Kontrolle eine wichtige Aufgabe einer wirksamen Führungskraft

Transkript

1 Kontrolle eine wichtige Aufgabe einer wirksamen Führungskraft Die Aufgabe der Kontrolle wird in der Führungsliteratur idr wenig behandelt, weil die zeitgemäße Führungsliteratur auf die Notwendigkeit einer vertrauensbasierten und stärkeorientierten Führung abstellt und Kontrolle hier eher als Randthema oder gar tendenziell als Gegensatz zu diesem Führungsansatz behandelt wird Kontrolle ist aber eine wichtige Aufgabe jeder Führungskraft und verdient daher mehr Aufmerksamkeit Wenn im Folgenden von Kontrolle die Rede ist, dann geht es ausschließlich um Leistungs- und Qualitätskontrolle, nicht um Verhaltenskontrolle, die im Rahmen arbeitsrechtlicher Maßnahmen notwendig sein kann, und die stets individuell begründet ist Leistungs- und Qualitätskontrollen hingegen sind Regelkontrollen und haben zum einen die Funktion einer notwendigen Überprüfung der Arbeitsqualität und daneben sind Kontrollen Teil eines professionellen Risikomanagements in sensiblen Arbeitsbereichen (zb im Hauswirtschafts- und Pflegebereich in Fragen der Hygiene); Kontrollen sind also notwendig, damit die Führungskraft die Verantwortung für die Arbeitsqualität und das Risikomanagement in ihrem Verantwortungsbereich übernehmen kann Dem kontrollierten Mitarbeiter bieten Kontrollen Entlastung; durch die Kontrolle und durch ein gutes Kontrollergebnis weist der Mitarbeiter seine gute und gewissenhafte Leistung nach und kann sich dadurch entlastet fühlen Aber wie kontrolliert man angemessen und wie verträgt sich Kontrolle mit einem guten und vertrauensvollen Arbeitsklima? Diesen Fragen soll im Folgenden nachgegangen werden 1 Formen der Kontrolle Bei der Kontrolle ist zunächst die Selbstkontrolle von der Fremdkontrolle zu unterscheiden Eine Pflegefachkraft etwa, die am Ende des Pflegeprozesses die vorgesehene Evaluation des Prozesses durchführt, kontrolliert sich dadurch zunächst selbst Diese Form der Selbstkontrolle ist in der sozialen Arbeit weit verbreitet, wenn auch nicht immer im notwendigen Maß systematisiert Neben dieser Form der Kontrolle beginnt die Fremdkontrolle am Beispiel der Pflegefachkraft bei der Pflegevisite durch die Wohnbereichs- oder Pflegedienstleitung Im Bereich der Pflege gibt es darüber hinaus noch unterschiedliche interne Fremdkontrollen, die wiederum für Kunden und die anderen Stakeholder allesamt Selbstkontrollen der Einrichtung oder des Trägers sind Aus deren Perspektive sind Fremdkontrollen die Kontrollen der Heimaufsicht, des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen und anderer externer Prüfinstanzen Fremdkontrollen sind überwiegend Ergebniskontrollen Kontrolliert wird, ob das Ergebnis den Sollvorgaben entspricht Daneben steht die aufwändigere Methodenkontrolle, mit der der Prozess der Leistungserbringung kontrolliert wird Wird diese Form der Kontrolle angewandt, geschieht dies überwiegend als Stichprobenkontrolle Ev Johanneswerk ev Seite 1 von 7

2 Grafik 1: Eine Schwäche der Anwendung von Kontrollen ist in der Praxis häufig, dass die einzelnen Kontrollformen kaum reflektiert, begründet und systematisch aufeinander bezogen angewandt werden Hier liegt im Wesentlichen die misstrauensfördernde Dynamik begründet, die Kontrollen in vielen Organisationen auslösen Dabei haben die einzelnen Kontrollformen allesamt Vor- und Nachteile und sind nur in bestimmten Zusammenhängen nutzbringend wirksam So ist die Selbstkontrolle nur bei qualifizierten Mitarbeitern angezeigt und auch nur dann wirksam, wenn der Mitarbeiter, der sich selbst kontrolliert, sein zu kontrollierendes Aufgabenfeld auch beherrscht: eine Pflegefachkraft, die den Pflegeprozess nicht beherrscht, kann sich nicht wirksam selbst kontrollieren Die Ergebniskontrolle setzt voraus, dass die Methoden zur Ergebniserzielung vom Mitarbeiter beherrscht werden Gibt es hier Unsicherheit bei der Führungskraft oder führen potenzielle Fehler in diesem Aufgabenfeld zu großen Schäden, ist eine Methodenkontrolle angezeigt Gleiches gilt für Mitarbeiter in der Lernphase; auch bei ihnen sollte eine Methodenkontrolle stattfinden In beiden Fällen ist dann zu entscheiden, ob eine Stichprobenkontrolle genügt oder ob die umfängliche begleitende Kontrolle angezeigt ist Die Vor- und Nachteile der Kontrollformen und die Einsatzoptionen sind in der nachfolgenden Tabelle noch einmal als Übersicht skizziert Ev Johanneswerk ev Seite 2 von 7

3 Tabelle 2: Betrachtungen der Kontrollformen Kontrollform Selbstkontrolle: Fremdkontrolle: Ergebniskontrolle Begleitende Kontrolle Vorteile Nachteile Einsatz bei Hohe Motivation Fördert Verantwortungsbewusstsein der MA Schafft Zeitvorteile Geringe Prüfkosten Direkte situationsbezogene Entscheidung Kontrolle sehr preiswert Motivierend Hohe Rechtssicherheit Sehr hohe Sicherheit Sofortige Kompensation von Fehlern Stichprobe Wenig zeitintensiv Schafft ausreichenden Überblick bei geringen Kosten Hoher Motivationsdruck Berechenbar für MA Keine Sanktionsmöglichkeiten Subjektive Entscheidung Gefahr der Willkür Schmoren im eigenen Saft Gefahr des Schlendrian Geringe Nachvollziehbarkeit der Arbeit für andere Keine äußere Wertschätzung Schaden kann erst spät vermieden werden Die Bearbeitungsmethode bleibt unbekannt Keine Prozessoptimierung möglich Zeitintensiv Schränkt MA ein Eigenverantwortung reduziert Keine 100%ige Sicherheit Hochqualifizierte und hochmotivierte MA Klare Aufträge, Ziele Kein hoher Schaden zu erwarten MA beherrscht Methode Ausbildung Gefährliche Aufgaben Große Zahl gleichartiger Fälle Grundvertrauen in MA Ev Johanneswerk ev Seite 3 von 7

4 2 Vereinbarkeit von Vertrauen und Kontrolle ein sensibler Balanceakt In sozialen Arbeitsbereichen (zb in Schulen) werden Kontrollen immer noch häufig allein als Akt des Misstrauens der Führungskraft gleichgesetzt Wo diese Konnotation hergestellt wird, herrscht ein unprofessionelles Verständnis von Führung, das darin besteht, dass der Führung nicht die zur Wahrnehmung der Führungsverantwortung notwendigen Entscheidungsbefugnisse, Führungsmethoden und -instrumente zugestanden werden Hier soll die Führungskraft zwar Verantwortung nach außen übernehmen, aber den dazu notwendigen eigenständigen Steuerungspart und die notwendigen Einblicke in die Arbeit der Mitarbeiter nicht bekommen Einblicke in die Arbeit, also Kontrollen, werden in diesem Fall ausschließlich auf der Beziehungsebene wahrgenommen und als Misstrauen der Führungskraft gedeutet De facto ist diese unprofessionelle Sichtweise ein Missbrauch des Vertrauensbegriffs in Arbeitszusammenhängen Vertrauen und Kontrolle sind im Berufsleben kein Gegensatz, wenn die Kontrollen professionell gehandhabt werden Die Führungskraft braucht beides, um wirksam zu werden Aber was heißt Vertrauen in Arbeitszusammenhängen? Vertrauen war zwischen Führungskraft und Mitarbeiter schon immer ein zentrales Gütezeichen der Zusammenarbeit Im modernen Berufsleben hat diese Eigenschaft noch mehr Gewicht bekommen, weil die Funktion der Führungskraft heute mehr denn je die Aufgabe eines Generalisten ist, der Fachleute seines Fachbereiches oder auch Fachleute anderer Fachbereiche führt und in dieser Funktion ein Spezialist in Führung und Management sein sollte, aber je größer der Führungsbereich desto weniger noch Spezialist in seinem Fachbereich, geschweige denn in anderen Fachbereichen sein kann Er muss also in hohem Maße auf die Fachkenntnis seiner Mitarbeiter vertrauen Nur so kann er die Komplexität seines Aufgabenbereiches so reduzieren, dass er handlungsfähig ist Vertraut er seinen Mitarbeitern nicht, wird seine Tätigkeit hauptsächlich im Kontrollieren liegen mit den entsprechenden Folgen, die sein Handeln auf das soziale System haben wird: Seine Mitarbeiter werden ihm auch nicht vertrauen und es wird sich ein Klima des Misstrauens etablieren, das zu einer starken Demotivation in seinem Verantwortungsbereich führen wird Er wird sich im Zuge seiner starken Kontrollen zwangsweise in einem hohen Maße in Details verstricken und dadurch seine Führungsaufgabe, also die Steuerung und Führung seines Verantwortungsbereiches als Ganzes, nicht mehr angemessen wahrnehmen können Aber was ist eigentlich Vertrauen, und muss die Führungskraft blind vertrauen, wenn sie eine gute Arbeitsatmosphäre in ihrem Führungsbereich haben und sich nicht zu sehr in Details verstricken will? Vertrauen ist die subjektive Gewissheit, dass eine andere Person glaubwürdig und zuverlässig ist; dass sie Absprachen einhält Vertrauen wird dann relevant, wenn zwei oder mehr Personen aufeinander angewiesen sind und im Falle eines Mitarbeiters in einem Unternehmen der Mitarbeiter auch andere, von der Vereinbarung abweichende Interessen hat, wie zb in der Arbeitszeit private Dinge zu erledigen oder den Wunsch zu haben, bei gleichem Lohn weniger Zeit zu arbeiten als vereinbart, um mehr Freizeit zu haben Gäbe es keine derartig abweichenden Interessen, läge also das gesamte Interesse des Mitarbeiters in der Erfüllung der Vereinbarung, wäre Vertrauen nicht erforderlich, weil der Mitarbeiter in Erfüllung seines Arbeitsauftrages ohnehin ausschließlich seine eigenen Interessen verfolgen würde Somit nimmt der Umfang des notwendigen Vertrauens der Führungskraft in dem Maße zu, in dem sich durch vergrößerte Gestaltungsspielräume auch die Optionen erhöhen, dass der Mitarbeiter seine individuellen, von den Organisationsinteressen abweichenden Interessen wahrnehmen könnte (z B im Rahmen der freien Arbeitszeitdisposition eines leitenden Mitarbeiters) Eine andere Ev Johanneswerk ev Seite 4 von 7

5 Form des Vertrauens ist die in die Fachexpertise eines Mitarbeiters Die Notwendigkeit dieses Vertrauens nimmt in dem Maße zu, in dem sich die Fachexpertise von der der Führungskraft abhebt So wichtig Vertrauen für die Zusammenarbeit der Führungskraft mit seinen Mitarbeitern ist, so ist es doch nicht grenzenlos und kann nicht angemessene Kontrollen ersetzen, denn dann wäre es blindes Vertrauen Eine Führungskraft muss durch angemessene Kontrollen eine Qualitätskontrolle und eine Risikominimierung vornehmen, um ihre Verantwortung voll wahrzunehmen Kontrollen wirken dann negativ auf das Vertrauen, wenn sie intransparent sind und/oder den Charakter einer reinen Fehlersuche haben Sind sie hingegen in der Grundausrichtung so angelegt, dass sie als Ausdruck des Interesses an der Arbeit des Mitarbeiters und an der gemeinsamen Weiterentwicklung der Arbeit verstanden werden, sind sie im hohen Maß ein Mittel, Leistungen wahrzunehmen und zu würdigen In diesem Kontext können auch aufgetretene Fehler lernorientiert besprochen werden Ist Kontrolle derart ausgerichtet, wird Vertrauen durch Kontrollen begleitet und gefestigt 3 Angemessene Kontrolle: der richtige Mix aus Selbst- und Fremdkontrolle Eine angemessene Kontrolle ist bei Fachexperten und Führungskräften in hohem Maße Selbstkontrolle Die regelmäßige Evaluation im Pflegeprozess oder die jährliche Managementbewertung im Qualitätsmanagement sind derartige Selbstkontrollen bei diesen Funktionsgruppen In den Arbeitsbereichen, wo mit Selbstkontrollen gearbeitet wird, sollte die Führungskraft überprüfen, ob diese auch in ausreichender Zahl und Qualität durchgeführt werden Jede Selbstkontrolle gerät an ihre Grenzen, wenn die Ergebnisse des selbstgesteuerten Prozesses nicht zufriedenstellend sind und Fremdkontrollen vermehrt notwendig werden Fremdkontrollen sind immer eine Ergänzung der Selbstkontrolle bei Fach- und Führungskräften So sollte die Hausleitung einer Altenhilfeeinrichtung bei ihrer Hauswirtschafts- und Pflegedienstleitung im Wesentlichen kontrollieren, wie die Dienstleistungssteuerung insgesamt und in diesem Zusammenhang auch die Kontrollen durchgeführt werden Direkte Kontrollen in den Arbeitsfeldern selbst sollten periodisch nur stichprobenhaft gemacht werden Dies kann bei Trägern von mehr als einer Einrichtung entweder aus der Zentrale geschehen, sofern dort entsprechende Fachleute vorgehalten werden, oder durch Fachleute einer anderen Einrichtung Hat die Hausleitung eine Pflege- oder Hauswirtschaftsausbildung, kann sie das in diesem Fachbereich auch selbst durchführen In der Regel gibt es über der Hausleitungsebene eine weitere Hierarchieebene (Geschäftsführer, Vorstand oder Presbyterium) Hier sollte vor allem kontrolliert werden, wie die Hausleitung das operative Management der ihr obliegenden Einrichtung macht (wie ist die fachliche und betriebswirtschaftliche Steuerung organisiert? Wie werden Entwicklungsprozesse gesteuert? Wie wird eine motivierende Führung auf den unterschiedlichen Ebenen gesichert?) Tiefergehende Kontrollen sollten nur dann durchgeführt werden, wenn trotz des Managements durch die Hausleitung die Ergebnisse der Einrichtung nicht zufriedenstellend sind Ziel einer derartigen Intervention ist dann immer, die Selbststeuerung wieder voll funktionsfähig zu machen, also die Detailkontrollen wieder überflüssig zu machen 1 1 An dieser Stelle sei nur kurz darauf hingewiesen, dass der zunehmend umfassende Einsatz der EDV in der Fachlichkeit (zb Personalsteuerung, Leistungs- und Prozesssteuerung) und deren unternehmensweite Vernetzung zu neuen Fragestellungen im Bereich der Kontrollen führen Diese ergeben sich zum einen durch die mögliche umfassende Auswertung nahezu aller eingegebenen Daten und daneben über die Zugriffsrechte, die theoretisch alle Personen haben können, die Zugang zu den jeweiligen Programmen haben Damit diese Möglichkeiten keine Grundlage für einen Vertrauensverlust oder für Misstrauen bieten, sollte es ein transparentes Konzept darüber geben, wer warum und wozu welche Zugriffe hat und welche Daten für welche Kontrollen ausgewertet werden Dem hier vorgelegten Kontrollkonzept folgend, sollten die Zugriffsrechte begrenzt werden und nicht durch alle Ev Johanneswerk ev Seite 5 von 7

6 Soziale Einrichtungen wie etwa Altenpflegeeinrichtungen werden auch in starkem Maße durch externe Stellen kontrolliert Aus Sicht einer Einrichtung geht es dabei zum einen um eine notwendige Perspektiverweiterung durch einen externen Blick in Form einer Ergebnisevaluation, etwa durch externe Prüfstellen wie den Medizinischen Dienst der Pflegekassen oder der Heimaufsicht Sie prüfen das gesetzeskonforme Verhalten der Einrichtung, die Arbeitsqualität und in diesem Zuge (oder gesondert) auch die Bereiche mit hohen Risiken für die Bewohnergesundheit und -sicherheit Dadurch wird neben der Absicherung zentraler Qualitätsmaßstäbe auch die Gefahr der Betriebsblindheit eingeschränkt, die sich dann ergeben würde, wenn sich eine Einrichtung ausschließlich selbst kontrollieren und dabei immer nur die gleichen Sichtweisen eingebracht würden Deshalb können externe Begutachtungen sehr belebend sein, wenn die Prüfer an der Weiterentwicklung der Einrichtung interessiert sind und entsprechend agieren, anstatt rein restriktiv zu prüfen Für die Führungskraft stellt sich die Aufgabe, eine angemessene Balance zwischen Selbstkontrolle, innerorganisatorischer Fremdkontrolle und externer Fremdkontrolle herzustellen, wobei sie auf die organisationsexterne Fremdkontrolle idr keinen Einfluss hat Dies ist etwa in einer Altenpflegeeinrichtung, in der hohe Risiken gegeben sind, ein sehr sensibles Unterfangen Sehr häufig wird hier in einem zu hohen Maß auf interne Fremdkontrolle gesetzt, um alle Risiken möglichst auszuschließen Dies führt idr zu einer hohen Demotivation bei Leitungs- und Fachkräften, weil hier das Gefühl entsteht, die stark kontrollierende Führungskraft vertraue den fachlichen Fähigkeiten ihrer nachgeordneten Mitarbeiter nicht Neben einer zu häufigen internen Fremdkontrolle kann auch deren mangelhafte Durchführung eine stark demotivierende Wirkung haben Deshalb sollen einige Anmerkungen zur Durchführung von Kontrollen den Abschluss der Überlegungen bilden 4 Die Durchführung von Kontrollen Kontrollen dienen der Überprüfung der Arbeitsqualität, der wirtschaftlichen Steuerung, sind Teil des Risikomanagements und haben eine wichtige Funktion in der Weiterentwicklung der Einrichtung Diese Funktionen können Kontrollen aber nur dann haben, wenn die kontrollierten Mitarbeiter diese Funktionen auch in den Kontrollen sehen Wenn sie Kontrollen als Misstrauen deuten, werden sie dagegen eine Abwehrhaltung entwickeln und die Kontrollen im besten Fall über sich ergehen lassen, ohne dass sie den innewohnenden Lernfaktor für sich nutzen Damit dies nicht geschieht, muss die Führungskraft dafür sorgen, dass der Sinn der Kontrolle deutlich wird, dass die Kontrollmethoden und -verfahren transparent sind und eine Kontrollwillkür ausgeschlossen ist Es sollte also jeder Mitarbeiter für sich eine akzeptable Antwort finden auf zentrale Fragen wie: Warum wird kontrolliert? Warum werde ich kontrolliert? Warum werde ich jetzt kontrolliert? Hierarchieebenen möglich sein, weil hierarchisch unbegrenzte Zugriffsrechte va bei der untersten Leitungsebene Misstrauen auslösen wird, weil sie die Führungspersonen oberhalb ihrer Hausleitungen kaum noch kennt und nicht weiß, wie diese mit den Zugriffsrechten umgeht Ev Johanneswerk ev Seite 6 von 7

7 Ist die Kontrolle angemessen in ihrer Form? Was kommt bei der Kontrolle heraus? Was bedeutet das für mich? Etc Wenn im Rahmen der organisationsinternen Selbstkontrolle Kollegen aus der eigenen Einrichtung oder aus der Nachbareinrichtung Kontrollen durchführen, muss gesichert sein, dass diese Form der Kontrolle auf Akzeptanz stößt, dh dass das dazu nötige Vertrauen untereinander hergestellt ist Für das Vertrauensverhältnis einer Führungskraft zu ihren Mitarbeitern ist das Ausmaß an Kontrolle, die Art der Durchführung und der Umgang mit den Ergebnissen von ganz entscheidender Bedeutung Das sollte nicht dazu führen, dass die Führungskraft aus Sorge um das Vertrauensverhältnis zu wenig oder sogar gar nicht kontrolliert, sondern dass sie mit Kontrollen angemessen, begründet, transparent und lernorientiert umgeht Dazu gehört auch, dass die Führungskraft angemessen sanktioniert, wenn bei Kontrollen Regelverstöße oder schwere fachliche Versäumnisse zutage treten Denn das Vertrauen in eine Führungskraft umfasst auch, dass Mitarbeiter sicher sein können, dass Regelverstöße und schwere fachliche Versäumnisse entsprechend geahndet werden Geschieht dies nicht, werden die Umsetzung wichtiger Organisationsregeln und fachlicher Qualitätsstandards in das Belieben des einzelnen Mitarbeiters gestellt Mitarbeiter erwarten, dass eine Führungskraft neben einem lernorientierten Verhalten genau dies nicht zulässt Wenn die Führungskraft in diesem Sinne klar und transparent handelt, werden Mitarbeiter erleben, dass Kontrollen nicht allein ein notwendiges Übel sind, sondern für die fachliche Entwicklung des Mitarbeiters und die fachliche und wirtschaftliche Entwicklung der Organisation unabdingbar sind Literatur Brandes, Dieter (2010): Einfach managen Klarheit durch Verzicht der Weg zum Wesentlichen 3 aktualisierte und überarbeitete Auflage München: Redline Verlag Luhmann, Niklas (1989): Vertrauen Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität 3 durchgesehene Auflage Stuttgart: Enke Verlag Malik, Fredmund (2001): Führen-Leisten-Leben Wirksames Management für eine neue Zeit München: Heyne Verlag Sprenger, Reinhard (2012): Radikal führen Frankfurt am: Campus Verlag Ev Johanneswerk ev Seite 7 von 7