PQM Prozessorientiertes QualitätsManagement

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1 Karl Werner Wagner Roman Käfer PQM Prozessorientiertes QualitätsManagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO überarbeitete Auflage

2 Wagner/Käfer PQM Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

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4 Karl Werner Wagner Roman Käfer PQM Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO überarbeitete Auflage

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder von Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung mit Ausnahme der in den 53, 54 URG genannten Sonderfälle, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden Carl Hanser Verlag München Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Ursula Barche Umschlaggestaltung: Keitel & Knoch, Kommunikationsdesign München, unter Verwendung eines Bildmotivs von Hartmut Keitel Gesamtherstellung Kösel, Krugzell Printed in Germany ISBN

6 Vorwort Existieren heißt sich verändern. Sich verändern heißt reifen. Reifen heißt sich selbst endlos neu erschaffen. Henri Bergson Die Normenreihe ISO 9000 hat mittlerweile eine mehrere Jahrzehnte lange Geschichte und es ist interessant, deren Entwicklung und vor allem die Veränderungen im Rahmen der Umsetzung über die Jahre zu verfolgen. Es gibt immer noch glühende Befürworter und lautstarke Gegner. Egal, welche Gruppe den Diskurs über die ISO-9000-Normenfamilie anheizt, eines steht außer Streit, dass die Anwendung der ISO 9001 als Zertifizierungsgrundlage einen weltweiten Siegeszug (Anzahl Zertifizierungen hat weltweit mittlerweile die Millionengrenze überschritten!) angetreten hat. Aufgrund der verstärkten Orientierung des Qualitätsmanagements an Elementen des Prozessmanagements unterstreicht der von uns in den 90ern geprägte Begriff»Prozessorientiertes Qualitätsmanagement PQM«diese Entwicklung. Die Vielzahl sehr positiver Rückmeldungen der Unternehmen und von zahlreichen Managern am Weg zur PQM-Umsetzung veranlasst uns, in der fünften Auflage verstärkt das Thema Prozess-Review aufzugreifen. Im Prozess-Review werden alle Prozesse auf Effektivität und Effizienz sowie deren Beitrag zur Wirksamkeit des Management-Systems überprüft. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement ist weiter ein Mittel zum Zweck der Erfüllung der Kundenforderungen und spezifischer Normforderungen, bei denen neben der ISO 9001 in den letzten Jahren auch immer mehr branchenspezifische Zusätze und Verfeinerungen entstehen. Die Gestaltung der Ablauforganisation birgt weiter umfangreiche Verbesserungspotenziale aus Sicht vieler Führungskräfte. In der vorliegenden fünften Auflage wird auf die neue ISO 9001:2008 eingegangen welche Änderungen liegen vor und wie sind diese praxisgerecht im PQM-System zu berücksichtigen? Wie auch in Version der ISO 9001:2000 sind leider (oder zum Glück) weiterhin bei der Interpretation der Norm Spielräume gegeben, die mit dem jeweiligen Zertifizierungsauditor zu diskutieren sind. Dies zeigen auch die diversen Aussendungen zur ISO 9001:2008 der großen Zertifizierungsorganisationen an ihre Kunden, die von konkreten Tipps zur Umsetzung weiterer Anforderungen bis zu Aussagen wie»es ist gar nichts zu tun«reichen. Diesem Umstand trägt das Buch

7 VI Vorwort insofern Rechnung, als durch die vielen Beispiele des Buchs Möglichkeiten zum Vergleich mit anderen Organisationen eröffnet werden und so eine solide Diskussionsgrundlage geschaffen wird. Das vorliegende PQM-Buch in seiner fünften Auflage versteht sich weiter als Leitfaden, Hilfsmittel und Nachschlagewerk für Anwender am Weg zum eigenen Prozessorientierten Qualitätsmanagement-System. Wesentlich dafür ist auch der zunehmende Austausch zwischen Unternehmen vom Benchmarking bis hin zum informellen Gespräch, wobei Plattformen wie die Gesellschaft für Prozessmanagement ( den erforderlichen Rahmen bieten. Herzlichen Dank möchten wir Cornelia Kammels und DI Michael Korner aussprechen, die durch ihre Unterstützung und durch ihren Einsatz einen wesentlichen Beitrag zu dieser neuen Auflage geleistet haben. Besonderer Dank sei dabei dem Carl Hanser Verlag für die Möglichkeit und das Interesse der Fortsetzung der Erfolgsgeschichte dieses Buches ausgesprochen sowie Iris Neumeister für die unermüdliche redaktionelle Überarbeitung des Werkes. Wien, im Sommer 2010 K. Wagner/R. Käfer Die Autoren haben sich in diesem Buch darum bemüht, dem Anwender einen komprimierten und dennoch umfassenden Überblick über PQM zu geben. Zweifellos gibt es noch weitere Vertiefungen in den dargestellten Inhalten. Es würde uns freuen, wenn Sie uns Ihre Anregungen, Ihre Praxiserfahrungen und etwaigen inhaltlichen Erweiterungen mitteilen würden: procon Unternehmensberatung GmbH

8 Inhalt 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Gründe für Prozessorientiertes Qualitäts management Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens Auswirkung der Prozessorientierung Rollen im Prozessorientierten Qualitäts management Prozesse und Strategien verbinden Grundlagen Vision, Mission und Strategien Das Werkzeug Balanced Scorecard nutzen Die BSC mit Prozessen verknüpfen Ziele und Nutzen eines Prozessorientierten Qualitätsmanagement- Systems Zielsetzung Prozess-Lifecycle Bedeutung der Prozesse in der strategischen Unternehmensführung Nutzen eines PQM-Systems Prozesslandkarte Darstellung der Prozesse im Überblick Darstellung und Gruppierung der Prozesse Darstellungsebenen Prozesse identifizieren, analysieren, konzipieren und optimieren Schritte-Methode im Überblick Schritt I: Prozessidentifikation und -abgrenzung Schritt II: Ist-Analyse der Prozesse Schritt III: Konzeption der Soll-Prozesse Schritt IV: Realisierung der Verbesserungs potenziale Prozessausführung und -steuerung Prozessausführung und -steuerung als Regelkreis Messung und Darstellung der Prozessleistung Auswirkungen der Prozesssteuerung

9 VIII Inhalt 7 Prozessreporting und -monitoring Aufgaben des Prozessreportings Aufgaben des Prozessmonitorings Das Prozess-Review (Prozessschau) als Werkzeug des Prozessmonitorings Prozesscontrolling zur Optimierung der Prozessleistung Prozess außer Betrieb nehmen Auswirkungen innerhalb der Prozesslandkarte Vorgehensschritte Das Prozessmodell der ISO Der prozessorientierte Ansatz der ISO 9001: Qualitätsmanagement-Prinzipien der ISO 9000: Normenüberblick zum Thema Qualitätsmanagement Aufbau des Prozessmodells Inhalte der internationalen Norm ISO 9001:2008 im Überblick Konzept der ISO 9001/ISO Prozessorientierung als Basis ganzheitlicher Management-Systeme ISO 9001 als Hilfsmittel und Checkliste Forderungen der ISO 9001:2008 und deren Umsetzung in die Praxis ISO 9001-Einleitung ISO 9001-Kapitel 4: Qualitätsmanagement-System ISO 9001-Kapitel 5: Verantwortung der Leitung ISO 9001-Kapitel 6: Management von Ressourcen ISO 9001-Kapitel 7: Produktrealisierung ISO 9001-Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung Projektablauf zum Aufbau eines PQM-Systems Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt Projektphase 1: Projektplanung, -organisation und Kick-off Projektphase 2: Training Projektphase 3: Identifikation, Analyse und Konzeption Projektphase 4: Prozesssteuerung Projektphase 5: Umsetzungsbegleitung und Optimierung des PQM-Systems Mögliche Fallen und Stolpersteine im Projekt Erfolgreiche Projekte in der Praxis Beispiel: Strategieanbindung mit dem PQM-System in der SEZ Beispiel: Prozessmanagement bei den Wiener Linien

10 Inhalt IX 12.3 PQM bei der Böhler Edelstahl GmbH Beispiel: Integriertes Management-System (IMS) bei der WIEN ENERGIE Gasnetz GmbH Die Durchführung von prozessorientierten Audits auf Basis der ISO Bedeutung und Zielsetzung prozessorientierter Audits Auditarten Planung und Durchführung eines Systemaudits Beispiel zur Planung und Durchführung eines Prozessaudits Prozessbenchmarking Definition und Zielsetzung Arten von Benchmarking Vor- und Nachteile der Benchmarking-Arten Der Prozess des Prozessbenchmarkings IT-Tools zur Darstellung von PQM-Systemen Fileserver Proprietäre Systeme Intranet Dokumentenmanagement-System Geschäftsprozessoptimierungs-Tools Vorgehensweise zur Toolauswahl Literatur Abkürzungen Die Autoren Register

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12 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Die einzige Konstante im Geschäftsleben ist jene der ständigen Veränderung. N. N. 1.1 Gründe für Prozessorientiertes Qualitäts management Globaler Wettbewerb, steigender Konkurrenzdruck, höher werdende Kundenerwartungen und rascher werdender technologischer Fortschritt sind nur einige der Herausforderungen, denen sich die Unternehmen in immer stärker werdendem Ausmaß und immer rasanterer Geschwindigkeit stellen müssen (Simon, 1997). Sich darauf einzustellen heißt, das eigene Geschäft besser als andere zu beherrschen und sich rechtzeitig den Veränderungen anzupassen (Womack, 1997). Die Notwendigkeit von Prozessorientiertem Qualitätsmanagement in einem Unternehmen kann am Beispiel von Abbildung 1 1 verdeutlicht werden. Ein Kunde ruft an im Unternehmen. Nach einigen Minuten Verharrens in der Warteschleife gelangt er in die Telefonzentrale. Von dort aus wird er mit der Verkaufsabteilung verbunden. In der Verkaufsabteilung ist die zuständige Person gerade nicht anwesend. Aufgrund der Wichtigkeit der Anfrage wird nun die Geschäftsleitung eingeschaltet. Dabei ergeben sich Rückfragen mit der Einkaufsabteilung... An jeder Schnittstelle kommt es zwangsläufig sowohl zu Zeit- als auch zu Informationsverlusten. Schnittstellen sind mitunter vergleichbar mit»mauern«zwischen einzelnen Abteilungen/Bereichen (Abbildung 1 2). Prozessorientierung bedeutet wie in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt die Abkehr vom Abteilungsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

13 2 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Direktion 2 Sekretariat Kapitalbeziehungen 3 Mitarbeiter Strateg. Planung 1 Ass. d. D. 2 Mitarbeiter Finanzierung 2 Mitarbeiter Human (1) Marketing Controlling (1) Informatik Verkauf Einkauf Transport Ressources 2 Mitarbeiter Ausland 4 Mitarbeiter 2 techn. Dienstleist. 5 Mitarbeiter Werbung 1 Mitarbeiter Inlandsmarketing 2 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter Arbeit + Inland Löhne Lagerwirtschaft FIBU 1 Mitarbeiter 19 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter Lohnbuchh. Export Betr. BH 1 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter Personalabteilung 1 Mitarbeiter Organis. + Training Küche 2 Mitarbeiter 12 Be- u. Eintladen 5 Autotransport Abbildung 1 1 Weg eines Kundenauftrags durch viele Instanzen 10 Mitarbeiter

14 1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens 3 Abbildung 1 2 Schnittstellenproblematik 1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens Auf die Frage»Können Sie mir ein Bild von Ihrem Unternehmen geben?«wird von der Geschäftsleitung eines Unternehmens vielfach die Aufbauorganisation in Form eines Organigramms präsentiert (Bogaschewsky, 2007). Die Ausbeute an Informationen, die sich aus einem Organigramm extrahieren lässt, hat ihre Berechtigung, aber bietet doch nur sehr wenig Aussagekraft über die Funktionsweise des Unternehmens. Erstens fehlt der Kunde in diesem Bild. Zweitens sind weder Produkte noch Dienstleistungen ersichtlich und drittens gibt das Organigramm keine Vorstellung darüber, wie der Arbeitsfluss vor sich geht, aufgrund dessen die Produkte und Dienstleistungen zustande kommen (Bleicher, 1991). Durch ein Organigramm verschafft man sich zwar ein gutes Bild darüber, wie effizient sich die Entscheidungsstrukturen darstellen, und schließt damit wiederum auf die Entscheidungsgeschwindigkeiten und die Flexibilität des Unternehmens. Weiterhin erfährt man aus dem Organigramm, welche Abteilungen im Unternehmen existieren. Aber das beantwortet die Frage zur Funktionsweise des Unternehmens nur rudimentär. Denn man hat nur Informationen über das WAS gewonnen, nicht aber über das WIE. Der Aufbau eines Unternehmens stellt nur einen, wenn auch wichtigen, Bauteil des Gesamtkomplexes Unternehmen dar. Das Organigramm gibt keine Auskunft darüber, mit welchen Abläufen, Tätigkeiten und Aufgaben das Unternehmen seine Leistung erbringt. Und vor allem stellt ein Organigramm keinen Bezug zu den Kunden sowie zu den Lieferanten her (Frese, 2000). Um Entscheidungen richtig treffen zu können, reicht es nicht aus, zu wissen, welche Abteilungen es gibt und wie diese hierarchisch verbunden sind, sondern

15 4 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Abbildung 1 3 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistungen ineinandergreifen und damit zur Endleistung beitragen. Das Problem erstreckt sich auf alle hierarchischen Ebenen: Ist auch jedem Mitarbeiter der Abteilungen klar, wie er als Individuum an der Leistungserstellung beteiligt ist? Oder enden die Erkenntnisse der Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten an der Abteilungsgrenze? Ist jedem Mitarbeiter klar, was die im Ablauf folgende Abteilung wirklich braucht? Und sind die Schnittstellen zwischen den einzelnen Tätigkeiten so weit definiert und festgelegt, dass die Übergänge keine Fehlerquellen mehr sind. In diesem traditionellen funktionsorientierten organisatorischen Umfeld entsteht oftmals ein Effekt, der sich als»silo-effekt«beschreiben lässt. Das bedeutet im übertragenen Sinn, dass hohe, dicke und fensterlose Strukturen rund um die jeweilige Abteilung hochgezogen werden. Es wird funktionsorientiert agiert, d. h. nur auf die eigene Abteilung Rücksicht genommen der Blick auf das Gesamte geht verloren. Durch den Ansatz der Prozessorientierung kommt man weg von diesem Denken in»silos«dem Arbeiten innerhalb der Kompetenzbereiche, die über Jahre aufgebaut wurden und deren oberste Maxime die eigene Budgeterreichung ist, auch wenn dies auf Kosten anderer Unternehmensbereiche geht (Bogaschewsky, 2007). 1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens Ausgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachten Dienstleistungen stellt sich die Frage, welche Aktivitäten innerhalb des Unternehmens hierfür erforderlich sind. Diese Frage führt zu den Prozessen eines Unternehmens, die als Abfolge von Tätigkeiten zu verstehen sind und zu konkreten

16 1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens 5 Ergebnissen (Output) führen. Ganz allgemein ist ein Prozess eine Tätigkeit, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende hat. Ein Prozess ist aber nicht nur zeitlich abgegrenzt, sondern auch inhaltlich. Um die sogenannten Schnittstellen zu definieren, ist für jeden Prozess festzuhalten, welches Ergebnis in welcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben, wie dieses Ergebnis weiterverarbeitet und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an den anschließenden Prozess weitergegeben wird. Das hier betrachtete Ergebnis muss aber nicht unbedingt materieller Konsistenz (Produkte, Werkstoffe, Halbfertigprodukte etc.) sein, es kann sich ohne Weiteres auch um Informationen, Dienstleistungen oder Ähnliches handeln (Picot, 2000). Dieses Prozessprinzip kann beispielsweise anhand eines Servicehotline-Prozesses gezeigt werden. Wie aus Abbildung 1 4 zu entnehmen ist, verfügen Prozesse über Inputs und Outputs, die den eigentlichen Prozess zum vor- bzw. nachgelagerten Prozess abgrenzen und der Erfüllung des Prozesszweckes dienen müssen (Bogaschewsky, 2007). wöchentliches Jour-Fixe (Festlegung von Maßnahmen) Prozessteam Standard-Begrüßung Checklisten Schulungen Evaluierung Ziele Vergleich mit Messwerten durchschnittl. Gesprächsdauer zufriedenstellend erledigte Aufgaben Vorgaben Messung Input Prozess Output Anrufe/Anfragen beantwortete Kundenanfragen Prozesschritt 1: Anruf entgegennehmen etc. Abbildung 1 4 Prozessprinzip für einen Prozess»Servicehotline betreiben«um einen Prozess zu bewerten, hat man also folgende drei Anhaltspunkte: den Input, den eigentlichen Prozessablauf und die dafür erforderlichen Ressourcen sowie den Output (Abbildung 1 5). Abbildung 1 5 Input und Output eines Prozesses

17 6 1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg Die Prozessziele (Roy, 1999) sind top-down aus den Unternehmenszielen abzuleiten und können ganz allgemeine Qualitätsaspekte ebenso abdecken wie Kosten- und Zeitaspekte. Um über die Güte bzw. den Erfolg eines Prozesses eine Aussage zu treffen, muss der Prozess einer Messung und folglich einer Evaluierung bzw. Analyse zugeführt werden (Abbildung 1 6). Dies kann beispielsweise im Rahmen eines fix installierten wöchentlichen Prozess-Jour-fixes erfolgen, wobei auch prozessfremde Personen, z. B. Schnittstellenpartner mit eingebunden werden können. Abbildung 1 6 Messung und Evaluierung eines Prozesses Aus diesen Analysen und Evaluierungen werden vom Prozessverantwortlichen (Rosenstiel, 2007) und seinem Prozessteam Vorgaben und Maßnahmen zur Verbesserung der Zielerreichung abgeleitet (Abbildung 1 7). Der Prozessverantwortliche ist derjenige, der den Prozess festlegt, freigibt und für dessen Umsetzung sorgt somit die Verantwortung trägt und auch gegenüber der Unternehmensleitung Rechenschaft darüber ablegen muss (siehe Kapitel 1.5). Abbildung 1 7 Vorgaben zum Prozess