstehen, wenn die Ausprägungen und Wechselwirkungen der drei Ecken des Dreiecks zueinander konsistent sind. Will Führung z.b. Orientierung geben und ein bestimmtes Handeln fördern, das die Strukturen und Prozesse des Unternehmens nicht erlauben, dann erleben Mitarbeiter diese Inkonsistenz und Frustration entsteht. Statt einer Mobilisierung von Leistung wird eine Demobilisierung erreicht. In Summe können daraus keine erfolgversprechenden Strategien entstehen. Im Rahmen eines zwölfwöchigen Projektes wird in drei Phasen der Weg zu einer neuen, dynamischen und leistungsfähigen Vertriebsorganisation geebnet 1. VORGEHEN VON DENKHORIZONTE: PROJEKTSTRUKTUR ÜBER 12 WOCHEN* Heute 12 Wochen PHASE 1: PHASE 2: PHASE 3: * Tatsächlicher Projektzeitraum abh. von Umfang & Komplexität Schaffung von Transparenz Sensibilisierung Analyse Definition Soll-Zustand: Vision Strategie/Ziele Führungsverständnis Kultur Prozesse Organisation Umsetzung und Sicherung der Nachhaltigkeit! Strukturierung aller Projektphasen an Hand der drei Center: Head, People, Organisation/Prozesse In Phase 1 müssen die wesentlichen Fragen für jede Dimension gestellt und beantwortet werden. Head: Gibt die Führungsebene Orientierung? Lässt sie Freiraum für eigenverantwortliches Handeln? People: Sind Aufgaben, Rollen und Kompetenzen in der Vertriebsorganisation klar definiert und transparent? Wird der persönliche Nutzen der eigenen Tätigkeit wahrgenommen und damit Eigeninitiative gezeigt? Können die Mitarbeiter ihre Stärken in Ihrer Arbeit einsetzen? 1 An dieser Stelle werden Sie sagen: Zwölf Wochen? Das geht doch gar nicht! Und vielleicht haben Sie Recht. Denn die Projektlaufzeit hängt von Umfang und Komplexität ab. Wir meinen aber, dass in jedem Fall ein zeitliches Ziel gebraucht wird, um eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit aufrecht zu erhalten. Nur darauf wollten wir hinweisen.

3 Organisation / Prozesse: Verlaufen die Kernprozesse im Vertrieb störungsfrei und verschwendungsfrei und entsprechen Sie den Anforderungen des Umfelds bzw. des Marktes, in dem das Unternehmen tätig ist? Außerdem ist zu klären, ob sich wesentliche externe Faktoren wie Wettbewerb oder Technologie geändert haben. Zur Beantwortung werden verschiedene Methoden von angewandt. Beispielhaft zeigen wir Ihnen das Vorgehen bei der Ist-Analyse der Dimension Head. Hier werden Führungssituationen und -verhalten im Detail analysiert und mit Hilfe der MotivPotenzialAnalyse die tieferliegenden Beweggründe der handelnden Personen aufgezeigt. PROJEKTPHASE 1: ANALYSEMETHODEN IN DER DIMENSION HEAD Methode: Beteiligte: OUTPUT:! Fishbone-Diagramm für die Analyse von Führungssituationen! Erstellung Motivlandkarte! Motiv-Potential-Analyse! Strukturiertes Interview zur vorhandenen Vision, Strategie und Zielen! Vorgesetzte bzw., Führungsorganisation der Vertriebsverantwortlichen! Führungsebenen der Vertriebsorganisation! Führungskräfte der Vertriebsorganisation! Führungskräfte der Vertriebsorganisation sowie deren Führungskräfte! Systematische mehrdimensionale Analyse von möglichen Führungsproblemen! Systematische Analyse der dominierenden Führungsstile! Sensibilisierung der Führungskräfte für Führungssituationen! Detailliertes Bild über die Orientierung und Ausrichtung der Organisation Die Dimension People wird mit Hilfe von strukturierten Interviews und Kompetenzprofilen analysiert. Die Motivpotentialanalyse kann hier ebenfalls für Mitarbeitergruppen zum Einsatz kommen. Für die Analyse der Ist-Situation in der Dimension Organisation / Prozesse wendet Methoden aus dem Lean Management wie die Wertstromanalyse oder die Funktionsanalyse an. Demotivierende Verschwendung und Störungen werden so identifiziert. Aufbauend auf der Ist-Analyse entsteht zusammen mit dem Management und möglichst hoher Beteiligung der Mitarbeiter das Soll-Konzept der zukünftigen Vertriebsorganisation. Wieder sind die drei Säulen Head, People und Organisation / Prozesse das Gerüst für die angestrebten Veränderungen.

4 PROJEKTPHASE 2: ANFORDERUNGEN AN DAS SOLL-KONZEPT Wachstumsorientiertes Soll-Konzept Head: People: Organisation/Prozesse:! Eine klare Unternehmensvision soll Orientierung für Strategien und Ziele schaffen! Identifizierung mit Vision und Mission des Unternehmens! Die Durchlaufzeit von kritischen Prozessen wird um 30% reduziert! Positiver Fokus der Führung auf Exzellenzpunkte der Mitarbeiter! Die Anforderungen an Führung werden verbindlich festgelegt! Erkennen des eigenen Nutzens und Zusammenführung mit Unternehmensnutzen! Ausprägung von Eigenverantwortung und Eigeninitiative! Verschwendung in der Arbeit der Mitarbeiter werden eliminiert! Durch Regelkommunikation wird die Effizienz der gemeinsamen Arbeit sichergestellt! Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sollen verbindlich definiert sein! Die Vergütungssysteme werden an das vereinbarte Kennzahlensystem angepasst Tools: Ein Kennzahlensystem soll die Leistung der Organisation transparent machen. Im Kern steht das Soll-Konzept für Orientierung, Identifikation, Fokus und Störungsfreiheit. PROJEKTPHASE 3: UMSETZUNGSMETHODEN HEAD:! Eine neue Unternehmensvision soll Orientierung für Strategien und Ziele schaffen! Die Anforderungen an die Führung werden verbindlich festgelegt: Positiver Fokus der Führung auf Exzellenzpunkte und Stärken der Mitarbeiter! Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sollen verbindlich definiert sein Workshop zur Erarbeitung der Unternehmensvision. Konkretisierung der Vision in den Funktionsbereichen (z. B. Sales, Service etc.) durch Mission-Statements, Feedback-Loops zwischen den Gremien Einzel-Coachings und Workshop zur Erarbeitung der neuen Führungskultur mit GF, Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern Schulung der neuen Führungskultur in Seminaren über alle Ebenen und als Standardbaustein bei neuen Führungskräften. Führung nach Motivtypen und stetige Kommunikation des positiven Fokus: Wo liegt Dein persönlicher Nutzen? Definition von fehlenden Beschreibungen von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung basierend auf den Ergebnissen der strukturierten Interviews

5 Analog zur Projektphase 1 zeigen wir in der vorangehenden Abbildung die gewählten Umsetzungsmethoden in der Dimension Head in Projektphase 3. Wesentlicher Bestandteil jedes erfolgreichen Change-Projektes ist die Sicherung der Nachhaltigkeit. Gelungene Veränderungsprozesse sind wertvoll und müssen gesichert oder weiter verbessert werden. PROJEKTPHASE 3: MASSNAHMEN ZUR SICHERUNG DER NACHHALTIGKEIT! Gute formale Dokumentation aller Ergebnisse, Veränderungen und Anforderungen in verbindlichen und zugänglichen Dokumenten! Review-Termine bzw. Audits in regelmäßigen Abständen (Prinzip des PDCA-Regelkreises)! Mitarbeiterbefragungen ca. 6 Monate nach Umsetzung der Maßnahmen! Periodische Coachings und Wiederholung von Schulungen! 360-Grad-Feedback PLAN ACT DO CHECK Bessere Führung, klare Orientierung, erkannter Eigennutzen, Eigenverantwortung, transparente Leistung sowie Freiheit von Störung und Verschwendung sorgen am Ende für das sprichwörtliche Funkeln in den Augen. Wir sprechen gern mit Ihnen darüber, wie Ihr Unternehmen so einzigartig wird, dass Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihre Kunden dieses Funkeln in den Augen haben.